项目成本管理课程(PPT 37页)eckn

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,怎样进行项目的成本管理,第,7,章 项目成本管理,7.1,成本估算,7.2,成本预算,7.3,成本控制,成本管理的实现过程,启动,规划,执行,监控,收尾,成本估算,成本预算,成本控制,项目成本管理,需要关注,项目成本管理主要关注于完成所有项目活动所需要的资源成本,项目运行、维护的成本也应该考虑消费者的使用，这就是所谓的,“,生命周期成本,”,项目成本管理,容易混淆的问题,项目人员的说的,“,成本,”,，可能不等于财务人员说的,“,成本,”,考虑以下情形：,同客户谈判，客户答应为项目支付,10,万元。,10,万是成本吗？,没工作已付款,VS.,已工作没付款，哪个成本,=0,？,项目的,Cost,由谁来控制？,项目经理！,项目成本管理,项目成本管理计划：,怎么样着手制定成本计划？,怎样有效地按照成本基线管理项目以及成本偏差？,项目成本管理,项目成本管理应注意：,既需要按工作内容做成本管理,又需要按工作时间段做成本管理,成本管理与时间管理的做法密切相关，是相通的,7.1,成本估算,编制完成项目活动所需资源的大致成本,事业环境因素,组织过程资产,项目范围说明书,工作分解结构,工作分解结构词汇表,项目管理计划,进度管理计划,人员配备管理计划,风险登记册,7.1.1,依据,类比估算,参数估算,自下而上估算,项目管理软件,准备金分析,7.1.2,工具与技术,活动成本估算,请求的变更,成本管理计划（更新）,7.1.3,成果,7.1,成本估算,成本估算的先决条件：,一个完整的项目范围定义,一个分级的范围结构,对达到的工作范围所需资源的了解,一个确定的项目进度计划,7.1,成本估算,7.1.2,工具与技术,类比估算,（自上而下估算）,利用过去类似项目的实际成本作为当前项目的估算础。,类比方法常在项目详细信息有限的情况下使用,通常在项目早期计划编制阶段使用,类比估算的费用较低，精确度通常也差。但是只有满足下列两方面条件方能有效：,两个项目实质类似而不是表面类似时,进行类比估算的人员需要具备一定的专业技术,类比估算示例,我们现在来估算一下建筑面积,65000,平米拥有,800,个房间的宾馆的成本，以前有,500,个房间的宾馆的成本是,3500,万美元，而建筑面积是,50000,平米，则这,800,个房间宾馆的成本估计是：,$3500,万,/500 800=$5600,万,$3500,万,/50000 65000=$4550,万,7.1,成本估算,7.1.2,工具与技术,参数估算,以数学模型为特征,可以根据参数的不同赋予不同的权重,准确度取决于模型的复杂性等因素,需要准确的历史信息,7.1,成本估算,7.1.2,工具与技术,自下而上估算,估算具体活动或工作包的成本,将它们汇总得出项目总成本,比其他估算法更为准确,当所有人都能如实估算其负责的工作包成本时,个项目组进行估算时可能发生,“,虚报,”,现象,从下向上的估计法,(,示意图,),工作包,从下向上估计法,:,估计进度,估计资源,估计费用,13,活动,子活动,紧前活动,工期估计,(,周,),费用分摊,(,万元,),费用累计,(,万元,),1,、调研、收集数据,3,1.5,1.5,2,、可行性研究,4,2,3.5,3,、系统规划报告,1,，,2,1,0.5,4,4,、与业务人员沟通,3,5,3,7,5,、研究现有系统,3,8,4,11,6,、明确系统需求,4,5,2,13,7,、系统分析报告,5,，,6,1,1,14,8,、,I/O,数据分析,7,8,4,18,9,、数据库分析,7,10,4,22,10,、审核数据字典,8,，,9,2,1,23,11,、系统设计报告,10,2,2,25,12,、软件开发,11,15,15,40,13,、硬件采购安装,11,10,38,78,14,、网络实施,11,6,5.5,83.5,15,、系统实施报告,12,，,13,，,14,2,1.5,85,16,、软件测试,15,6,6,91,17,、硬件测试,15,4,1.5,92.5,18,、网络测试,15,4,1.5,94,19,、系统测试报告,16,，,17,，,18,1,1,95,20,、人员培训,19,4,2,97,21,、系统切换,19,2,2,99,22,、系统切换报告,20,，,21,1,1,100,系统,规划,系统,分析,系统,设计,系统,实施,系统,测试,系统,切换,项目工期估计和费用估计表,(,总成本,100,万元,),14,波音公司的项目估算模版,15,7.1,成本估算,7.1.2,工具与技术,准备金分析,应对,“,已知的未知,”,事件,计算的,“,概率,影响,”,实际可将一组活动的应急储备汇总起来，赋予到一项零历时活动,7.1,成本估算,估算精度,量级估算（,Rough Order of Magnitude Estimate,ROM,）,-50%,+100%,确定估算（,Definitive,）,-10%,+15%,7.2,成本预算,合计各个活动或工作包的预算成本，以建立成本基准,项目范围说明书,工作分解结构,工作分解结构词汇表,活动成本估算,项目进度,资源日历,合同,成本管理计划,7.2.1,依据,成本汇总,准备金分析,参数估算,资金限制平跟,7.2.2,工具与技术,成本基准,项目资金要求,请求的变更,项目管理计划（更新）,7.2.3,成果,7.2,成本预算,7.2.2,工具与技术,准备金分析,应急储备,应对,“,已知的未知,”,包含在成本基线当中,根据定量风险分析的结果,管理储备,应对,“,未知的未知,”,花费前需获得批准,不是成本基线的一部分，但是包含在预算之内,7.2,成本预算,7.2.2,工具与技术,资金限制平衡,在资金支出的界限内平衡,可以作为限制条件,有时需要对工作进度进行调整,例：某项目是制造专门的自动包装机并安装到客户工厂，已知网络图和,WBS,，进行成本分析。