企业管理学的思想

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,管理学原理,主讲人：魏想明,第一章 管理学概述,一、管理的必要性,1、管理实践与人类历史一样悠久,2、世界各国都非常重视管理,3、我国重视管理的必要性,通过有效的管理合理配置和利用有限资源,科学技术的利用离不开管理,高度专业化分工需要协调,协调组织目标和个人目标,管理软件的应用,二、管理学的定义,管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。,包含以下五个观点：,管理的目的是为了实现预期的目标；,管理的本质是协调；,协调必定产生在社会组织中；,协调的中心是人；,协调的方法多种多样。,三、,管理的职能,决策,计划是决策过程的一部分，计划为实施决策制订的,决策是针对未来的行动制订的，必然有一定风险,决策只能是满意决策而非最优决策,决策可分为程序性决策和非程序性决策,组织,组织结构的设计，人员的配备，规章制度的制订,决策目标决定着组织结构的具体形式和特点。反过来，组织工作的状况又在很大程度上决定着这些组织个自的工作效率和活力,领导,借助其权威,解决冲突，统一思想,激励每一个员工,控制,确立控制标准,发现偏差,采取有效的纠正措施,管理的各个层次、各项活动都需要控制，没有控制就没有管理,控制与信任并不完全对立,创新,组织环境不断变化，管理要不断创新,四、管理的性质,管理的自然属性,管理是社会分工所产生的社会劳动过程的一种特殊职能，在全体就业人员中，至少有30%40%的人从事各类管理工作。,管理就是生产力,管理的上述性质是不以人的意志而转移的,管理的社会属性,管理是为统治阶级、为生产资料的占有者服务，管理是一定社会生产关系的反映。,资本主义的管理与社会主义的管理有本质区别。,尽管资本主义企业与管理社会属性有关的方面发生了和多变化，但从本质上讲，并没有改变资本的剥削性和独裁性。,如何看待我国目前的经济体制改革，管理的社会属性没有发生根本性的变化。,管理二重性的启示。,五、,管理学,的研究对象,不同组织，工作性质不同，管理内容也不同,但各行各业的管理有共同之处,管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象,第二章 管理思想的形成和发展,一、 管理思想形成和发展的阶段,早期的管理思想,（18世纪以前）,管理思想的萌芽阶段,（从18世纪到19世纪末）,古典管理理论阶段,（,19世纪末到20世纪30年代）,新古典管理理论阶段,（,从20世纪30年代至40年代）,现代管理理论阶段,（第二次世界大战至今）,二、管理思想的萌芽阶段,亚当斯密,1776年发表“国富论”,劳动分工能提高效率,劳动价值论,经济人的观点,三、古典管理理论阶段,泰勒的科学管理,法约尔的组织管理理论,（一）泰勒的科学管理,泰勒的生平,泰勒的主要观点,制定标准的操作方法，并在此基础上制定出劳动时间定额。,实行差别计件制。,对工人进行科学的选择、培训和提高。,制定科学的工艺规程,使计划职能和执行职能分离。,同时代的其他人,甘特：甘特图、计件奖励工资制,杰布雷斯夫妇：动作研究,福特：汽车流水生产线,泰勒制的评价,（二）法约尔的组织管理理论,法约尔的生平,法约尔的代表作,主要理论,经营与管理是两个不同的概念,管理的五职能,管理的十四条原则,四、新古典管理理论阶段,霍桑试验,人群关系论,（一）霍桑试验,（19241932）,照明试验（19241927）,结论：工作条件的好坏与劳动生产率没有直接关系。,第二阶段：19271928,试验条件：改进材料供应的方法、增加工间休息、供应午餐和茶点、缩短工作时间、实行团体计件工资制等。在工作中大家可以相互自由交谈。,梅奥参与研究发现：监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度、增加产量，于是在梅奥的指导下开始了后面的试验。