基于全面需求分析的培训体系设计

*,学 习 赢 得 未 来,2021/9/27,1,*,2024/10/2,1,基于全面需求分析的培训体系设计,主要内容,如何破解培训的迷局,基于全面需求课程体系,四个辅助培训体系设计,课程总结与问答,人才及培训的重要性,2,当前，全球经济处于动荡之中，全球地缘政治也经历着重大的变革，整个,PEST,环境多变、复杂、不确定。,CEO,面临的挑战,3,成功者如此相似,IBM,前总裁郭士纳,钢铁大王卡耐基,4,彼得,德鲁克的论断,“,成功的企业,可能有不同的产品、不同的管理模式、不同的市场，但,有一点绝对相同，那就是他们都非常重视人才。”,5,5,6,人才化战略为绩效,6,7,培训组织部门的尴尬,为了培养人才，我们做了很多培训，可为什么钱花了没有效果呢？,员工经常抱怨公司培训少，可安排了培训他们为什么又不愿意参加呢？,培训做了不少，当时的考试成绩也不错，可为什么实际工作没有改善呢？,直线领导经常抱怨：,HR,培养人才太慢了，我们部门缺人你们难道不知道吗？,7,主要内容,如何破解培训的迷局,基于全面需求课程体系,四个辅助培训体系设计,课程总结与问答,人才及培训的重要性,8,一、培训的五大误区,在培训的开展方式认知上,在培训的职责分工认知上,在培训的价值显现认知上,在培训的回报周期认知上,在培训组织的评价认知上,9,1.,在培训的开展方式认知上,Off-Job Training,课堂讲授,业余自学,e-Learning,On-Job Training,岗位实做,工作辅导,团队行动学习,案例讨论、沙盘模拟、拓展体验、角色扮演、各类会议、行为训练、实地考察,10,2.,在培训的职责分工认知上,好老板是“,CTO”,培训文化的创立者,文化践行的率先垂范者,直线主管负主责,培训行动的推动者,员工的训练员,好人资是设计师,体系的设计,体系执行的组织,体系执行情况的监督、改进,11,3.,在培训的价值显现认知上,培训不是万能的，但没有培训是万万不能的,传承企业文化，增强认同感和归属感,提升员工价值，培养企业核心能力,经营模式有效复制，促进规模扩大,减少员工流动，增强组织稳定性,建立继任队伍，支撑企业永续发展,12,4.,在培训的回报周期认知上,10%,读,20%,听,30%,看,50%,听和看,70%,参与,大于,90%,培训他人的,13,销售额,EBIT,经营能力,学习力,5.,在培训组织的评价认知上,从企业角度：,竞争力,14,培训,提升,技能,缓解,压力,增强,乐趣,增进,友谊,改变,思维,建立,习惯,改变,人生,增加,知识,从员工角度：,胜任力,5.,在培训组织的评价认知上,-,续,15,二、培训的五大病根,管理层对培训重视不够,培训需求确认存在缺失,培训手段单一，不成体系,培训的组织分工不清晰,企业在培训上的投入不足,16,1.,管理层对培训重视不够,没有形成学习型组织的文化,在战略规划中缺失人才规划,片面追求股东财富最大化,在培训上管理层不能身体力行,17,2.,培训需求确认存在缺失,培训需求与企业战略关联不紧密,培训需求与岗位胜任关联不紧密,培训需求与绩效改进关联不紧密,培训需求与员工发展关联不紧密,培训需求与组织变革关联不紧密,18,3.,培训手段单一，不成体系,派出去听课,请人进来讲课,发教材（书）、光盘自学，写体会,师徒带徒弟,不清楚哪些内容该听课，哪些内容该自学，哪些内容该辅导，哪些内容该实操,19,4.,培训的组织分工不清晰,总公司、区域公司、分公司培训职责界定不清,谁负责到哪级员工、哪些类别员工的培训不清楚,总公司、区域公司、分公司培训计划关系不清,有的课程没人讲，有的课程重复讲,20,5.,企业在培训上的投入不足,设,备,落,后,！,人,手,不,够,！,讲,师,缺,乏,！,课,程,不,全,！,预,算,不,足,！