,设计,1,4,建造,2,6,安装与调试,3,2,包装机,100000,美元,设计,24000,美元,建造,60000,美元,安装与调试,16000,美元,包装机项目的每期预算成本,总预算成本,周,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,设计,24,4,4,8,8,建造,60,8,8,12,12,10,10,安装调试,16,8,8,合计,100,4,4,8,8,8,8,12,12,10,10,8,8,累计,4,8,16,24,32,40,52,64,74,84,92,100,单位：千美元,包装机项目的累计预算成本曲线（,S,曲线）,1,2,3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,100,90,80,70,60,50,40,30,20,10,累计预算成本（千美元）,周数,7.3,成本控制,影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更,成本基准,项目资金需求,绩效报告,工作绩效信息,批准的变更请求,项目管理计划,7.3.1,依据,成本变更控制系统,绩效衡量分析,项目绩效审核,项目管理软件,挣值管理,7.3.2,工具与技术,成本估算（更新）,成本基准（更新）,绩效衡量,预测完工,请求的变更,推荐的纠正措施,组织过程资产（更新）,项目管理计划（更新）,7.3.3,成果,7.3,成本控制,7.3.2,工具与技术,绩效衡量分析,挣值管理,（,Earned Value Management,）,是一种测量项目绩效的客观方法，综合考虑了项目的范围、时间和成本,能够有效地测量项目的健康状况和项目的执行绩效,并且能够预测项目的未来绩效和完成情况,在某一时间点进行评估,7.3,成本控制,挣值管理的参数,计划工作的预算成本,PV,（,Planned Value,），也称,BCWS,（,budgeted cost of work scheduled,）,按预算价格和预算工作量计算,7.3,成本控制,挣值管理的参数,已完成工作的实际成本,AC,（,Actual Cost,），也称,ACWP,（,actual cost of work performed,）,按实际价格和实际已完成工作量计算,7.3,成本控制,挣值管理的参数,已完成工作的预算成本,EV,（,Earned Value,），也称,BCWP,（,budgeted cost of work performed,）,按预算价格和实际已完成工作量计算,按完成工作量占整个工作量的百分比和预算总价计算,参数计算练习,某一汽车生产商，假设计划每天生产,3,辆汽车，每辆汽车的计划成本是,10,万元。但由于某种原因实际每天只能生产出,2,辆车，实际每辆车的成本是,18,万元。请计算,PV,、,AC,、,EV,值。,PV,计划值,(BCWS),AC,实际值,(ACWP),EV,挣得值,(BCWP),CV,SV,进度,成本,竣工进度差异,竣工成本差异,检查点,计划,完成,工期,实际,完成,工期,7.3,成本控制,7.3,成本控制,项目绩效评估,成本绩效分析,成本偏差,CV,（,Cost Variance,）：,CV0,，节余；,CV1,，实际成本低于预算成本，效益好；,CPI0,，进度提前；,SV1,，进度提前；,SPI1,，进度延误；,SPI=1,，实际进度与计划进度吻合,7.3,成本控制,performance index,1.0,SPI,CPI,performance index,1.0,CPI,SPI,performance index,1.0,SPI,CPI,performance index,1.0,SPI,CPI,7.3,成本控制,项目绩效评估,预测技术,预测项目未来完工成本的方法有三种：,假定项目未完成部分将按照目前的效率去进行的预测方法,假定项目未完成部分将按计划规定的效率进行的预测方法,用重估所有剩余工作量的成本作出预测的方法,例：水星项目,WBS/,月,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,完成百分比,人员配置,8,7,100,计划制定,4,6,80,原型开发,2,8,60,全面设计,3,8,10,33,构造,2,30,25,转移,10,0,竣工检查,15,5,0,月实际值,8,11,8,11,10,30,0,水星项目，计划历时,7,个月，预算成本,118000,美元。开始时间是,1,月份，以下是,6,月份收集的数据，试评价项目进展情况。,进度,实际成本,36,水星项目进展评价,进度偏差,计划值（,PV,）,103,挣值（,EV,）,44,进度绩效指数,0.43(EV/PV),完工估算时间,1/0.43,7=16.28,月,结论：项目不能如期完工，项目进度约落后,10,个月。,成本偏差,实际成本（,AC,）,78,挣值（,EV,）,44,成本绩效指数,0.56(EV/AC),完工估算成本,1/0.56118000=210714,美元,结论：项目成本超支，超支,92714,美元。,37,