,第三阶段：19281931：谈话试验,第四阶段：19311932：,正式组织中存在非正式组织,（二）“行为科学”的早期理论：人群关系论,代表人物：梅奥，梅奥在霍桑试验的基础上，提出,了以下观点:,企业的职工是社会人,满足工人的社会欲望，提高工人的士气是提高,工作效率的关键,企业中实际存在一个“非正式组织”,企业应采用新型的领导方法,五、现代管理理论阶段,行为科学学派,管理科学学派,决策理论学派,权变理论学派,（一）行为科学学派,马斯洛的需要层次论,赫茨伯格的双因素理论,X、Y、Z理论,1、马斯洛的需要层次论,两个基本论点,；,一是人是有需要的动物,另一个是人的需要都有轻重层次,马斯洛把人的需要划分为五个层次,2,、,赫茨伯格的双因素理论,保健因素:当这类因素低于一定水平时，会引起不满；当这类因素得到改善时，职工的不满会消除，但对职工起不到激励作用。,激励因素：这类因素具备时，可以起到明显的激励作用；当这类因素不具备时，不会引起不满。,如何对待保健因素与激励因素。,3、X、Y、Z理论,X理论的主要观点,Y理论的主要观点,超Y理论,Z理论的主要内容,（二）管理科学学派,主张力求减少决策中的个人艺术成分，建立一套决策程序和数学模型来增加决策的科学性,特点：,各项活动都已经济效果好坏作为评价标准,使衡量各项活动效果的标准定量化,依靠电子计算机进行管理,强调使用先进的科学理论和管理方法,（,三）决策理论学派,代表人物：西蒙,主要观点,管理就是决策,决策分为程序性决策和非程序性决策,（四）权变理论学派,主要观点：组织和组织成员的行为是复杂的，加上环境的复杂性和不断地变化，使得普遍适用的有效管理方法实质上是不可能存在的。,六、对现代管理理论的再思考,美国的企业看重的是技术和装备，在管理中注意理性化，在管理技术上强调严密的组织结构和规章制度以及定量分析。,日本企业很好地把民族传统文化融合到企业管理中，形成企业全体员工共有的集体价值观，在企业中营造一种和谐共处、感情色彩浓厚的文化氛围，使员工树立起与企业荣辱与共的信念、团队精神、强烈的责任感，企业则着力于人的管理、培训人才、提高员工的文化素质。,硬性因素：战略、结构和制度,软性因素：人员、技能、作风和最高目标,七、信息时代的管理思想变革,信息时代的基本特征,信息化,网络化,知识化,全球化,（一）管理思想的创新,传统企业管理是以资源稀缺性原理和投资收益递减规律为理论基础；信息时代的企业管理将以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想。,知识将成为创造财富的最重要的资本，企业将更重视知识产权和无形资产的运用。,掌握知识的员工将获得企业剩余索取权。,（二）经营目标的创新,以可持续发展代替利润最大化,以公司市场价值代替市场份额,（三）经营战略的创新,传统的竞争是你死我活的零和博弈。信息时代的经营战略则是竞争与合作并存的双赢战略。,企业将集中力量增强有别于其他企业的核心能力，多角化的选择将愈来愈谨慎。,业务外包也正在成为许多企业的战略选择。,（四）生产系统创新,（CIMS）,使从接受用户订单到向用户发货，都由计算机来处理。,CIMS的组成：计算机管理信息系统、计算机设计和开发信息系统、生产自动化信息系统和质量控制系统。,敏捷制造：在CIMS的基础上，借助网络技术，进一步把企业与用户、供应商有机联系起来，成为一个整体。,虚拟企业：是一种崭新的企业组织形式，它是由不同的企业（或其中一些部门）按某一特定任务要求而临时组建的企业，它没有固定不变的组织系统，没有看得见的有形公司，但却是一个经济实体，任务完成就宣布解散。,（五）企业组织创新,组织结构扁平化,建立学习型组织：是指能够有意识、系统和持续地通过不断创造、积累和利用知识资源，努力改变或重新设计自身以适应不断变化的内外环境，从而保持持续竞争优势的组织。,建立学习型组织的四条标准：,人们能不能不断检验自己的经验；,人们有没有生产知识；,大家能否分享组织中的知识；,组织中的学习是否与组织的目标息息相关。