系统集成项目管理工程师-辅助管理知识及项目管理-十大知识领域要点课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020年上半年,项目管理辅助管理知识及项目管理,十大知识领域要点串讲,系统集成项目管理工程师,1,件,件,件,考试简,介,资格设置,2,件,考试简,介,合格人员证书,3,考试题型,题型,数量,考试时间,做题时间,分数,单选题,75题,9:00-11:30,150分钟,75分,案例题,4题,14:00-16:30,150分钟,75分,4,考试简,介,40,分,30,分,考试大,纲,项目管理知,识,P,M,P,十大知识领,域,项目立项与招投,标,合同管,理,配置管,理,收尾管,理,法律法规：如合同法、招标投标法,等,信息技术知,识,软件开发技,术,网络工程技,术,系统集成技,术,新技术：物联网、云计算、大数据、智慧城市、人工智能、区,块,链、,5G,等,信息安全技,术,国家标准：如,GB/T12060,等,专业英,语,5,分,5,第四,章,项目管理一般知,识,什么是项目?什么是项目管理?,1.项目是为达到特定的目的，使用一定资源，在确定的期间内，为特定发起 人提供独特的产品、服务或成果而进行的一系列相互关联的活动的集合。,2.项目的约束性目标也叫管理性目标，项目的成果性目标也称项目目标。,3.项目目标遵循 SMART原则 Specific(具体的、 Measurable(可测量,的)Attainable(可达到的)、 Relevant(相关性的)、Time- bound(有明确时限 的)。,4.项目通常是实现组织战略计划的一种手。,5.项目特点：临时性、独特性、渐进明细。,(,P177,),6,师,(,P180,),6.,传统概念认为时间、成本和质量为制约项目成功的三约束。近几年观点认为是范围、,时,间和成本。最新观点是范围、时间、成本和质量,4,方面的约,束,7,项目管理包括,4,域,：,核心知识域：包括整体管理、范围管理、进度管理、 成本管理、质量管理和信息,安,全管理。保障域：人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息文档,),与配 置管理、知识产权管理、法律法规标准规范和职业道德规范。伴随域：包括变更,管,理和沟通管理。过程域：包括可研与立项、启动、计划、实施、监控和收尾等,。,8.,标准,（P182）：,一致同意建立并由公认的机构批准的文件，该团体提供通用的和可重,复,使用的规则、指南、活动或其结果的特征，目的是在特定的背景下达到最佳的秩序。法规： 政府强制的要求,。,9.,三方一法：建设方、承建方、监理方；项目管理方法,。,7,10.,工,信部在,推进项目管理方面措施,：,实施计算机信息系统集成资质管理制度,；(,乙方,资,质,),推行项目经理制度；,(,乙方人员,),推行信息系统工程监理资质管理制度；,(,监理资质,), 推行信息系统工程监理工程师管理制度。,(,监理人员,),11.,项,目经理和,系统集成资质,由中国电子信息行业联合会负责管理；监理由中国电子企业,协,会负责管理,。,12.,项目经理素质：,足够的知识；丰富的项目管理经验；良好的协调和沟通能力； 良好的职业道德；一定的领导和管理能力,；,13.,项,目管理团队必须明确项目的干系人，确定其需求，然后对这些需求进行管理和施加,影,响，确保项目取得成功,。,14.,关键干系人,除客户和用户外，包括：项目经理；执行组织；项目团队及其成员,；,项目发起人；职能经理；影响者；项目管理办公,室,8,(,P191),15.,解,决项目干系人之间的不同意见应该以使,客户满意,为主。但是,，,这并不意味着可以忽视其他项目千系人的要求和期望。找到对分歧,的,恰当解决方案，是对项目经理主要的挑战,。,16.,项目管理系统,是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和,过,程组之集合。可以是正式的或非正式的,。,17.,事,业环境因,素,实施单位的企业文化和组织机构；国家标准或行业标准,；,现有的设施和固定资产等；实施单位现有的人力资源员的专,业,和技能，人力资源政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评,估,和培训记录等；当时的市场状况；项目干系人对风险的承,受,力；行业数据库；项目管理信息系统,(,可能是工具，也可能,是,软件，总之能帮助人们管理项目,),。,18.,组,织过程资产,：,(1),过程和程序：组织的标准过程；标准指导方针、模板、,工,作指南；用于满足项目特定需要的标准过程的修正指南；,组,织的沟通要求，汇报制度项目收尾指南或要求；财务控制,程,序；问题和缺陷管理程序；变更控制程序；风险控制程序,；,批准与发布工作授权程,序,(,2,),组织的全部知识：项目档案；过程测量数据库；经验,学,习系统；问题和缺陷管理数据库；配置管理知识库；财,务,数据库,。,9,(,P194),项目组织方,式,1.,以,项目为基础的组织,是指他们,的业务,主要由项目组成，分两大类：主要收入源自依照合,同,为他人履行项目的组织；按逐个项目进行管理的组织,。,2.,项,目经理必须和组织结构内,所有干系人,进行有效沟,通,3.,项目经理的权利,由小到大：职能型、弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵、项目型,。,4.,职,能部门的经理简称部门经理。,职能型组织优点,：便于知识、技能和经验交流；清晰,的,职业生涯晋升路线；沟通、交流简单、责任和权限清晰；重复性工作为主的过程管理。,缺,点：职能利益优先于项目；组织横向之间联系薄弱，部门间沟通、协调难度大；项目,经,理缺少权利、权威；项目管理发展方向不明，缺少项目基,准,5.,项目型组织优点,：责权分明，利于统一指挥；目标明确单一；沟通简洁、方便；,决,策快。