1首都机场集团公司经营管理人员领导cax

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,培养全球领导者,Lieutenant Colonel Todd Henshaw (R), Ph.D.,首都机场集团公司经营管理人员,领导力建设专题培训,全球领导力论坛北京,参观少林寺,学院教授，领袖和管理计划主任,西点军校领袖发展体系设计与实施,24,年军队领导及指挥经验，,6,年教育专员,工商管理硕士，商务学博士,制定“艾森豪威尔领袖发展计划”,(,与哥伦比亚大学合作,),退休，在哥伦比亚大学,/,沃顿商学院教学，为企业提供咨询,领袖发展系统和执行,/,实施,个人背景,宝钢,华为,中石油,中国银行,中国民生银行,中国公安部,广西和南京市,上海市政府,北京首创置业,首都机场集团公司,中国国际航空公司,中国招商银行,中国客户,通用电气,麦肯锡咨询公司,世界经济论坛,高露洁棕榄有限公司,阿尔卡特朗讯,三星集团,波士吨科技,费城保险公司,纽约市教育局,美国客户,教育、培训和鼓舞,学员，使每个毕业生成为以“职责、荣誉、国家”为价值观、品格高尚、尽职尽责的领导者，毕生为国家无私奉献,BE KNOW DO,美国陆军军官学校使命,四年本科教育,美国陆军赞助的奖学金,4,000,名学生,毕业生作为陆军军官在部队义务服役五年,主修课程：理论,/,军事,/,体育，着重进行道德,-,伦理培养,前军校领导者发展体系提供通用框架和理念,西点军校,概况,美国陆军军官学校是美国首屈一指的大学,录取入学率为,10,人中录取,1,人，即,10%,必须由国会任命,潜力衡量,:,智商或理论,领导力,身体素质,社交能力,“,自我选择”承诺的重要性,录取,为什么要制定体系？,统一和协调,文化相辅相成,综合各类系统的一个体系,整合是至关重要的,设计过程和重新设计,假设,各层级领导者的期望,调查与访谈,开发模型,改变方针和文化,“同舟共济”,西点军校领导者发展体系,对领导者的期望,勇气,决策能力,诚信,/,可靠,坚韧不拔,理解士兵、换位思维,专识,/,知识,适应能力,心理弹性,介绍西点军校的培养目标,领导者的,品格,忠诚,换位思维,职责,无私奉献,诚信,个人勇气,勇气,决策能力,正直,/,可靠,坚韧不拔的意志,理解士兵、换位思维,专识,/,知识,适应性,心理弹性,决策,战术专识,情商,战略思考,团队建设,能力,价值观,知道,做,成为,领导者的品格,与价值观和能力挂钩的期望值,通用电气领导者的基本品格,价值观,外部关注,思维清晰,想象力,包容,专识,诚信,能力,解决问题能手,权衡取舍、足智多谋、富有创意、顺境和逆境时的领导者,勇敢者,推回、冒险、勇敢,激励者,为团队注入活力，充满热情,学习者,惩前毖后,管理矩阵,善于推销想法,有效沟通,口头、书面、出席,坚忍不拔,乐观、面对现实、尽职尽责,+,BSC,能力,波士顿科学公司行为,推动价值的创建,清楚市场、经济、客户和技术趋势。确定并将机会最大化，为,BSC,的客户、员工和股东创造价值。,培养和利用各类人才。利用并奖励创新和勇于冒险的行为；鼓励组织内的创新、沟通和协作。,例证行为和结果的可说明性,设定高绩效期望，传达明确的和可衡量的目标。,证明对深思熟虑的和及时的决策的偏重。,要求自己和他人对承诺负责。,通过定期的和建设性的建议来促进学习及提高他人的绩效。