,第三章 企业管理的基本原理,系统原理,人本原理,责任原理,效益原理,一、系统原理,系统的概念,系统的特征：集合性、层次性、相关性,系统原理,整体性原理：以整体为主协调，局部服从整体,动态性原理：系统内部的联系是一种运动，系统与环境的相互作用也是一种运动。,开放性原理：系统只有不断与外界交流物质、能量和信息，才能维持其生命。,环境适应性原理：环境是指与系统发生联系的周围事物的全体。系统对环境的适应并不都是被动的，也有主动的。,综合性原理：一是系统目标的多样性与综合性，二是系统实施方案的多样性与综合性，三是系统由综合而创造。,二、人本原理,就是以人为中心的管理思想,人本原理的主要观点,职工是企业的主体,职工参与是有效管理的关键,使人性得到最完美的发展是现代管理的核心,服务于人是管理的根本目的,三、责任原理,要挖掘人的潜能，就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任。,（一）明确每个人的职责,各职位应担负的任务就是职责,职责不是抽象的概念，而是在数量、质量、时间、效益等方面有严格规定的行动规范。,职责的表现形式主要有：各种规章制度、条例、范围、目标、计划等。,（二）职位设计和权限委授要合理,完全负责取决以下三个因素：,权限：人、财、物的使用权,利益：完全负责的必要条件之一,能力：科学知识、组织才能和实践经验构成了管理能力，能力略小于职责。,（三）奖惩要分明、公正而及时,明确工作绩效的考核标准,有成绩有贡献的人员，要及时予以肯定和奖励,及时而公正的惩罚也是必不可缺少的,四、效益原理,（一）效益的概念,效果：指由投入经过转换而产出的有用成果,效率：单位时间内所取得的效果的数量,效益：有效产出与其投入之间的一种比例关系,（二）效益的评价,管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现,影响管理效益的主要因素是战略,追求局部效益必须与追求全局效益协调一致,管理应追求长期稳定的高效益,确立管理活动的效益观,第四章 管理的基本方法,管理的法律方法,管理的行政方法,管理的经济方法,管理的教育方法,一、管理的法律方法,法律方法的内容：,建立和健全各种法规,司法工作和仲裁工作,法律方法的特点,严肃性：严格按照法律规定的程序和规定进行,规范性：对所有组织和个人具有同等的约束力,强制性：法律、法规一经制定，就要强制执行,法律方法的作用,保证必要的管理秩序,调节管理因素之间的关系,使管理方法纳入规范化、强制化轨道,二、管理的行政方法,行政方法是指依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示条件等行政手段，按照星系系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属的管理方法。,行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位来进行管理，它特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或特权。,行政方法的特点：权威性、强制性、垂直性、具体性、无偿性、稳定性。,三、管理的经济方法,经济方法：是根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济利益之间的关系，以获取较高的经济效益和社会效益的管理方法。,经济手段：主要包括价格、税收、信贷、工资、利润、奖金、罚款以及经济合同。,管理经济方法的实质：是围绕着物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度地调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感，促进经济的发展和社会的进步。,经济方法的特点：利益性、关联性、灵活性、平等性。