缺点：管理成本过高；项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识共享；员工,缺,乏事业上的连续性和保障,。,6.,矩阵型组织缺点,：管理成本增加；多头领导；难以监测和控制；资源分配与项目,优,先的问题产生冲突；权利难以保持平,衡,10,(,P199200),7,.,基于项目的组织,(,Project-Based,Organization，PBO),是指建立临,时,机构来开展工作的各种组织形式。采用,PBO,可以减轻组织中的层级,主,义和官僚主义因为,PBO,中，考核工作成败的依据是最终结果。在,PBO,中，大部分工作都被当作项目来做，按项目方式，可以在整个公司,层,面采用,PBO，,也可以在多公司财团或网络组织中采用,PBO；,某个部,门,或分支机构内部采用,P,B,O,。一些大型的,P,B,O,可能需要职能部门的支持,。,8.,可,以为一个项目设立一个,PMO,，,可以为一个部门设立一个,PMO，,也,可以为个企业设立一个,PMO，,这三级,PMO,可以在一个组织内同时,存,在,。,9.PMO,关注于,其,内部的项目或子项目之间的协调,计划、优先级和执,行,情况,。,10.,PMO,有支持型、控制型、指令型,3,种,；支持型,：PMO,担当顾问,角,色。控制型：,P,M,O,不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求,项,目服从,PMO,的管理策略。指令型,：PMO,直接管理和控制项目,。,11.,项目经理和,PMO,区别,：项目经理和,PMO,追求不同的目标；,项,目经理完成特定成果性目标，,P,M,O,工作目标包括组织级观点；项,目,经理关注特定的项目目标，,P,M,O,管理大型项目范围的变化；项目,经,理控制赋予项目的资源，,P,M,O,对所有项目之间共享的资源进行优化,使,用；项目经理管理中间产品的范围、进度、费用和质量，而,P,M,O,管,理整个风险、整体机会和所有项目依赖关,系,12.PMO,可以存在于任何组织结构中,。,11,(,P202205),三、项目生命周,期,1.,项目生命周期,从技术上分：立项,(,系统规划,),、开发,(,系统分析、系,统,设计、系统实施,),、运维、消亡,4,个阶段；从管理活动分：启动、计划,、,执行、收尾,4,个阶段，监控覆盖全过程,。,2.,在,条件许可或涉及的风险可以接受时，下一阶段可以在前一阶段,完,成前开始，这种部分重叠的做法叫,快速跟踪管理技术,。,3.,项,目,生命周期描述文件,可以是概要的，也可很详细。非常详细的,生,命周期描述。可能包括许多表格、图表和检查单。生命周期描述应,结,构清晰，便于控制,。,4.,大,多数,项目生命周期共同特征,：在初始阶段，成本和人员投入水,平,较低，中间阶段达到最高，项目接近结束时快速下降,。,5.,信息系统项目生命周期详细,划分为：可行性分析、业务流程优化,或,变革、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统,测,试、系统实施、系统试运行、验收等阶段。还包括验收后的协调运,营,与维护、系统退役等阶段,。,6.,项目阶段结束前,，一般要对完成的工作和可交付物进行技术或设,计,评审,，根据评审结果，以决定是否接受，是否还要做额外的工作或,是,否要结束这个阶段,。,7.,假,如一个项目交付特定的产品，那么该产品的生命周期比项目生,命,周期更长,。,12,件,课,鹏,四、典型生命周期模,型,瀑,布模,型,6,个,阶段,：计划、需求分析、设计、 编码、测试、运行维护,。,使用条件,：,项目需求明确、充分了,解,拟交付的产品、有厚实的行业实践经验、 或者整批一次性交付产品有利于干系人,。,瀑布模型特点,：从上一次开发活,动,接受其成果作为本次活动的输入；,利,试用这一活动，实施本次活动应完成的工 作内容；给出本次活动的工作成果,，,作为输出传给下一项开发活动；对,本,次活动实施工作成果进行评审,。,13,(2),迭,代模,型,1.,每,次,迭代涉及的过程都,包括不同比例的所有活,动,2.,RUP(,Rational,unified,process，,软件统一过程,),是迭代模型的一种,，,用二维坐标描述，横轴表示时间，包括周期,(,Cycle),、阶段,(,Phase),、,迭代,(,Iteration),、里程碑,(,Milestone)；,纵轴表示自然的逻辑活动,，,体现开发过程的静态结构，包括活动,(,Activity),、产物,(,Artifact),、,工作者,(,Worker),、工作流,(,Workflow),3.,RUP,的,生命周期,被分解为,4,个,顺序阶段：初始阶段,(,Inception),、,细化阶段,Elaboration),、构件阶段,(,Construction),、交付阶,段,(,Transition),。初始阶段,-,系统地阐述项目的范围、确定项目的边界,；,细化阶段一分析问题领域，建立体系结构并选择构件，编制项,目,计,划,4.,使用条件,：组织需要管理不断变化的目标和范围，组织需要降,低,项目的复杂性或者，产品的部分交付有利于一个或多个干系人,，,且不会影响最终或整批可交,付,成果的交付。,大型复杂项目通常采用迭代方式来实施,。,14,(3),敏,捷方,法,1.,概,念：是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法，软件,项,目的构建,被切分成多个子项目，,适用于,一开始并没有或不能完,整,地确定出需求和范围的项目，,或者需要应对快速变化的环境，,或,者需求和范围难以事先确定，或者能够以有利于干系人的方式,定,义较小的增量改进,。,2,目,的：在于应对大量变更，获取干系人的持续参与,。,15,(4)V,模,型,：,需求分析,(,验收测试,)-,概要设计,(,系统测试,)-,详细设计,-,验收测试,-(,集成测试,)-,编,(,单元测试,),。