,领导变革及管理复杂性,鼓励其他人的参与和承诺来实现共同目标,通过展示影响、领导和激励不同文化、业务和职能障碍及报告主体的团队的能力，来实现超出期望值的成果,在不断变化的企业和全球环境下，保持个人和领导力的活力,寻求不同观点,(,例如，文化、种族、性别、经验等,),来改进决策的质量和实施,在危机情况下，作出快速及专业的响应,在关系复杂和多重任务的环境中进行有效的优先排序及工作分配,维持质量文化和结果,针对会影响产品质量或客户利益的问题，确定、分析根原因并及时采取措施,证明对预防性和积极合规的偏重,在个人和团队层级，符合所有必要培训的规定,证明对监管部门、过程和要求的尊重,是否支持过程和组织效率的持续改进,从成功和失败中学习，以提高决策和行动的质量,证明个人和专业能力,诚信；使用,BSC,的行为规范和核心价值观来指导自己和他人的所有行为,面对问题或顽固抵制时，保持看法、客观性和乐观态度,证明真实性,(,兑现承诺,),，保持重点及推动结果,保持敏锐的理性、合理的判断和常识,寻求并有效整合反馈意见,显示对个人管理和发展以及与他人互动方面的健康的自我意识,证明在面对常态的和不可预测的变化时的心理弹力,你的战略优先事项是什么？,基于此等事项的领导力的要求是什么？,如何为你的组织定义有效的领导力？,你认为他们应当具备哪些能力？,你怎样培养领导者？,抽时间创建你的列表,领导者的期望,在你的组织内？,发展经验,准备就绪,+,反映,=,评估,挑战,支持,+,时间,新的能力和知识,领导者发展,军校领导者发展模型,4,3,2,1,FINAL,目前,/,理想,目前,/,理想,目前,/,理想,目前,/,理想,Current,/,Ideal,军事,6.5,/,10,7.0,/,10,5,/,9,4.5,/,8.8,5.5,/,8.5,智力,5,/,8,5.5,/,8.2,6.0,/,8.1,6.2,/,8,6.5,/,8.2,身体素质,4.3,/,9.2,4.4,/,9,6.0,/,8.8,5.8,/,9,6.2,/,9,人文精神,4.2,/,9.0,5.0,/,8.7,5.5,/,8.5,6.2,/,8.4,6.4,/,8.8,道德伦理,5.4,/,9.5,5.6,/,8.8,6,/,8.5,6.2,/,8.6,6.5,/,8.8,社交,7,/,9,7,/,9,7.1,/,9.2,7.4,/,9.5,8,/,9.2,战斗力,6.3,/,8,6.5,/,7.9,6.6,/,8,7,/,8,7,/,8.5,领导者品格,5.8,/,8,6,/,9.0,6,/,8.5,6.5,/,8,6.8,/,8.2,国家公仆,6,/,8,7.5,/,8.5,7.7,/,9.0,7.8,/,9.2,7.8,/,9.2,职业人士,4.5,/,6,4.4,/,6.5,5,/,6.5,5,/,7,5.5,/,7.4,领导者评估,确定主要差距,确定进展,确定减少值,最后结果,注：根据调查结果，也可以是班级范围的评估,领导力教育,领导地位培训和评估,行为榜样的鼓舞和典范树立,创建一种文化以支持此等活动和行为,我们怎样培养领导者？,教育、培训和鼓励,将西点军校的学习经验应用于企业语境,成为“领导力引擎”，以培养领导和人员著称的公司,创建及嵌入系统,通过领导力形成差异化和竞争力,应用于企业语境,“管理水平是限制强生公司进一步发展的最大瓶颈，也是我们面临的最为严峻的商业问题。”,强生公司前任首席执行官,Ralph Larsen,“,领导力是我们区分于其它企业的关键因素，是我们竞争的方式。”,Lockheed Martin,针对企业领导层的一项长达,10,年的调查发现，至少有,50%,的领导者是不合格的。,针对医院管理层的调查发现，管理者的不合格率高达,60%,。,在一家大型航空机构中，不合格管理者的比例估计达,50%,。,管理水平,竞争优势还是发展瓶颈？,从战略和你所需要的长期的领导者类型入手,确定你需要的领导者的品格,制定两个列表,(,期望,),：能力和价值观,你的 “成为,”,是什么？