第五章建筑企业战略管理修改

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第一节 企业战略管理概述,一、,企业战略的概念、特征、层次及意义,（一）,企业战略的概念,战略,:,战略,一词来源于军事，指对战争全局的筹划和谋略。,把战略一词引入经营学领域，形成企业战略这一概念，产生于,20,世纪,60,年代的西方国家。,第五章 建筑企业战略管理,1,企业战略,企业战略就是决定企业将从事什么事业，以及是否从事这一事业。,更具体地讲，,企业战略是在符合保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围，成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。,2,企业战略的四个构成要素：,经营范围,，指企业从事生产经营活动的领域，它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。,资源配置,，指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度，是企业现实生产经营活动的支持点。,竞争优势,，指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。,协同作用,，指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，就是说分力之和大于各分力简单相加的结果。,3,（二）企业战略的特征,1,、全局性,2,、长远性,3,、整体性,4,、风险性,5,、社会性,4,（三）企业战略的层次,一个完整的企业战略可以分为三个层次：企业总体战略、,竞争战略（经营战略）,和职能战略。,企业总体战略,（公司战略）,：决定和揭示企业的愿景、使命和目标，确定企业重大方针与计划、企业经营业务类型和企业组织类型、企业应对用户、职工和社会的贡献。,竞争战略（经营战略）,：,在总体战略的指导下，主要解决企业如何选择经营行业和如何选择在一个行业中的竞争地位问题。,职能战略：,为实现总体战略和经营单位战略，对企业内部的各项关键的职能活动做出的具体化统筹安排。,5,比较内容,战略层次,企业总体战略,经营战略,职能战略,管理要素,产品与市场,领域成长方向,竞争优势协同效应,管理者,高层,中层,基层,性质,观念型,中间型,执行型,明确程度,抽象,中间,确切,可衡量程度,以判断评价为主,半定量化,通常可定量,频率,定期或不定期,定期或不定期,定期,所起作用,开创型,中等,改善增补性,对现状的差距,大,中,小,承担的风险,较大,中等,较小,表,2-1,战略管理三个层次特点比较,6,比较内容,传统管理,战略管理,工作内容,更好的执行生产管理、销售管理、人事管理、财务管理等日常管理任务，达到操作要求和制度要求,制定战略展望，设置目标体系，实施战略，业绩评估，实施矫正措施，达到期望结果,管理目标,满意的财务业绩（销售收入、净利润、总资产、每股收益、股东红利等）,满意的战略业绩（发展方向明晰、市场地位提高、技术创新连续、客户满意度与品牌提升等）与满意的财务业绩（同左）,工作重心,通过提高企业规范化程度与经营效率，提高短期内的投入产出比，获取短期利润，实现更好地生存,通过培育企业核心竞争优势，提高长期的投入产出比，获取短期和长期利润，实现生存与可持续发展,管理时间跨度,一般为,1,年，关注眼前,一般为,3,到,5,年，关注未来，关注发展,环境变化适应性,适应于市场需求结构与竞争环境相对稳定，适应性较差,适应市场需求结构与竞争复杂多变的环境，适应性较强,对管理者要求,专业能力,专业能力，创新能力和应变能力,表,2-2,传统企业管理与企业战略管理比较,7,二、企业战略管理的概念及意义,（一）企业战略管理的概念,企业战略管理是指对企业活动实行的总体性管理,是,企业制定战略，实施战略,控制战略等一系列的管理活动,其核心问题是使企业的自身条件和环境相适应,以求得企业生存和发展。