,(5),原,型化模,型,1.,原,型化模型是为弥补瀑布模型的不足而产生的，第一步建造一个快速原型第二步在原,型,基础上开发出用户满意的产品,。,2.,对于复杂的大型软件，开发一个原型往往达不到要求，为减少开发风险，在瀑布模型,和,原型化模型的基础上的演进，出现了螺旋模型以及大量使用的,RUP,。,16,(6),螺,旋模,型,1.,概,念：是一个演化软件过程模型将原型实现的迭代特征与线性顺序,(,瀑布,),模型中控制的,和,系统化的方面结合起来，使得软件的增量版本的快速开发成为可,能,2.,四,个阶段：制定计划、风险分析、实施工程、客户评估,。,3.,强,调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统,。,4,风,险分析分为,3,步,：评价方案、识别风险、消除风险,。,17,(,P213219),五、单个项目的管理过,程,1,把一个,项目管好，需要,4,种过程：,技术类过程：有需求分析、总体设计、编码、测试布线,、,组网等；管理类过程：分为启动、计划、执行、监控和收尾过程组；支持类过程：如配,置,管理过程；改进类过程：总结经验教训、部署改进,等,2,.PDCA:,(Plan-Do-Check-Act,cycle）,3.,项目管理过程组,：启动过程组；计划编制过程组；执行过程组；监督与控制过程组,；,收尾过程,组,4.,并,不是所有的交互过程都会运用在所有项目中,。,5.,项目信息,：,工作绩效数据：在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结,果,和测量值。如：工作完成百分比、质量和技术绩效测量值、进度活动的开始和结束日期、变,更,请求的数量、缺陷数量、实际成本和实际持续时间等,。,工作绩效信息：从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到,的,绩效数据。如：进度绩效指数、可交付成果的状况、变更请求的执行状况、预测的完工估算,。,工作绩效报告：为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息,所,形,成,的实物或电子项目文件。如：状态报告、备忘录、论证报告、信息礼记、电子报表、推荐意,见,或情况更新,。,6.,项目的,5,个管理过程组和项目管理知识领域映射关系,.,18,件,件,鹏,师,19,20,件,下图中的项目组织结构属于,（,练,习,）,。,2017,下,-,上午,29,A.,项目型组,织,B,.,职能型组,织,C,.,弱矩阵型组,织,D,.,强矩阵型组,织,21,第五,章,项目立项管,理,一、项目建,议,1.,项,目建议书,(,Request,for,Proposal，RFP),是,甲方,的申请文件，对拟,建,项目提出的总体设想，项目依次完成项目建议书的编写、申报、审,批,等环节，才能进入后续的可行性分析阶段的工作,。,2.,项目建议书,，又称立项申请书，是项目筹建单位或项目法人，提出,的,某一种具体项目的建议文件,。,3.,项,目建设单位可以规定对于规模较小的系统集成项目,省略,项目建议书,，,而将其与项目可行性分析阶段进行合并,。,二、项目可行性分,析,1.,项,目,可行性研究内容,：投资必要性；技术可行性；财务可行性,；,组织可行性,;,经济可行性；社会可行性；风险因素及对策,。,2.,项目可行性研究阶段,：杋会可行性研究：对投资项目或投资方向,提,出建议，寻找最佳的投资机会。初步可行性研究：是介于机会可,行,性研究和详细可行性研究的一个中间阶段，如果就投资可能性进行,了,项目机会研究，那么项目的初步可行性研究阶段往往,可以省去,。,详,细可行性研究：特别是大型的或比较复杂的项目需要,。,3.,初步可行性研究出现的,4,种结果,：背定,-,直接上马；肯定，转入,详,细可行性研究；展开专题研究；否定,-,立刻下,马,4.,项,目审批部门委托有资质的咨询机构评估后,审核批复,，或报国务院,审,批后下达批复,。,5.,项,目评估指项目可行性研究的基础上，由,第三方进行评价,、分析和,论,证，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据,。,（,P227,）,22,第五,章,项目立项管,理,三、项目审批,项目审批部门对系统集成项目的项目建议书、可行性研 究报告、初步设计方案和投资概算的,批复文件是后续项 目建设的主要依据,。批复中核定的建设内容、规模、标 准、总投资概算和其他控制指标原则上应严格遵守。,内容有重大变更的，应重新报批项目建议书；投资超出 己批复,总投资额度1,0%的,，应重新报批可行性研究报告；,未超出已批复总投资额度,10%,的，对调整部分进行补充 说明。,23,第五,章,项目立项管,理,四、项目招投,标,1.,国,有资金占控股或者主导地位的依法必须进行招标的项目，,应,当公开招标；,下列情形可以邀请招标,：需要采用不可替代的专 利或者专有技术；采购人依法能够自行建设、生产或者提供,；,已通过招标方式选定的特许经营项目投资人依法能够自行建设、 生产或者提供；需要向原中标人采购工程、货物或者服务，,否,则将影响施工或者功能配套要求；国家规定的其他特殊情形,。,2.,资,格预审文件或者招标文件的,发售期不得少于,5,日,；通过资格,预,审的,申请人少于,3,个,的,，应当重新招标。投标保证金不得超过,招,标项目估算价的,2%,，,招标保证金有效期应当与投标有效期一致,。,招标人可以自行决定是否编制标底，且,只能有一个标底,，必须,保,密。招标人设有最高投标限价的，应当在招标文件中明确最高,投,标限价或者最高投标限价的计算方法，招标人,不得规定最低投,标,限价,。招标人不得组织单个或者部分潜在投标人踏勘项目现场,。,（,P229,）,24,3.,对技术复杂或者无法精确拟定技术规格的项目,，招标人可以分,2,个,阶段招标,第一阶段，,提,交不带报价的技术建议，招标人编制招标文件；第二阶段，向提供第一阶段技术建议的,投,标人提供招标文件，投标人按照要求提交包括最终技术方案和投标报价的投标文件,。