,四、管理的教育方法,实质：提高人的政治思想素质、文化知识素质、专业水平素质。,教育的主要内容：,人生观及道德教育,爱国主义和集体主义教育,民主、法制、纪律教育,科学文化教育,组织文化建设,第五章 环境研究,第一节 环境研究的意义,第二节 外部环境研究,第三节 内部环境研究,一、外部环境研究的必要性,外部环境为企业生存提供条件，同时也限制企业的经营,外部环境是变化的，对其研究不能一劳永逸,外部环境的变化，一方面提供新的机会，另一方面造成不利的威胁,要利用机会、避开威胁，要认识环境，就要研究外部环境,二、内部环境研究的意义,物质环境研究的意义,文化环境研究的意义,组织文化是指组织及其成员的行为方式以及这种方式所反映的被组织成员共同接受的信仰、价值观念几行为准则。,文化的影响：,组织成员个人,组织成员群体,组织整体,三、环境研究的作用,环境研究可以提高组织决策的正确性,环境研究可以提高组织决策的及时性,环境研究可以提高组织决策的稳定性,第二节 外部环境研究,外部一般环境,外部特殊环境,一、外部一般环境,政治环境,社会文化环境,经济环境,技术环境,自然环境,二、外部特殊环境,现有厂商,潜在的参加竞争者,替代品制造商,原材料供应者,产品用户,（一）、现有竞争对手研究,基本情况的研究，找主要竞争对手：销售增长率、市场占有率、产品获利能力,主要竞争对手的研究：资金、规模、技术,竞争对手的发展动向,影响企业退出某产品生产的因素：,资产的专用性,退出成本的高低,心理因素,政府和社会的限制,（二）潜在的竞争对手,影响企业进入某行业的难易程度的因素,规模经济,要达到一定规模才盈利,达到这一规模后，成本随产量增加而下降,产品差别,在位优势,（三）替代品生产厂家,产品的使用价值或功能相同，能够满足相同需要，就可以相互替代,分析内容：,确定哪些产品可以替代本企业提供的产品,判断哪些类型替代品可能对本企业经营造成威胁,（四）用户研究,需求研究,总需求研究,需求结构研究,用户购买力研究,用户的价格谈判能力研究,购买量的大小,企业产品的性质,用户后向一体化的可能性,企业产品在用户产品的形成中的重要性,（五）供应商研究,分析内容：,供应商的供货能力，或企业寻找其他供货渠道的可能性,供应商的价格谈判能力,分析的因素：,是否存在其他货源,供应商所处行业的集中程度,寻找替代品的可能性,企业向后一体化的可能性,第三节 内部环境研究,内部物质环境研究,内部文化环境研究,一、内部物质环境研究,人力资源研究,物力资源研究,财力资源研究,二、内部文化环境的研究,组织文化与社会文化,组织文化的构成要素（几种看法）,由组织器物文化、制度文化以及观念文化构成,精神文化、物质文化、管理文化、形象文化,价值观、英雄人物、礼仪和庆典、文化网络（信息沟通的非正式渠道）,组织文化的功能,优化的功能,激励的功能,约束功能,第四节 环境研究的程序,确定课题,提出假设,收集资料,整理资料,环境预测,第六章 决策理论,第一节 决策的类型与特点,第二节 决策过程与影响因素,第三节 决策的方法,第一节 决策的类型与特点,决策的概念和类型,决策的特点,一、决策的概念和类型,（一）定义,决策的主体即可以是组织，也可以是组织中的个人,决策要解决的问题：对活动的选择或调整,对象：活动的方向、内容或方式,涉及的时间：既可以是长期，也可以是短期,（二）决策的类型,组织决策和个人决策,初始决策与追踪决策,追踪决策的特征：,回溯分析,非零起点,双重优化,战略决策与战术决策,其区别为：,从调整的对象上看,从涉及的时空范围看,从作用和影响上来看,二、决策的特点,目标性,可行性,选择性,满意性,过程性,动态性,第二节 决策过程和影响因素,决策过程,决策的影响因素,一、决策过程,研究现状，判断改变的必要性,明确组织目标（要达到的效果）,拟定方案,方案的比较和选择,组织任务,环境特点,不平衡,组织目标,改建设想,初步方案,可行方案,修改和补充,二、决策的影响因素,环境,过去的决策,决策者对风险的态度,组织文化,时间,第三节 