某集团供应链管理设计的实施31028

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,*,集团管理模式和供应链设计,供应链设计,集团管理模式,工作计划及进度,供应链设计,供应链管理概述,供应链与ERP的关系,供应链设计的实施步骤,什么是供应链管理？,在满足服务水平需要的同时，为了使,系统成本最小,而采用的把供应商、制造商、仓库和经销商有效地,结合成一体,来生产商品，并把正确数量的商品在,正确的时间,配送到正确地点的一套方法,含义：,追求整个系统总成本最低,把对成本有影响和产品满足客户需求的过程中起作用的每一方都考虑在内,在多个合作组织间提供早期的需求变动使各方及早得知需求变动的信息,供应链管理的实现,阶段1：基础建设,采购,物料控制,分销,销售,生产,阶段2：职能集成,物料管理,制造管理,分销,阶段3：内部供应链集成,分销,制造管理,物料管理,阶段4：外部供应链集成,分销,内部供应链,供应商,阶段5：供应链动态联盟,供应链联盟,供应链结构的两种存在形式,紧密型(公司制),：这种供应链各节点之间关系紧密， 有一个集中控制的集团总部协调供应链的运转，有明确的系统边界，而且系统边界较小,动态联盟型(联邦制)：,系统边界模糊，而且系统边界较 大，系统成 员间大多不存在很明确的控制与被控制的关系，而是一种松散的合作关系，企业以加盟的形 式加入供应链，并且各自从自身的利益出发，谋求自身利益的最大化。,如果其它公司也能获得与您相同的技术,您如何竞争？,选择能够在市场中帮助您击败竞争对手的合作伙伴,超越单纯从内部挖潜，分享由供应链系统优化和供应链各方合作带来的系统效益。,- 双 赢,供应链管理的三个层次：,战略层：工厂、仓库及销售中心的数量、布局和能力,战术层：采购和生产决策、库存策略和运输策略,作业层：生产计划、运输线路安排等,供应链管理难点,各方利益冲突,供应和需求匹配,物资的复杂、信息的变形,不确定性,库存,牛鞭效应 （定货数量、库存数量）,零售商,批发商,总代理,工厂,供应链管理的本质,供应链信息变形的程度，,与环节数目成正比，,与各环节独立决策的程度成正比。,-减少环节数目-电子商务,-增加决策通明度-构建双赢平台,供应链的本质：,通过供应链内部的联盟，努力克服（而不是消除）来自供应链外部的不稳定性的冲击。,-以不变应万变,供应链管理的关键问题,决策支持系统,信息技术,顾客价值,产品设计,配送战略,信息价值,库存管理,网络结构与选址,供应链管理,供应链管理的两个重要问题,需求预测,定货批量的计算,供应链管理的趋势之一,战略采购,改善供应商关系,优化采购交易过程,降低采购成本,供应链管理的趋势之二,高效率的仓库管理,以最低的成本准时交货,最高的服务质量,第三方物流,供应链设计,供应链管理概述,供应链与ERP的关系,供应链设计的实施步骤,传统企业供应链,供应商,制造商,分销商,零售商,客户,Internet,重塑,企业供应链,供应商,制造商,分销商,零售商,客户,网上采购,网上商店,iProcurement,CRM,(iStore),构建电子供应链,在与客户接触的环节上，通过客户关系管理(,CRM),快速准确地获取客户需求，并对客户需求进行细分组合，力求通过标准化组件的快速组合从而响应客户的个性化需求,在内部生产环节，整合自己的核心业务能力，将非核心业务外包，通过企业资源计划（,ERP,）以及与加工商、技术合作伙伴之间建立协同生产商务（,CPC,），加速生产过程,在采购环节上，建立与供应商之间的有效信息沟通（战略供应商与供应看板）以及网络化采购（,iProcurement,），缩短供应周期,企业,iProcurement/CPC/ERP/CRM,供应商,客户,电子市场,电子市场,电子商务平台,网上银行,网上银行,4PL,3PL,3PL,ERP最新发展,客户关系管理,与客户建立并维护长期关系；,客户信息与服务实践追求不断完善；,强调企业应从整体调整，内部环节相扣，以服务客户关系为主导，而不仅是提供优质服务；,强调在以顾客为本的基础上，提供能持续超出客户期望值的服务；,CRM 实施的4大步骤,1、识别你的客户。