,（二）企业战略管理的意义,1,、有利于建筑企业建立长远的发展目标和奋斗方向,2,、有利于明确建筑企业在市场竞争的地位,8,三、建筑企业战略管理过程,战略管理是一个动态的管理过程，是一个计划实施和评估检查的过程，共分为九个步骤。,1,、确定建筑企业宗旨和目标,2,、企业内外环境分析,（,1,）判断有利和不利因素,（,2,）分析企业的资源,（,3,）评估企业的战略地位,3,、制定战略方案,4,、战略的实施、控制和评价,9,四、企业战略管理的基本原理,（一）三要素平衡原理,企业的战略管理是由三个要素组成，即,外部环境、内部条件和组织的目标,所谓三要素平衡原理就是指为了实现企业方向目标而谋求企业外部环境、企业内部条件和企业方向目标三者之间的,动态平衡,。,（二）局部优势原理,准确定位，优化配置资源，发挥优势打好局部战役。,（三）异轨超越原理,古代传统的商经：“人无我有，人有我好，人好我廉，人廉我转”。,10,第二节 建筑企业战略形势分析,建筑企业战略形势分析包括,企业外部环境分析、企业所在行业分析和企业自身条件分析。,一、建筑企业的外部宏观环境分析,（一）经济环境,1,、国际国内经济发展的趋势；,2,、国家的建设投资变化情况及趋势；,3,、外汇汇率及银行贷款利率的变化；,4,、能源、原材料价格的变化；,5,、国际国内工程建设的风险情况；,6,、治理污染占用资金的情况；,7,、国际或国内的经济政策的变化情况；,11,（二）社会环境,社会环境主要是指人们的价值观念的变化，它对建筑企业的影响是不可忽视的。,（三）政治法律环境,政治法律环境是指对企业经营活动具有现实的和潜在的的作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规。,（四）技术环境,技术环境是指建筑企业所在的国家或地区的施工水平、技术政策、新工艺开发和创新能力以及技术发展的动向等。,12,二、建筑企业所处的行业分析,（一）行业潜在进入者的威胁；,（二）行业内所有企业之间的竞争；,（三）用户的讨价还价；,（四）供应商的讨价还价；,（五）替代品的威胁,三、建筑企业内部条件分析,（一）企业生产经营条件分析,1,、管理过程分析,（,1,）是否有明确的战略管理思想？,（,2,）是否有一系列相互配合的近期和远期目标？,（,3,）各部门工作是否有效协调，共同支持战略目标的实现？,13,（,4,）组织机构是否适应战略？,（,5,）权责的划分是否明确和规范？,（,6,）利益分配是否明确和规范；,（,7,）职工的积极性如何？,（,8,）工作中的偏差是否及时发现和纠正？,2,、营销分析,（,1,）市场定位分析,（,2,）营销组合分析,（,3,）市场调研,3,、财务分析,（,1,）财务管理水平分析,（,2,）财务状况分析,14,4,、施工生产分析,（,1,）原材料、构配件的供应是否质量可靠、价格合理？,（,2,）施工生产流程是否合理，施工生产工艺是否先进？,（,3,）施工生产与建安生产是否协调？,（,4,）建筑材料库存是否合理？,（,5,）设备运行是否合理？,（,6,）质量管理体系是否有效？,5,、研究与开发,（,1,）研究人员的的能力如何？,（,2,）企业是否有足够的研究与开发设施？,（,3,）生产技术是否具有竞争力？,15,（,4,）研发部门、市场部门和生产部门之间是否有效沟通？,（,5,）是否建立了有效的管理信息系统？,（,6,）研究开发的经费如何？,（,7,）研究开发的经费是否合理？,（二）企业能力分析,企业能力与企业资源有密切联系。所谓企业能力，就是能够把企业的资源加以统筹整合以完成预期的生产任务和目标的技能。企业的能力集中地体现为,管理能力,，没有能力，资源就很难发挥作用。,四、综合分析,（一）企业竞争优势分析,16,1,、企业竞争的环境,2,、企业拥有的资源,3,、企业对环境的适应性,4,、企业的创新能力,（二）企业核心能力分析,1,、核心能力的概念,是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额收益和能够不断使自己立于一种竞争优势地位的一种能力，它实际上是一种企业的巨大战略资源。