决策的方法,确定活动方向的分析方法,选择活动方案的评价方法,一、确定活动方向的分析方法,（一）经营单位组合分析法,有两个以上经营单位的公司,采用业务增长率和相对竞争地位两个指标,根据这两个指标，把企业的经营单位分成四个不同的类型，企业应根据各种类型的不同特征，选择相应的经营方向和活动方案,明星,金牛,幼童,瘦狗,放弃,转变,高,低,高,低,相对竞争地位,清算,业务增长率,（二）政策指导矩阵,经营单位竞争力：受到企业在市场上的地位、生产能力、产品研究和和开发等因素的影响,市场前景：由盈利能力、市场增长率、市场质量和法规等因素决定,二、选择活动方案的评价方法,确定型评价方法,风险型评价方法,非确定型评价方法,第四节 决策的理性限制及其应对,决策的正确、合理性对组织的生存和发展至关重要但是决策者的理性由于种种原因是有限的，这就给合理决策造成了许多障碍,一、决策的合理性要求,合理决策应使得所选方案对于组织目标是最为有效的，要达到这个目的，决策者必须具备完全的理性。,理性决策者应具备的条件：,林布隆的观点：,西蒙的观点：,二、决策着的理性限制,知识的有限性,预见能力的有限性,设计能力的有限性,三、理性限制的克服,决策权力下放,组织民主决策,组织专家参与,组织下属参与,第七章 计划的编制与执行,计划的概念,计划的编制,目标管理,一、计划的概念,定义,计划的要求,计划要坚持明确的目的性,计划要反映人的预见性,计划要有明确的指导性：目标明确、任务明确、政策明确、重点明确、责任明确。,计划质量、成本令人满意,计划要有可行性：不与国家法律抵触，不严重损害公共利益，有实施计划的资源保证，有足够的实施时间，获得执行计划的有关方面的理解和支持，有备用方案和应变措施。,二、计划的类型,从时间上看，分为长期计划与短期计划,从职能标准来分，分为：,业务计划,财务计划,人事计划,三、计划的作用,为组织活动的分工提供依据,为组织活动的资源筹措提供依据,为组织活动的检查与控制提供依据,四、计划的编制,计划编制的程序,计划编制的方法,（一）计划编制的程序,收集资料，为计划的编制提供依据,目标和任务的分解,目标结构分析：研究较低层次的目标对较高层次目标的保证能否落实。,综合平衡,编制并下达执行计划,（二）计划编制的方法（滚动计划法,）,传统的计划编制的方法是在前一计划执行后期开始编制下一期计划；滚动式就是在制定计划时，逐年逐月往后滚动，连续编制，包括预定计划和发展计划,特点,计划分为若干个执行期，其中近期行动计划编制详细具体，远期计划则相对粗略。,计划执行一定时期，就根据执行情况和环境变化对以后各期计划进行修改、调整；,是一个动态过程,五、目标管理,定义：是指先由企业制定出一定时期内（一般为1年）期望达到的总目标，然后，各部门和全体职工根据总目标的要求，制定出各自的分目标，并积极主动、想方设法使其实现的一种管理方法,特点：以目标为中心；自我参与；自我控制；自我测定和评价成果。,基本活动过程：,目标体系的建立；“目的手段”,目标实施,目标成果评价：自我评价与上级评价,第八章 组织结构的设计,管理幅度与管理层次,组织设计的任务、依据和原则,部门化,集权与分权,一、管理幅度与管理层次,管理幅度的定义,管理幅度与管理层次的关系,扁平结构,锥型结构,影响管理幅度的因素,工作能力,工作内容和性质,工作条件,工作条件,一般认为：上层领导者的管理幅度为48人，下层领导者的管理幅度为48人,二、组织设计的任务、依据和原则,（一）组织设计的任务,提供组织结构系统图,编制职务说明书,（二）组织设计的依据,战略：战略制定后，需要在组织结构上有所配合，才能令组织战略更有效地执行,环境,技术：组织结构必须与采用的生产技术和方式相适应,规模与组织所处的发展阶段,创业阶段,职能发展阶段,分权阶段,参谋激增阶段,再集权阶段,（三）组织设计的原则,因事设职与因人设职相结合的原则,权责对等的原则,权力:支配资源的能力,责任:对后果应承受的义务,原则:有多大的权力就应负多大的责任;或负多大的责任就应有多大的责任,权力大于责任:滥用权力,交学费,责任大于权力:巧妇难做无米之炊,统一命令的原则,一个下级只接受一个上级的指挥,一个独立的单位应由一个人最终负责,一个项目只有一个计划,三、组织结构的形式,直线制,职能制,直线职能制,事业部制,项目小组,矩阵结构,委员会,（一）,直线制,优点:机构简单,统一指挥,责权明确,缺点:成败取决一人,管理很粗糙,适用于新建小企业,某些军事部门,项目小组,（二）,职能制,最大特点,职能部门有权,有积极性,但违反统一指挥原则,下级比较反感.,（三）,直线职能制,优点,：,主管人员抓大事 