,4.,选定承建方要求,：,(1),能最大限度满足招标文件中规定的各项综合评价标准,。,(2),能满足招标文件的实质性邀请，投标价格最低，但低于成本者除外,。,(,3),中标通知书发出,30,天,内，需要订立书面合同，且不得订立违背合同实质性内容的其 他协议,。,(4),书面报,告,依法必需招标的，确定中标人,15,天,内，必需书面报告上级主管政府采购法规定，签 订合同后,7,天,内，书面备案,。,(5),中标通知书对招标人和中标人具有法律效,力,25,5.,招投标要求,招标文件发售期,不少于5日,投标保证金,=2%，有效期与投标有效期一致。,投标截止时间,必段将投标书送达投标地点,邮寄投标,以邮寄到达为准，不以邮戳为准,投标人数少于3个,重新招标,评标人数,5人以上单数，专家不少于总数2/3,履约保证金,不超过中标合同10%,中标公示期,不得少于3日,中标通知书发出30天内,需要订立书面合同,中标人15天内,必需书面报告上级主管,签订合同后7天内,书面备案,26,五、项目合同谈判与签,订,1,合,同谈判的方法一般先谈技术条款，后谈商务条款,。,2,合,同的条款一般应包括：当事人的名称和地址、标的、数量、质量、价款和报酬、履行,期,限、地点和方式、违约责任和解决争议的方法等,。,3.,如,果中标人不同意按照招标文件规定的条件或条款按时进行签约，招标方有权宣布该,标,作废而与第二最低评估价投标人进行签约，或请示有关管理部门之后宜布本次招标无效， 而重新组织招标,。,六、供应商项目立,项,1.,系,统集成供应商所应承担的合同责任发生了转移，由组织转移到了项目组。一般来说,，,系统集成供应商主要根据项目的特点和类型，决定是否在组织内部为所签署的外部项目单 独立项,。,2.,内,部立项主要原因：通过项目立项方式为项目分配资源；通过项目立项方式确定,合,理的项目绩效目标；以项目型工作方式，提升项目实施效率,。,3.,项,目内部立项时包括内容：项目资源估算；项目资源分配；准备项目任务书； 任命项目经理,。,（,P236,）,27,客户,(,建设方）,系统集成供应商,（承建方）,项目团 队,（买方）,项目团 队（买 方）,甲方,乙方,招标、投标、签合同,内部立项,材料供应商,（卖方）,招标、投标、签合,同,28,练,习,13.,在,(,),时,，可以不进行招标,。,2018,上,-,上午,34,A.,需要采用不可替代的专利或者专有技,术,B,.,项目全部或部分使用国有投资或国家融,资,C.,采购大型关系公共安全的基础设,施,D.,使用国际组织或外国政府贷款、援助资,金,29,件,件,件,第六章项目整体管,理,30,一、项目整体管理概述,1,.项目整体管理,6,个过程：制定项目章程；制定项目管理计划；指导 与管理项目工作；监控项目工作；实施整体变更控制；结束项目或 阶段,2.,项目整体管理是项目管理的核心，寻找最佳平衡点。,3,.项目整体管理涉及,4,个方面：各分目标之间的集成；各项目干系人之 间的集成；各专业工作之间的集成；各过程之间的集成。,4.,作为整合者，项目经理必须：与项目干系人主动沟通；干系人之间寻,找平衡点；达到各种需求间的平衡,31,件,(p246),二、制定项目章,程,1,项,目章程宣告一个项目的,正式启动,，项目经理的任命，进行总体性的描述。由高层管理,者,发布项目章程，授权项目经理为实现项目而动用组织资源。项目经理可以起草项目章程,。,如果对项目章程需要修改，只有管理层和发起人有权进行变更,。,2,项目章程作用,：确定项目经理；正式确认项目的存在；制定项目的总体目标；,把,项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来,。,3,工作说明书,(,Statement,of,work，SOW),是对项目需交付的产品、服务或输出的叙述性说明,。,包括内容：业务需求；产品范围描述；战略计划,。,32,4.,项,目章程主要内容：概括性的项目,描,述和项目产品描述；项目,目,的或批准项目的,理,由；项目的,总,体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求；可测量的项目,目,标和相 关的成功标准；项目的主要风,险,，如项目的主要风险类别；总体里程,碑,进度计划； 总体,预,算；项目的,审,批要求，即在项目的规划、执行、监控和收尾过程中，应该由谁来 做出哪种批准；委派的项目经理及其职责和职,权,；发起人或其他批准项目章程的人员 的姓,名,和职权。,(,描目总目险碑预审权名,）,三、制定项目管理计,划,33,1.,项,目管理计划概,念,:,是综合性的计划，是整合一系列分项的管理计划和其他内容的结果,，,用于指导项目的执行、监控和收尾工作。（必须是充分听取干系人意见自下而上制订出,来,的,）,2.,项,目管理计划制订步骤,：制订各自分项计划；收集分项计划，整合成项目管理计划,；,执行和监控工作；提出变更并审批；实施变更，更新项目管理计划,。,3.,项,目管理计划可以是概括的或详细的，可以,包含一个或多个辅助,计划，辅助计划包括,：,范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进 计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人管理计 划等,。,4.,在,项目工作中，实际上需要,2,种,计划,：关于,技术工作的计划和管理工作的计划,。除极少,数,非文件类的成果以及属于项目管理计划的内容以外，都是项目文件的组成部分。项目文,件,中既有计划阶段的编制文件，也有执行和监控阶段产生的文,件,34,件,四、指导与管理项目工,作,1,指,导和管理项目工作还须对项目所有变更的影响进行审查，包括,:,纠正措施,(,是针对实际已经出现的偏差,)；,预防措施,(,针对将来可能出现的偏差,)；,缺陷补救,(,产品或产品组件，缺陷补救措施只针对项目质量 问题,),2,更,新：对正式受控的项目文件或计划等进行的变更,。