,17,企业核心能力具有以下特点：,（,1,）价值性,:,具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加,（,2,）独特性,:,指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力,（,3),不可模仿性：,是其他企业不能轻易建立的能力,（,4,）不可替代性：,指那些不具有战略对等资源的能力,（,5,）延展性,（,6,）动态性,18,2,、核心能力分析,（,1,）核心能力的确定,从三个层面来评估：,市场层面。主要包括核心业务和核心产品两个方面。,技术层面。主要指核心技术或创造核心技术的能力。,管理层面。主要指企业发展核心竞争力的能力，即企业的成长能力。,19,（,2,）制定获取核心能力的计划,（,3,）培养新的核心能力,企业在培养新的核心能力方面一定要有充分的前瞻性，着眼于企业的未来。培养企业的核心能力是企业提高竞争力的关键，所以一定要有战略思想。,（,4,）部署核心能力,（,5,）保持核心能力的领先地位,核心能力的存在和发展是离不开企业内部和外部条件的，企业的科学管理、优势的企业资源及其企业的不断学习和创新都是保持企业核心能力领先地位的先决条件。,20,第三节 建筑企业的总体战略、经营战略和职能战略,一、建筑企业总体战略,总体战略是建筑企业对整体发展方向及实现方式的确定,（一）发展型战略,-,进攻型战略,发展型战略是大多数企业使用最多的战略，追求企业成长壮大和资本增值，利用多种经营分散风险，利用政府鼓励政策提供的机遇摆脱现有竞争束缚，但扩张使问题和矛盾增加而失误增多管理难度大。具体包括后向联合、前向联合、横向联合、市场集中、市场开发、产品开发、相关多元化、不相关多元化等多种战略选择。,21,（二）稳定型战略,-,防御型战略,稳定型战略适用于那些对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的企业。采用这种战略的企业不必改变自己的使命、目标，只需要集中资源于原有经营范围和产品，按一定比例提高其销售、利润等目标。具体包括无变化战略、利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。,（三）,紧缩型战略,紧缩型战略一般在企业受到了巨大压力和出现了重大失误时才使用，包括彻底改变或重组战略、出售部分分厂的战略、依附、破产或清算。,（四）混合型战略,混合型战略是指一些大型的企业集团在其不同的分厂分部采用各不相同的战略。,22,二、建筑企业的经营战略,（一）成本领先战略,（二）差异化战略,（三）集中化战略,23,三、建筑企业的职能战略,（一）人才战略,（二）财务战略,1,筹资战略,2,投资战略,3,利润分配战略,4,财务结构战略,24,（三）施工技术发展战略,1,技术改造战略,2,技术引进战略,3,技术开发战略,25,第四节建筑企业经营战略体系,企业的基本战略、机能战略和竞争战略构成了建筑企业经营战略体系,一、经营基本战略,(,见下图示,),是直接指向市场的战略为了开拓市场、扩展经营范围而制定的战略、建筑市场由产品、地域和事业组成三维结构；见图,5,1,（一）产品战略,就是在本行业选择市场领域的战略,26,事业,产品,地域,工业,民用,路桥,水利,建筑,土木,品种多样化,地区渗透,关联产业,不动产,咨询服务,设计,关联产业,图,5-1,建筑市场结构与经营基本战略指向,27,建筑产品工业建筑和民用建筑,土木工程路桥工程和水利工程；,工业建筑按产品和工艺以可分为许多不同的专业、如化工、冶金、机械、电子等；因此实现“产品“多样化、不断拓宽企业在行业中的市场领域、就各企业的基本经营战略；,（二）区域战略,市场可集中在一个市、区、省；也可跨地区经营、也可跨国经营。,1,、地区渗透战略,跨地区经营企业要扩大国内市场的经营、实现承包工程类型多样化，巩固现有市场，提高市场占有率。,28,2,、国际化战略,就是按国际市场的要求来增强企业的实力和能力的战略、措施有：,（,1,）创造需求战略,（,2,）增强投标竞争能力战略,（,3,）改进项目管理战略,（,4,）多种经营战略,（三）新事业战略,就是扩展事业的市场领域的战略