,人家都有企业大学,人家有,e-Learning,系统,21,三、建立基于需求的全面的培训体系,基于需求的全面的培训体系,制,度,体,系,组,织,体,系,课,程,体,系,支,持,体,系,评,估,体,系,22,主要内容,如何破解培训的迷局,基于全面需求课程体系,四个辅助培训体系设计,课程总结与问答,人才及培训的重要性,23,明确企业战略发展目标和经营计划所需的组织能力,分析内部资源能力和实现战略目标之间的差距,明确企业的人力资源策略和规划,分析内外部人力资源供给，分析余缺,企业战略发展目标,人力资源发展规划,对核心能力的需求,能力获取方式,内部获取,外部获取,收购、兼并,外部招聘,内部培养,培训,需求分析,行业领先水平,A B C D E,核心能力,A B D F G,B F H I J,阶段性关键能力需求：,业务拓展能力,计划预算能力,资本运作能力,品牌策划能力,产品研发能力,一、基于企业战略的培训需求,24,二、基于胜任力的培训需求,工作职责,胜任力模型,关键任务,能力测评,绩效表现,能力水平,能力项目差距,培训需求,25,胜任力模型,26,“汉堡”课程体系,27,三、基于员工发展的培训需求,胜任力模型,目前职位,可晋升职位,胜任力模型,生涯规划,培训需求,个人,AS,K,能力项目差距,28,全,体,员,工,培,训,企业文化,/,规章制度培训,上岗培训,其他能力提升培训,岗位培训,专业技能培训,其他能力提升培训,职业培训,管理技能培训,其他能力提升培训,管理技能培训,其他能力提升培训,基层员,工培训,中层主,管培训,高层经,理培训,在,职,员,工,培,训,新员工培训,培训需求,培训,需求,培训,需求,培训,需求,入职,时间,四、基于新员工的培训需求,29,五、基于组织变革的培训需求,胜任力模型,现工作职责,变化后工作职责,胜任力模型,培训需求,个人,ASK,能力项目差距,新技术,新流程,新设备,新系统,30,六、基于梯队人才培养的培训需求,类别,培养对象,培养目标,培养方案,管理培训生（,MT,）,接班人计划,31,主要内容,如何破解培训的迷局,基于全面需求课程体系,四个辅助培训体系设计,课程总结与问答,人才及培训的重要性,32,一、培训的制度体系,培训主要政策？,关键人才、继任计划、,MT,、领导力发展、培训与人事任用的关系,如何做好规划？,如何管理预算？,如何管理师资？,如何管理设施？,如何管理学员？,如何管理档案？,33,培训制度体系构架,体系,构架,规划,政策,预算,师资,设施,教材,对象,档案,培训需求分析,培训计划拟订,继任人才管理,关键人才,培训与任用管理办法,培训预算编制使用管理办法,专兼职培训讲师管理办法,器材管理办法,e-Learning,操作手册,培训协议,学员守则,培训档案管理办法,2024/10/2,培训教材研发使用管理办法,训练工具,34,二、培训的组织体系,培训组织机构在整个集团体系内如何定位？,培训组织机构内部的组织结构如何架构？,企业大学、培训中心、人资部、各业务部门训练员的分工？,母子公司的培训界面如何关联？,老板、直线主管和人资各自的职责？,专、兼职培训讲师的职责？,35,内部培训师的激励政策,授课津贴,荣誉称号,职涯发展,专/兼职讲师的职业发展通道,培训类,技术/市场类,高级讲师,资深讲师,/,教授,资深专家,高级专家,中级讲师,高级工程师,初级讲师,工程师,36,三、培训的支持体系,企业文化？,培育学习型组织文化,校舍,/,场地？,企业大学,/,培训中心,仿真训练室,/,实训基地,企业网络大学,设备,/,设施？,培训时间保障？,培训预算保障？,37,38,培育学习型组织文化的措施,领导“老板”，传递,CEO=CTO,制度保障，促进学习型组织文化的形成,充分沟通，好主管,=,好,COACH,请,CEO,担任企业大学校长（,常小兵,）,培训需求调研、培训计划制订等环节请部门经理参与并高层讨论、,CEO,审批,请优秀的部门经理担任培训师,积极反馈培训评估结果,38,企业网络大学案例,39,四、培训的评估体系,第四级：业务结果,由培训及后续的强化措施所带来的期望的业务结果,第三级：行为改变,学员在多大程度上讲培训中所学到的应用到工作当中并带来相应的行为改变,第二级：学习,通过参与培训，学员获得了多少应当获得的知识、技能和态度,第一级：学员反应,参训学员对培训喜好程度的反应,40,主要内容,如何破解培训的迷局,基于全面需求课程体系,四个辅助培训体系设计,课程总结与问答,人才及培训的重要性,41,42,培训发展趋势：混合式翻转,42,e-Learning,的价值,43,