,（,P,253,）,35,师,五、监控项目工,作,1,监,督贯穿于整个项目,；,(,P,255),36,2.,分,析技术包括,：,回归分析：确定两种或两种以上变数间相互依赖的定量关系的一种统计分析方法,。,分组方法：划分为若干个不同性质的组，使组内的差异尽可能小，组间的差异尽可 能大,。,因果分析，又称鱼刺图,。,根本原因分析,：(RCA),一项结构化的问题处理法，用以逐步找出问题的根本原因并,加,以解决，而不是仅仅关注问题的表征。常用的工具：因果图、头脑风暴法、因果分析,。,预测方法：如，假设情景分析、模拟,(,蒙特卡洛分析,),等,。,失效模式与影响分析,(,F,M,E,A,),：早期阶段，识别过程的可能失效情形，以及旦发生这 种失败情形时造成的影响,。,故障树分析,(FTIA)；,储备分析,。,趋势分析：又称趋势预测法，包括趋势平均法、指数平滑法、直线趋势法、非直线 趋势法,。,(,P,255),37,件,六、实施整体变更控,制,1,实,施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目的,任何干系人都可,以,提出,变更请求但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入,变,更管理以及配置管理,信息系统中,。,2,通,过,变更控制委员会和变更控制系统,来完成，整体变更控制不,只,是变更控制委员会的事情，也是项目经理和项目团队的事情。,原,因：变更控制委员会由主要项目干系人的代表所组成的一个,小,组，项目经理可以是成员之一，不是组长。变更控制系统是,指,关于变更管理的一系列正式的书面程序，包括文档、跟踪系统,和,变更的批准层次等,。,3,实,施整体变更控制过程中的部分配置管理活动：配置识别； 配置状态记录配置核实与审计,。,（,p260),38,七、结束项目或阶,段,1.,本,过程的主要作用：总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新,工,作而释放组织资源,。,2.,在,结束项目过程中，虽然也需要,获得项目发起人或客户,对项目产品,、,服务或成果的,最终验收,，,这个验收主要是一个必需的程序，是一个形,式,上的验收而非实质性技术验收。真正的技术验收早在范围核实过程中,已,经完成,。,3.,行政阶段,主要工作包括：产品核实；财务收尾；更新项目记录,；,总结经验教训；进行组织过程资产更新；解散项目团,队,4.,行,政收尾产生结果：对项目产品的正式接受；完整的项目档案,；,经验教训总结；资源释放,。,5.,行政收尾与合同收尾有联系又有区别,，联系在于：都需要进行产品,核,实，都需要总结经验教训，对相关资料归档、更新组织过程资产。区别,：,行政收尾是针对项目和项目各阶段，项目要进行一次行政收尾,，,且项目阶段结束时都要进行行政收尾；而合同收尾是针对合同,的,合同收尾发生在行政收尾之前，先要进行采购审计和合同收尾,，,然后进行行政收尾,。,行政收尾要由项目发起人或高层管理层给项目经理签发项目阶,段,结束的书面确认，而合同收尾则要由买方向卖方签发合同结束的,书,面确,认,39,师,件,第七,章,项目范围管,理,40,）。,2,018,下-上午,3,9,1,.,项目管理计划不包括（,A.,变更管理计划,B.变更日志,C,.,配置管理计划,D,.,范围基准,41,件,一、项目范围管理主要过程,(6,个,),1,编,制范围管理计划过程,；2.,收,集需求,；3.,定,义范围,；4.,创,建工作,分,解结构,5.,确,认范围,；6.,范,围控制,。,二、编制范围管理计划过,程,1,范围管理计划是,项目或项目集管理计划的组成部分，描述了如,何,定义、制定、监督、控制和确认项目范围。范围管理计划可以,是,正式或非正式的，非常详细或高度概括的,。,2.,如何定义范围,：制定详细项目范围说明书；根据详细项目,范,围说明书创建,WBS；,维护和批准工作分解结构,(WBs)；,正式,验,收已完成的项目可交付成果；处理对详细范围说明书或,W,B,S,的,变 更,。,（,p269270),42,件,三、收集需,求,1.,需求管理计划,是项目管理计划的组成部分，描述了如何分析、,记,录和管理需求以及阶段与阶段间的关系对管理需求的影响,。,2.,需求文件内容,包括：业务需求；干系人需求；解决方案,需,求；项目需求；过渡需求；与需求相关的假设条件,。,3.,访谈,是通过与干系人直接交谈来获取信息的方法,.,4.,焦点小组,目的是针对,“,焦点,”,获取有价值的意见,。,5.,引导式研讨会,是通,过,邀请主要的跨职能,干,系人,一,起参,加,会议,，,对产品需求进,行,集中,讨,论,与,定,义。,（,p270273),43,（,p270273),6.,群体创新技术,（,Group,Creativity,Technique,）,是指,组,织,一些群,体,活动来识,别,项目,和,产,品,需求,包括头脑风暴法、名义小组技术,、,概念,/,思维导图、亲和图等,。,7.,群体决策技术,达成意见有：,一致同意,大多数原则,相对,多,数原则,独裁,。,8.,问卷调查,是指设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息,。,9.,观察,（Observation）,是指直接观察个人在各自的环境中如何,开,展工作和实施流程,。,10.,原型法,（,Prototype,）,是一种根据干系人,初,步需,求,，利,用,产品,开,发,工具，快速地建立一个,产品模型,展,示,给干,系,人，,在,此基,础,上,与,干,系人交流，最终实现干系人需求的,产,品快,速,开发,的,方,法,。,11.,标杆对照,标,杆,对照,（,Benchmarking,）,将,实际,或,计划,的,做法,与其,他,类似组织,的做法,.,12.,系统交互图,是,对产品范围的可视化描绘，显示人机交互方式,。