,2、对客户进行差异性分析。,3、与客户保持积极接触。,4、调整产品或服务以满足每个客户的需要。,结论-供应链源头的需求变动将,越来越大,供应链设计,供应链管理概述,供应链与ERP的关系,供应链设计的实施步骤,进行供应链设计的主要步骤,1 分析市场竞争环境(产品需求),2 分析企业现状(现有供应链分析),3 提出供应链设计(分析必要性),4 建立供应链设计目标,5 分析供应链的组成,6 分析和评价可能性,7 设计和产生新的供应链,8 检验新供应链,9 完成供应链设计,分析市场竞争环境,目的：,找到针对哪些产品市场开发供应链才有效，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么。,对象：,经销商、消费者、竞争对手,总结分析企业现状,目的：,着重于研究供应链开发的方向，分析、寻找、总结企业存在的问题及影响供应链设计的阻力等因素。,对象：,企业供需管理的现状（如果企业已经有供应链管理，则分析供应链的现状）,建立供应链设计目标,目标：,获得高用户服务水平和低库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）,同时还应包括以下目标：进入新市场；开发新产品；开发新分销渠道；改善售后服务水平；提高用户满意程度；降低成本；通过降低库存提高工作效率等。,分析供应链的组成,供应链组成的基本框架：,制造工厂、设备、工艺和供应商、制造商、分销商、零售商及用户的选择及其定位，以及确定选择与评价的标准。,分析和评价供应链设计的技术可能性,目的：,结合本企业的实际情况为开发供应链提出技术选择建议和支持,设计供应链,1 供应链的成员组成(供应商, 设备, 工厂, 分销中心的选择与定位, 计划与控制),2 原料的来源(包括供应商, 流量, 价格, 运输),3 生产设计(需求预测, 生产什么产品, 生产能力, 供应给哪些分销中心, 价格, 生产计划, 生产作业计划和跟踪控制, 库存管理等),4 分销任务与能力设计(产品服务于哪些市场, 运输, 价格等),5 信息管理系统设计,6 物流管理系统设计,回顾,供应链管理概述：,概念 本质 三个层次 两个难点 两大趋势,供应链与ERP的关系：,电子供应链,供应链设计的实施步骤,集团管理模式和供应链设计,供应链设计,集团管理模式,工作计划及进度,集团管理模式,当前国内外多元化企业集团模式介绍,目标管理模式,多元化企业集团模式,投资管理模式,积极培养模式,行业变革模式,投资管理模式,以资本运作为长期的主要手段，追求资本的最大增值,兼顾行业组合,要求大规模的资金投入，起点高,积极培养模式,行业组合广泛,风险分散,扩张迅速,集团总部必须具备极强的控制能力,投入大,行业变革模式,主业明确且具备核心竞争力,依托主业由相关行业为起点向外发展,扩张较慢,行业风险未分散,集团管理模式,当前国内外多元化企业集团模式介绍,目标管理模式,目标管理模式,运营流程化:以信息系统支撑流程运行，从职能管理到流程管理,功能集成化：集中功能，合并活动,组织扁平化：有效压缩管理层级,两大关键性资产：,运营资产,人力资源,企业集团,企业集团管理的三大支柱,财务管理,信息系统,集团总部的权力,回顾,当前国内外多元化企业集团模式介绍：,三种模式：投资管理 积极培养 行业变革,目标管理模式：,运营流程化 功能集成化 组织扁平化,两大资产 三大支柱,集团管理模式和供应链设计,供应链设计,集团管理模式,工作计划及进度,已完成的工作,访谈调研,总体情况介绍,组织项目组内部培训,将要进行的工作,集团各产业负责人座谈选择典型供应商等供应链伙伴，邀请参加,在了解现状流程基础上，对相关岗位进行本阶段的进一步访谈组织典型供应商等供应链伙伴座谈会识别数据收集点收集数据集团管理模式与供应链总体设计形成初步设计方案交流讨论,谢谢大家！,演讲完毕，谢谢观看！,