可以保证命令的统一 可以发挥职能人员的作用.,缺点,：,职能部门横向联系差 职能部门与下级主管容易产生矛盾,（四）,事业部制,事业部迅速发展的原因,事业部的分部方法,事业部的优点,事业部的缺点,如何有效地实行事业部制,1,、,事业部迅速发展的原因,竞争要求企业越大越好(船大抗风险),市场要求企业要灵活(船小好调头),现代管理的事业部制,2,、事业部的分部方法,按产品分部,按区域分部,按职能分部,3,、事业部的优点,把总公司从日常经营中解放出来,分部有权有利有积极性,灵活地应付市场,保证总公司的稳定发展,便于培养高级管理人才,4,、事业部的缺点,总部对分部的监督问题,分部之间的协调非常困难,若公司规模太小不经济上不合算,5,、如何有效实施事业部制,公司足够大,总公司的无形资产有巨大吸引力,要有独立的市场,要有独立的利益,要有足够的权力,（五）项目小组,为了完成特定任务而临时招集在一起的人.,优点:灵活,目的性强,协调性好,缺点:临时观念,对原工作的影响,（六）,矩阵结构,项目小组长期化,优点:目的性好,便于协调,发挥职能人员的作用较好,缺点:双重领导问题,适用范围:建筑工地,军工项目,大工程,科研攻关等,（七）委员会,委员会:执行某一管理(主要是开会决策)的一群人.,委员会不是独立的组织机构,委员会无处不在,委员会是效率低下的代名词,委员会的优点：,集体决策,、,便于协调,、,集团利益得到体现,、,下级参与,、,有积极性,委员会的缺点：,妥协方案,、,决策较慢,、,责任不清,、,效率较低,如何发挥委员会的作用：,提高委员们的素质,、,委员不能太多 决策:4-9人 讨论:5-15人 走形式:15人以上,提前做准备,要有一个好的主席或主持人,四、部门划分方法,按人数分部,按时间分部,按职能分部,按地区分部,按产品分部,按过程分部,按顾客分部,五、集权与分权,权力的性质和特征,集权与分权的相对性,组织中的集权倾向,分权及其实现途径,（一）权力的性质和特征,权力：管理者影响别人的能力,权力的类型：,专长权,个人影响权,制度权,制度权的实质是决策的权力,制度权力与组织中管理职位有关,（二）集权与分权的相对性,集权：,分权：,集权的优点：有利于保证企业生产经营活动的统一领导，统一指挥；有利于集中人、财、物等各种资源合理分配使用；有利于对企业全局的控制。,过度集权容易导致组织僵化。,分权的优点：有利于调动下属的积极性、主动性；有利于下属根据实际情况迅速正确地作出决策；也有利于高层领导摆脱日常事务，集中精力抓大事。,过度分权不利于对企业的整体控制,绝对的集权和绝对的分权是不存在。,（三）组织中的集权倾向,产生集权的原因,组织的历史,领导的个性,政策的统一与行政的效率,过分集权的弊端,降低决策的质量：影响决策的正确性和即使性。,降低组织的适应能力：失去自适应，自调整的能力。,降低组织成员的工作热情。,（四）分权及其实现途径,分权的标志,分权的影响因素,分权的途径,1、分权的标志,决策的频度,决策的幅度,决策的重要性,对决策的控制程度,2、分权的影响因素,组织中促进分权的因素,组织规模：权力随着规模的扩大和管理层次的增加而与职责一起逐层分解,活动的分散性,培训管理人员的需要,不利于分权的因素,政策的统一性,缺乏手过良好训练的管理人员,3、分权的必要性,：,人的能力(时间)是有限的,相对有利原则,可调动下属的积极性,4,、分权的优缺点,优点：,上级集中精力抓大事,；,下级有积极性,也得到锻炼,；,下级有时更了解情况,；,可以迅速行动,提高,效率。