,13.,文件分析,（Document,Analysis）,就是通过分析现有文档，,识,别与,需求相关的信息来挖掘需求,。,44,（,p270273),1.,需求管理计划,是项目管理计划的组成部分，描述了如何分析、,记,录和管理需求以及阶段与阶段间的关系对管理需求的影响,。,2.,需求文件内容,包括：业务需求；干系人需求；解决方案,需,求；项目需求；过渡需求；与需求相关的假设条件,。,3.,访谈,是通过与干系人直接交谈来获取信息的方法,.,4.,焦点小组,目的是针对,“,焦点,”,获取有价值的意见,。,5.,引导式研讨会,是通,过,邀请主要的跨职能,干,系人,一,起参,加,会议,，,对产品需求进,行,集中,讨,论,与,定,义。,6.,群体创新技术,（,Group,Creativity,Technique,）,是指,组,织,一些群,体,活动来识,别,项目,和,产,品,需求,包括头脑风暴法、名义小组技术,、,概念,/,思维导图、亲和图等,。,7.,群体决策技术,达成意见有：,一致同意,大多数原则,相对,多,数原则,独裁,。,45,（,p270273),8.,需求跟踪矩阵,是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交,付,成果的一种表格。需求跟踪矩阵确保需求文件中被批准的每项,需,求在项目结束的时候都能交付,。,46,四、范围定,义,1.,定义范围,是制定项目和产品详细描述的过程。其主要作用是明,确,所收集的需求哪些将包含在项目范围内哪些将排除在项目范围外， 从而明确产品、服务或成果的边界,。,2.,范围说明书,是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约,因,素的描述。详细的范围说明书或引用的文档通常包括以下内容,：,项目,目,标；产品范围,描,述；项目,需,求；项目,边,界；项 目的可交付成,果,；项目的,制,约因素；,假,设条件。（目描需,边,果制假,）,件,47,件,五、创建工作分解结,构,是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。工作分解结,构,(WBS),是项目管理的基础,。,1.,工,作分解结构对项目管理意义：相关人员对项目一目了然；保证了项目系统性和,完,整性；建立完整的项目保证体系；明确项目工作，便于责任划,分,2.WBS,最,底层的工作单元被称为工作包，是我们进行进度安排、成本估算和监控的基础,。,内容包括：项目的全部工作都必须包含在工作分解结构当中；编制需要所有项目干系 人的参与；逐层向下分解的，每条分支分解层次不必相等，一般控制在,3-6,层,.,48,（,p283,）,3.,工,作分解结构中的要素应该是相对独立的，要尽量减少相互之间的交叉,。,4.,常,用工作分解结构形式：,分级的树型结构：层次清晰、非常直观、结,构,性强但是不容易修改，一般在一些小的项目。表格形式：反映出项目所,有,的工作要素，直观性较差。但在一些大型的、复杂的项目中使用还是较多的,。,5.,里,程碑,=,具,体时间,+,在,这个时间应完成的事件,。,6.,工,作包,：建议工作包的大小应该至少需要,8,个,小时来完成，而总完成时,间,也不应该大于,80,小,时,。,7.,控,制账户,：是一个管理控制点，在该控制点上，把范围、预算、实际成,本,和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效。控制账户在,W,B,S,中,选定的 管理节点上，每个控制账户可能包括一个或多个工作包，但是一个工作包只 能属于一个控制账户,。,8.,具有下列特征,之一，就可能被当作工作包：规模较小，可以在短时间,(80,小时,),完成。从逻辑上讲，不能再分了。所需资源、时间、成本等已,经,可以比较准确地估算，已经可以对其进行有效的时间、成本、质量、范围,和,风险控制,。,9.,编码设计,对于,WBS,来,说是个关键技术，进行编码设计时必须仔细考虑收,集,49,10.,把,这个项目工作分解为工作包，,需要以下活动,：识别和分析可,交,付成果及相关工作；确定,WBS,的,结构和编排方法；自上而下逐,层,细化分解；为,wBS,组,件制定和分配标识编码；核实可交付成果,分,解的程度是否恰,当,11.,工,作分解结构应把握原则,：避免遗漏必要的组成部分；避免,交,叉从属相同层次的工作单元应用相同性质；应能分开不同的责,任,者；便于项目管理计划需要；应该具有可比性，是可管理的，,可,定量检查的；应包括项目管理工作，包括分包出去的工作,。,12.,范,围基准：,经过批准的范围说明书、工作分解结构,(WBS),和相应,的,W,B,S,词,典组成了范围基准。工作分解结构每向下分解一层，代表着对 项目工作更详细的定义。把每个工作包分配到一个控制账号，并根,据,“,账户编码,”,为工作包建立唯一标识，是创建,W,B,S,的,最后步骤。控制账 户设置在,WBS,中,选定的管理节点上,。,13.,三,种分解,wBS,结,构的方法,:,使用项目生命周期的阶段作为分解的,第,一层，而把可交付物安排在第二层把项目重要的可交付物作为分,解,的第一层把子项目安排在第一层，再分解子项目的,WBS,50,件,（,p286,）,六、项目范围确,认,确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程,。,1.,确认范围过程,与,控制质量过程的,不同之处在于，前者关注可交付成果的,验,收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通 常先于确认范围过程，但二者也可同时进行,。,2.,确,认范围的一般步骤：确认范围的时间；需要哪些投入；正式被,接,受的标准和要素；范围会议的组织步骤；组织确认范围会,议,3.,项,目干系人进行确认范围时，检查的,6,个,方面问题：可交付成果是否确,实,的成果是否有明确的里程碑；是否明确质量标准；审核或者承诺是,否,表达清晰；是否覆盖了所有活动；风险发生概率，是否能够降低,。