,你的 “知道,”,是什么？,你的 “做,”,是什么？,如何对领导者进行这些要素的培养？,已落实哪些机制和活动来完成这项工作？,如何将这些要素”嵌入“系统,(,推广、绩效评估、工作说明等,),设计领导力发展体系,组织战略,目前组织能力,领导力能力,整合的领导者发展活动,通往高绩效的路径,定义必需的领导力能力，使公司可以在未来,10-20,年实现战略目标,将领导力实践提升至适当的重视高度,为年轻的人才提供行为标准和发展目标,对领导力文化的发展进行推广,提供方法，为计划分配资源,提供绩效评估范围,为什么要开发模型？,阶段,1 ,准备,检查公司文档和,(,行业、运营实践、人力资源实践、策略,),准备访谈问题和调查,阶段,2 ,数据收集,访谈高层,面向经理的专项小组,调查高层经理和低层经理,教学日,四个阶段,阶段,3 ,数据分析和模型开发,规范访谈和分析调查数据,开发模型，为模型实施提供建议，集成于,CAH,实践和系统,阶段,4 ,结果和建议,结果和模型概览,教学日,与人力资源人员共同实施,四个阶段,Data Collection Process,文化,策略,目前的领导力期望和实践,目前的人力资源和绩效衡量实践,访谈高层,调查高层,和低层经理,面向经理的,专项小组,审阅公司文档,数据收集过程和目标,三个层级的领导力能力和说明,高层领导,高级或中级,主管或低层经理,每个层级包括不同的能力，但是会有交迭,(,中层和高层管理者都包含战略性思考,),每项能力将反映,:,能力的定义,能力对领导者的重要性说明,如何证明能力的说明,针对专门层级的能力组成要素,构成要素的行为,潜力发展活动列表，可用来增加或发展能力,建成的模型是怎样的？,一线经理,中层经理,高层领导,- 战略性思考,- 远见,- 发展,- 决策,- 执行,- 建立关系,- 创新,- 适应性,- 推动结果,各层级的能力,什么是领导力能力？,1 ,学习导向、适应性,2 ,了解文化并利用差异,3 -,心理弹性、乐观、充满活力,4 ,诚实和诚信,5 ,业务敏锐性、专项技能,6 ,适应性,/,灵活性,7 ,建立关系,全球领导力能力,课程设计发展领导者能力,公司的培训应针对各层人员,外部培训和企业内部计划,领导力培养基地,克劳顿维尔,应能适应战略改变,必须包含高层领导力,企业领导者发展教育,跨职能小组,职能改变,全球责任，跨文化,项目组,从生产到员工，或从员工到生产,任何需要新技能的事物，改变对组织的看法,未来/风险没问题吗?,谁在负责发展？,挑战,评估,支持,“,经验”,领导者发展任务分配,嵌入机制,注意力、衡量、控制,对重要实践的回应,行为榜样,/,教练,奖励标准,选择,/,录用标准,强化机制,组织设计,/,结构,工作系统,/,程序,物理布局,故事、传说、神话,正式声明,发展领导力文化,领导者发展体系的企业实例通用电气的领导力教育和发展,我们是全球基础设施、金融及媒体公司，我们接受世界上最艰难的挑战。,我们是通用电气,基础设施,金融,媒体,通用电气能源基础设施,$39B / 22%,通用电气技术基础设施,$46B / 25%,通用电气消费和工业基础设施,$12B / 7%,NBC,环球,$17B / 9%,通用电气资本,$67B / 37%,一致发展,基础设施,金融,媒体,2008,收入,/ %,总收入,我们的战略,放眼全球,立足本地，拓展全球,推动创新,以技术和内容创新为先导,建立关系,在世界范围内发展客户和伙伴关系,利用优势,利用通用电气的规模、专业知识、经济实力和品牌影响,理念,培训,体验学习,评估,价值观和领导力特点,领导层不断传达价值观,为价值观赋予”吸引力“,将价值观与人员的薪酬挂钩,为挖掘高潜力而学习,基于小组的领导力发展,所有课程展示了各类业务、职能和统计数字,提供理论、概念和应用,行动学习,在克劳顿维尔的全部核心课程中，,MDC/BMC/EDC,所占比例较大,BMC/EDC,课程对由董事长批准的商业实例进行研究,每年的人才评审,(,学期,C),根据价值观和成绩进行的个人绩效评估,健全的接班人计划过程,通用电气的领导力发展,一个框架，许多备选方案,我们的基本原则,人员,在高绩效的文化中培养全球领导者,执行,在有组织地发展、生产力和风险中推动卓越,2008,年，通用电气投入,10,亿美元用于员工学习,高层领导教育,领导力发展,文化变革,客户参与,它的核心,通用电气价值观的试金石,克劳顿维尔的使命,创建、确立和转移组织学习，以加强通用电气在全球的发展和竞争力,克劳顿维尔在今天的作用,其他人员,163,000,专业人员,120,000,(LTB, PB, LPB),高级专业人员,33,000,主管,4,300,高级主管,465,公司高管,190,OCEO,5,5,000,高层领导,160,000,专业人员,公司员工总人数, 320,000,组织结构,MDC,经理发展课程,BMC,商务管理课程,FoL,通用电气领导力基础,NMDC,新经理发展课程,AMC,高级经理课程,LDC,领导力发展课程,高层领导力,基础领导力,基本领导力课程,LIG,领导力、创新和发展,+,重复基于团队的发展,改善沟通,通用电气的演讲技能,通用电气的影响力技能,领导项目,项目管理,项目领导力,通用电气的团队建设,聘用人员,培养基本的领导力技能,有效的指导技能,聘用合适的人员,包含领导者研习班,突破领导力,PB,EDC,高管发展课程,领导变革,通用电气的引导技能,通用电气的,Work Out,变革加速过程,有创新地解决问题,LPB,SEB/VP,EB,SPB,通用电气全球学习：克劳顿维尔领导力课程,课程理念,主动试验和解决问题,全面而深入地探究通用电气,学习领域,开拓眼界,通用电气高级领导力,通用电气的企业倡议和战略,全球化,/,财务,领导力发展,通用电气领导力,人际技能培养,建设一支高效团队,价值观和发展特点,个人发展,职业思考和人脉网络,经理人发展课程,课程理念,解决实际的通用电气问题,了解新工具和新思维,挑战在较少资源下的执行,学习领域,开拓眼界,外部思考型领导者,内部执行型领导者,通过项目工作进行业务分析,领导力发展,延展项目,压缩学习,有限数据用于决策,领导力概况评估,个人发展,团队、班级领导力,国际旅行,商业管理课程,领导力、创新和发展,(LIG),外部重点,在不确定时期的发展,第一天,创新和宽广视野,领导力,第二天,行动中的创新,场景策划,第三天,以政府为客户,报告提呈,第四天,基于小组的课程推动公司发展,课程理念,通过外部基准来解决广泛的文化问题,用新方法来开阔眼界,掌握通用电气重要倡议,学习领域,开拓眼界,外部思考型领导者,通用电气内部领导者,项目分析,领导力发展,了解外部公司流程,全球商业环境,文化评估,个人发展,国际旅行,对发展中的领导者角色进行评估,高管发展课程,领导力发展与战略相一致,高级管理层承诺与参与,经裁剪的领导者能力,针对领导力的所有层级,采用全面的方法,全方位评估、指导、绩效评估,识别高潜质并管理人才,领导者发展最佳实践,(2009),关于西点军校以及你的公司如何实现这一目标：,成功的必要条件，承诺，文化,决定你想要的领导力类型,寻求、推广你想要看到的行为榜样、领导力典范,结论,全球领导力的新纪元,Adaptability,Strategic Thinking,Networking,Cultural Understanding,我们怎样定义管理？