外籍人员管理

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,探析跨国企业外派人员管理,演讲者：程莹仪,主要内容,1.,研究背景与研究思路,2.,外派人员管理概述,3.,员工外派管理模型的框架,4.,员工外派管理模型的应用,5.TCL,外派人员管理案例,6.,总结与展望,1.,研究背景与研究思路,研究背景,系统有效的外派人员管理，对跨国企业海外经营的成功起着至关重要的作用。,大多数跨国企业外派效果不尽人意，普遍存在的问题是外派失败率相对较高、外派人员绩效低和归国人员流失率高。外派失败将给企业和外派员工带来巨大的直接和间接损失。,迅速发展的中国跨国企业需要大量的外派人员开拓海外市场，,尚未建立起一套系统规范的外派人员管理模式。,研究思路,理论研究,模型构建,模型应用,案例分析,结论,2.,外派人员管理概述,外派人员管理是一项系统工程，每个阶段所发生的子系统其总体目标导向相同，即为了保证外派有效顺利的完成，但每个子系统在实现这一目标导向的过程中扮演不同的角色。,2.1,外派人员管理三阶段,2.2,外派失败的影响因素分析,跨国企业母国公司,外派战略思想,狭隘；,企业,外派人员管理,的缺失或者不健全,外派人员挑选失误,忽视外派前的准备,缺乏对外派人员海外任职期间的支持,归国人员安置失当,母国和东道国的政治、经济、法律、社会、科技及文化等方面的差异，其中以,文化环境条件,最为重要,家庭因素,文化冲击,宏观角度,企业角度,个人角度,3.,员工外派管理模型的框架,在分析外派失败影响因素的基础上，本文结合麦肯锡,7S,理论，构建影响外派成败的员工外派管理模型。,软硬兼顾,还需考虑环境因素,4.,员工外派管理模型的应用,员工外派管理模型应用于外派人员管理的三阶段，即外派前、外派期间和任满归国。,准备期,-,实际安置期,-,过渡期,-,重整期,任职期间的调整,外派人员的绩效评估,外派人员的薪酬管理,时间运作模式,选择标准,选择方法,任满后外派人员归国管理,外派期间外派人员的管理,跨文化培训实施,外派前外派人员的选择,4.1,外派前外派人员的选择,外派人员选择的标准,本文结合员工外派管理模型，从工作因素、人际因素、家庭因素、适应能力和其他因素方面提出外派人员选择标准的观点。,外派人员选择的方法,外派人员选择标准,人员选择方法,面谈,标准化测试,评估中心,简历审核,工作试用,推荐,工作因素,业务技能,工作经验,教育经历,人际因素,交流和沟通能力,文化移情能力,适应能力,跨文化适应能力,语言技能,家庭因素,配偶是否愿意居住在国外,配偶的交际能力,配偶的职业目标,家庭成员的适应能力,其他因素,接受海外派遣的动机,职业发展目标,健康状况,4.2,跨文化培训的实施,长期的系统循环工程,四阶段紧密相连，环环相扣,需求分析,+,后期评估,4.,3,外派期间外派人员的管理,任职期间的调整,由三个不同层面所构成的一个多维结构，每一层面有各自不同的调整模式。,工作调整,：对新的工作要求的调整；,社交调整,：与东道国国民的社交调整，也就是和东道国国民的社会化过程；,对东道国文化和生活环境的,一般性调整,。,外派人员的绩效评估,外派人员的绩效评估体系包括三个环节，即绩效目标的设置，,绩效评估的操作,以及评估结果的管理应用。,设计一个有效的外派人员的绩效评估体系必须考虑评估目的、环境状况、评估者、评估标准、评估频率和评估方法等方面。,4.,3,外派期间外派人员的管理,薪酬,激励性薪酬,税收补贴,海外特别,津贴,福利,基薪,岗位工资制,技能工资制,短期：绩效奖金与,海外任职奖金,长期：股权激励,标准福利：保障计划与 非工作时间薪酬,额外福利,：搬家补助、离家补休福利、休整假期福利,外派人员薪酬管理,商品和服务津贴,住房津贴,艰苦津贴,教育津贴,4,2,3,1,准备期：,帮助外派人员明确归国后的计划和安排,实际安置期,：,妥善安置外派人员及其配偶,过渡期：,妥善安置外派人员及其配偶,重整期,：,帮助外派人员尽快适应母国工作环境,为了确保外派成功和妥善安置归国人员，本文根据归国管理的四个阶段提出相应的归国管理策略。,4.,4,任满后外派人员归国管理,5.TCL,外派人员管理案例,5.1,案例背景,TCL,集团股份有限公司创立于,1981,年，是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一。,2006,年,TCL,在全球各地销售超过,2100,万台彩电，,1100,万部手机，海外营业收入超过中国本土市场营业收入，成为真正意义上的跨国企业。,TCL,海外事业本部是,TCL,整个海外市场的控制中枢，处理着全球,50,多个国家,TCL,分支机构的管理事务，从员工招聘、培训，到外派员工的调动、职位晋升、奖惩等人力资源事宜都在这里完成。,据权威机构对中国企业海外运营情况的调查显示，中国企业海外员工,2,年内的离职率,高达,70%,，而,TCL,的这一比例则,不到,15%,。,5.2 TCL,外派管理案例分析,TCL,外派人员管理,人员选择,跨文化,培训,海外员工手册,弹力薪酬模型体系,围绕三个纬度：,地区特征,区域战略目标,员工,跨文化整合,多元移民文化,丰富的阅历和经验,肯吃苦,乐观,能独立开展工作,学习能力,5,.3,对中国跨国企业外派人员管理的建议,有效的,员工激励,完善的,员工支持,妥当的,归国安置,明确的,外派目的,充分的,跨文化培训,全面的员工,职业发展计划,合理的,人员挑选,6.,总结与展望,本研究的局限性,主要采用了理论研究和案例分析的方法，并没有对外派人员管理的某个系统或者某个问题进行实证研究。,对于贯穿外派始终的外派人员职业生涯管理，以及各个子系统间的相互影响，未做进一步的研究。,后续研究的建议,采用实证研究的方法，员工外派管理模型有待在实证分析中得到检验和进一步的完善；,贯穿外派全过程的外派员工职业生涯发展也值得深入探讨；,中国跨国企业在海外派遣过程中遇到的困难和问题需要密切的关注。,谢谢各位！,Thank You!,