,51,（,p288289,）,4.,确,认范围完成时，应当对确认中调整的,WBS,及,WBS,词,典进行更新,。,5.,验,收的可交付成果应正式签字批,准,七、项目范围控,制,范围控制是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。,涉及到影响引 起范围变更的因素，确保所有被请求的变更、推荐的纠正措施或预防措施按照项目 整体变更控制处理，并在范围变更实际发生时进行管理,。,1.,需求基线定义,了项目的范围。每次需求变更并经过需求评审后，都要重新确,定,新的需求基线。随着项目的进展，需求基线将越定越高，容许的需求变更将越来 越,少,2.,偏差分析,是一种确定实际绩效与基准的差异程度及原因的技,术,52,练,习,以下关于项目范围和产品范围的叙述中，不正确的是,：（40）,。,2016,上,-,上午,40,项目范围是为了获得具有规定特性和功能的产品、服务和结果，而必须完成的项目工,作,产品范围是表示产品、服务和结果的特性和功,能,项目范围是否完成以产品要求作为衡量标,准,项目的目标是项目范围管理计划编制的一个基本依,据,53,师,件,第八,章,项目进度管,理,（,p293),54,件,件,件,第八,章,项目进度管,理,55,第八,章,项目进度管,理,项目进度管理包括,7,个过程：规划进度管理；定义活动；排列活动顺序；估算活动资源；估算活动 持续时间；制定进度计划；控制进度,。,一、规划进度管,理,1.,进度管理计划可以是正式的或非正式的，非常详细或高度概括,的,2.,主要输入：项目管理计,划,3.,主要输出：项目进度管理计划,。,二、定义活,动,1.WBS,中最底层的可交付成果，即工作包。通常还应进一步细分为更小的组成部分，即,“,活,动,”。,2.,滚动式规划：是一种迭代式规划技术，,即近期要完成,的工作在工作分解结构最下层详细规划，而计划,在,远期完成的工作，在工作分解结构高层粗略规划,。,3.,在项目初始阶段，活动属性包括活动标识、,WBS,标识和活动标签或名称；在活动属性编制完成时，包,括,活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系提前量与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素 和假设条件,。,4.,主要输入：进度管理计划,。,5.,主要输出：活动清单；活动属性,，,（,p296,）,56,（,p298),三、排列活动顺,序,1.,前,导图法包括活动之间,4,种,类型依赖关系,：F-S；FF；S-S；S-F,。,2.,前,导图法中，每个结点的活动有几个时间：最早开始时间,(ES)；,最迟开始时间,(LS)；,最早完成时间,(EF)；,最迟完成时间,(LF),。,3.,活,动之间的依赖关系,4,种,组合强制性依赖关系：是法律或合同要求的或工作的内在性,质,决定的依赖关系。往往与客观限制有关。选择性依赖关系：有时又称首选逻辑关系,外,部依赖关系：是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。内部依赖关系：是项目活动,之,间的紧前关,系,4.,主,要输入：活动清单；活动属,性,5,主,要输出：项目进度网络,图,四、估算活动资,源,1.,工,具与技术：专家判断；备选方案分析；发布的估算数据；项目管理软件； 自下而上估,算,2.,主,要输入：进度管理计划；活动清单；活动属性,。,3.,主,要输出：活动资源需求；资源分解结构,。,57,(p308),五、估算活动持续时,间,1.,主,要输入：进度管理计划；活动清单；活动属性；活动资源需求,。,2.,主,要工具与技术：专家判断；类比估算；参数估算；三点估,算,3.,主,要输出：活动持续时间估算,。,4.,类,比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。可以针对整个项,目,或项目中的某个部分，进行类比估算。类比估算可以与其他估算方法联,合,使用。如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目,团,队成员备必要的专业知识，那么类比估算就最为可,靠,5.,参,数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或,持,续时间的估算技,术,6.,三,点估算：期望持续时间,t,e,=(t,0,+4t,m,+t,p,)/6;,标准差,=(t,b,-t,0,)/6,。,7.,应,急储备：已知一未知；管理储备：未知一未知,。,六、制定进度计,划,1.,主,要输入：项目管理计划；活动资源需求；活动持续时间估算,。,2.,主,要工具与技术：进度网络分析；关键路线法；关键链法；资,源,优化技术；建模技术；提前量和滞后量；进度压缩,。,3.,主,要输出：进度基准；项目进度计划,(,横道图、里程碑图、项目进,度,网络图,),；进度数,据,58,(p312),4.,关键路径,是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期,。,天键路径上的活动被称为关键活动。进度网络图中可能有多条关键路径。 正常情况下，,关键活动的总浮动时间为零,。,“,自由浮动时间,”,指不延误任,何,紧后活动的最早开始时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以,从,最早开始时间推迟或拖延的时间量,。,“,总浮动时间,”,计算方法：本活动的最迟完成时间,-,本活动最早完成时,间,“,自由浮动时间,”,计算方法：紧后活动最早开始时间的最小值-本活动,的 最早完成时间,。,5.,关键链法,(,Critical,chain,methods),是一种进度规范方法，允许项目团,队,在任何项目进度路径上设置缓冲,，以应对资源限制和项目的不确定性,。