,缺点：,容易失控,；,容易产生官僚,；,容易失去利益,。,5、分权的途径,组织设计中的权力分配（制度分权）：在组织设计时，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。,主管人员在工作中的授权：领导者为了充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个和某些下属,第九章 领导者,领导的概念,领导者与领导集体,领导方式及其理论,领导艺术,一、领导的概念,定义：,领导不同于管理：领导可能建立在合法的、有报酬的和强制的权力基础上。但是，领导更多是建立在个人影响权和专长权以及模模范作用的基础上。,领导的作用,指挥作用,协调作用,激励作用,领导作用=领导权力*领导艺术,二、领导的权力,法定权(职位的无形资产),奖励权,惩罚权,个人影响权(个人的无形资产),专长权,（一）领导权力的来源,新黄金法则：法则是拥有黄金的人制定的,权力来源：控制资源的分配和使用,盟友：广泛结识盟友，通过任命和提拔可获得盟友,网络：在网络中的位置，使自己处于中心地位,正式的权力：声誉与绩效,部门：选择一个重要的部门，本部门用一个声音说话，解决关键问题，成为不可替代的人物,做托：先自己捐一些钱，引诱别人也捐钱,相貌：相貌好的人拿钱多，相貌俊美的人在需要时更可能得到帮助,时机：机时几乎决定一切，该出手就出手,（二）领导权力的评价标准,高层经理来自本部门的比例,本部门在董事会的代表,部门经理的薪酬是多少,该部门是否在总部大楼,该部门工作人员办公室的平均大小,近几年来该部门人员增加的情况,该部门的隶属级别,在重要会议，新产品开发，基建预算，战略计划中的比例,该部门人员晋升比率,人们对该部门的看法,预算拨款,（三）有效发挥权力的十种方法,创造有权的印象,先使用代价较小的权力,使奖惩随形势而定,间断地使用权力,因人制宜,尽量少用直接控制,使别人欠自己的情或债,使用权力也应该做成本分析,只使用自己拥有的权力,不断评价自己使用权力的效果,三、领导者和领导集体,领导者的基本素质,领导集体的构成,（一）领导者应具备的基本素质,思想素质,业务素质,业务技能,身体素质,（二）领导班子的构成,年龄结构,知识结构：知识水平的构成,能力结构,专业结构,四、领导方式及其理论,领导方式的基本类型,领导方式的连续统一体理论,管理方格理论,权变理论,（一）领导方式的基本类型,专权型领导,民主型领导,放任型领导,（二）领导方式的连续统一体理论,经理作出并宣布决策,经理“销售决策,经理提出计划并允许提出问题,经理提出可以修改的暂定计划,经理提出问题，征求意见，作出决策,经理决定界限，让团体作出决策,经理允许下属在规定的界限内行使职权,（三）管理方格理论,9.1型,1.9型,5.5型,1.1型,9.9型,（四）权变理论,领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数,菲德勒的领导权变理论,该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体,菲德勒将领导环境具体化为三个方面在；职位权利、任务结构、和上下级关系,菲德勒提出的领导方式：,工作任务型领导方式（低LPC）,人际关系型领导方式（高LPC）,菲德勒认为环境好坏对领导方式有重大影响,通过试验，菲德勒得出：环境较好和较差时采用低LPC；中等环境采用高LPC,五、领导艺术,干领导的本质工作,善于同下属交谈，倾听下属的意见,争取众人的友谊和合作,做自己时间的主人,六、如何当好下属,当好下属的重要性,如何当好下属,上级比自已的能力差怎么办,（一）,当好下属的重要性,被领导多于领导,只有一个有没有领导,只有当好了被领导才有机会当领导,许多人不会当被领导造成了历史悲剧,（二）,如何当好下属,做好本质工作,对上级的忠诚:以不犯法为前提,适当的请示汇报,表示尊重,使自己被了解,领导决策之前据理力争,领导决策之后坚决执行,（三）,上级比自已的能力差怎么办,全面地分析上级,自己的判断客观吗?,上级的能力在什么方面?,上级在公司的地位如何?,进攻策略,向上上级告状, 