,我们怎样定义领导力？,怎样对两者进行比较？,领导力和管理有区别吗？,指导和监督,强调合理性，控制并降低变革和发展的重要性,通过妥协和谈判来减轻压力,通过奖励和威压来管理，实施规定，遵循流程,(,可处理的,通过交换,),“要想满足市场挑战，我们必须提前认识到客户需求和需要的变化，以便能在正确的时间和地点，以正确的质量交付正确的产品。”,通用汽车董事长兼首席执行官,Frederic Donner,，,1957-1967,经理,影响而非指导,掌控语境,构思想法而非回应想法,在”是什么“和”应该是什么“之间创造压力,冲突作为过程的一部分,敢于冒险,让经理不安,平庸的工作是一种折磨,亨利,福特, ”,我将为大众制造一款汽车。它价格便宜，人们不需要花很多钱就能拥有，然后带上他的家人，在上帝赐给我们的广阔天地间享受快乐时光,当我实现目标的时候，人人都能买得起，而且人人都将拥有一辆汽车。马匹将从公路上消失，汽车将成为理所当然的交通工具,我们将,给大批工人提供丰厚的薪水。“,领导者,参照,威压,法定,专家,报酬,个人权力,(,挣得的,),地位权力,(,提供的,),权力基础,威压,合法的,报酬,专家,指示对象,领导力和管理以不同方式使用权力,在上述权力中，哪些是与管理相关的？,哪些是与领导力相关的？,过度信赖管理层制造出“管理人才”和管理文化,参照权力,专家权力,法定权力,报酬权力,强制权力,内部化,识别,合规,抵制,管理是问题！,管理是必需的，但并不足以激励超出期望的绩效,低层管理层得到报酬和提拔,多数绩效评估体系对管理层进行衡量和认可,管理文化得到重视并成为主要关注点,当经理得到褒奖时，如何让领导者在组织中脱颖而出？,管理良好，但领导不善！,微观结果,(IND/GRP),提高道德水准,积极行动，超出期望值,得到鼓舞,得到授权,领导者品格和能力的积极态度,鉴定,内在化,宏观结果,(GRP/ORG/Society),社会体系改变,制度改革,团体关系特性改造,激励型领导力促进参照和专家权力,人才管理和保留,危机或重要变革,不稳定性,平庸,觉悟,机遇,冷漠,环境变化,有目的的身份缺失,经济低迷,政治变革,“Y”,代人,为什么需要新型领导力？,理想化的影响力,动机激发,个别考虑,理性启发,具体特点,:,激励型领导力,服务他人,(,服务型领导力,),风险共担,始终如一,做正确的事,理想化的影响力,为追随者提供意义和目的,满怀激情地领导,保持积极的心态,激励动机,将追随者作为独特的个体来对待,了解如何激发你的人员、明白他们的理想和目标,兼顾每个追随者的需要,个性化考量,让人员参与思考和决策,营造学习环境，让人员体会新的思想,对敢于冒险和创新的表现给予奖励,理性激励,鼓舞人心的领导者行为,-,制定并传达愿景,-,使用非传统的策略,(,出人意料的,),-,传达高期望和高标准,-,体现出因人而异的关心,-,展示自我牺牲精神,-,充满自信、积极乐观,-,利用感召力,没有,愿景的组织,有,愿景的组织,主要推动力,世界观,信息系统,决策制定,绩效衡量,控制机制,计划风格,问题驱动,稳定性,历史绩效,战术型,短期获利,习惯，恐惧,反应式的,机会驱动,变化,朝着目标进展,战略型,长期成果,同行群组压力,积极主动的,愿景和战略思考对组织产生深远影响,1 ,学习导向、适应性,2 ,了解文化并利用差异,3 -,心理弹性、乐观、充满活力,4 ,诚实和诚信,5 ,业务敏锐性、专门技能,6 ,适应性,/,灵活性,7 ,建立关系,全球领导力能力,成为“领导力引擎”，以培养领导者和人员著称的公司,创建并嵌入系统,通过领导力形成差异化和竞争力,未来挑战！,演讲完毕，谢谢观看！,