,这种方法建立在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源优化、资源,平,衡和活动历时不确定性对关键路径的影响。引入了缓冲和缓冲管理的,概,念。关键链法不再管理网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的,缓,冲持续时间与剩余的活动链持续时间之间的匹配关系,.,59,师,（,p314),6.,资源优化技术,是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术。包括：,资源平,衡,(,Resources,leveling)，,为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。,资源平衡往往,导,致关键路径改变，,通常是延长。,资源平滑,(,ResourcesSmoothing)，,从而使项目资源需,求,不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑,不会改变项目关键路 径,，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化,。,7.,建,模技术包括：假设情景分析；模拟，蒙特卡洛分析,。,60,(p315),8.,进度压缩包括,：赶工。批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快,关,键路径上的活动。赶工只适合于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位,于,关键路径上的活动。赶工并非总是切实可行，它可能导致风险和,/,或,成本的增加,。,快速跟进。如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可 能造成返工和风险增加。它只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况,。,七、控制进度,（p320),1.,缩短活动工期,方法：赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键,活,动的工期；快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度；使用高素质的资 源或经验更丰富的人员；减少活动范围或降低活动要求；改进方法或技术， 以提高生产效率；加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工,期,2.,主,要工具与技术：,绩效审査,(,趋势分析、关键路径法、关键链法、挣值管理,),；,项目管理软件；资源优化技术；建模技术；提前量和滞后量；进度压 缩；进度计划编制工,具,4.,主,要输入：项目进度计划；工作绩效数据,。,5.,主,要输出；工作绩效信息；进度预测；项目管理计划更,新,61,件,件,件,第九,章,项目成本管,理,62,第九章项目成本管,理,一、概,念,1.,发,生成本失控的原因：对工程项目认识不足；组织制度不健全,；,方法问题；技术的制约；需求管理不,当,2.,项,目成本管理过程：制订成本管理计划；成本估算；成本预算,；,成本控制,。,3.,成,本的类型：可变成本；固定成本；直接成本间接成本；,机,会成本；沉没成本,。,4.,应,急储备通常是基准的一部分，应对,“,已知一未知,”,风险；管理储备不,包,括在成本基准中，应对,“,未知一未知,”,风险,。,基准,=,已知的已知,+,已知的未知,(,应急储备,)；,预算,=,基准,+,未知的未知,(,管,理,储备,),二、制订成本管理计,划,1,主要工具与技术：专家判断；分析技术，可用的技术包括：投资,回,收期投资回报率、内部报酬率、现金流贴现和净现,值,2,成本管理计划包含在项目管理计划中，或是作为项目管理计划的从属,分,计划成本管理计划可以是正式的，也可以是非正式的，可以是非常详,细,的，也可以是概括性的,。,63,(p335),三、成本估,算,1,成本估算主要步骤,：,识别并分析成本的构成科,目,根据已识别的项目成本构成科目，估算每一个科目的成本大,小,分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系,。,2,主要技术与工具,：,专家判断；类比估算，指以过去类似项目的参数值为基础，进行估算，类比估算通,常,成本较低、耗时较少，但准确性也较低。如果以往项目是本质上而不只是表面上类似，,并,且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。参数估算,；,自下而上估算；三点估,算,储备分析；质量成本；项目管理软件；卖方投标分析；群体决策技,术,3.,主要输出：活动成本估算,。,64,四、成本预,算,1.,成,本预算特征：计划性；约束性；控制,性,2.,成,本预算步,骤,将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作,包,将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动,上,确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划,。,3.,工,具与技术：成本汇总；储备分析,(,应急储备和管理储备,)；,专家判断；参数模,型,(,COCOMO,模型,)；,资金限制平衡,。,4.,类,比和参数模型的成本要达到相对可靠的估算结果的前提是：用来建立模型的历史,信,息准确；模型中的参数易于量化；模型可以调整，以便对大项目小项目和各项目阶段 都适用,。,5.,主,要输出：成本基,准,(p342343),65,五、成本控,制,1.