需要同时具备三个条件,上级地位不稳,有明显的劣绩,你有好方案,获得上级同级的同情与支持,一枝红杏出墙来,防守策略,三十六计,走为上计,调换部门,积极等待(磨刀),消极等待(慢性自杀),第十章 激励,激励的概念,激励理论,激励实务,一、激励的概念,激励,激励过程,激励过程,内因和外因,二、激励理论,需要层次论,期望理论,公平理论,强化理论,激励模式,（一）需要层次论,美国心理学家马斯洛(Maslow)1954年提出,没有被满足的需求才有激励作用,需,要,是有,轻重层次之分,1、需要的基本模式,未满足的需要,行为,需要被满足,2、需要层次,自我实现,尊重需求,社交需求,安全需求,生理需求,生理需求,安全需求,社交需求,尊重需求,自我实现,3、启示,需要的多样性,需要的层次性,需要的潜在性,需要的可变性,4、对需要层次的补充,注意了物质对精神的决定作用,忽略了精神对物质的反作用,建立在自我为中心的假定之上,各种需求有强弱之分,并不是0-1变量,并不是低层次的需求才需要钱,钱是怎么来的?,钱用来干什么?,5,、如何满足各种需要,生理需求: 钱,安全需求:工作保障,医疗保险,购房贷款,退休保险,社交需求:友善的同事,各种社交活动,尊重需求:学位,职称,受表扬,不愿当众被指责,宽大的办公室,自我实现:决策权,工作的自主权,工作的挑战性,（二）期望理论,只有当人们预期到某一行动能给个人带来有吸引力的结论时，个人才会采取这一行为。,人们对待工作的态度取决于对下述三种联系的判断,努力绩效的联系,绩效奖赏的联系,奖赏个人目标的关系,期望理论的启示,个人努力,取得绩效,组织奖励,满足个人需要的程度,关系,关系,关系,（三）公平理论,主要讨论报酬的公平性对人的积极性的影响,人们通过横向和纵向两方面的比较来判断其所获报酬的公平性,横向比较：将自己与他人比较,纵向比较：自己的目前与过去的比较,实际运用中应注意的问题：,注意实际绩效与报酬之间的合理性,应考虑特殊人才、完成某些复杂工作的人的心理平衡,（四）强化理论,该理论认为人的行为是对其所获刺激的函数,强化可分为正强化和负强化,正强化：奖励那些符合组织目标的行为,连续的、固定的正强化,间断的、时间和数量都不固定的正强化,负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为,以连续负强化为主,（五）激励模式,奖励的价值,觉察的努力和获得奖励的价值,努力,完成特定任务的能力,对所需完成任务的了解程度,达成绩效,内在的奖励,外在的奖励,满意,觉察的公平奖励,激励模式（续）,个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，而且还受到个人觉察出来的受到奖励的概率的影响。,个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务了解和理解程度深浅的影响。,个人所应得的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素。,个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉。,个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力中。,三、激励实务,领导在根据激励理论处理激励实务时，必须针对部下的不同特点采用不同的方法。,委以恰当工作，激发职工内在的工作热情,工作的分配要能考虑职工的特长和爱好,工作分配时要能激发职工内在的工作热情,正确评价工作，合理给予报酬，促进良性循环,赏合理,罚合情,掌握批评武器，化消极为积极,明确批评的目的,了解错误的事实,注意批评的方法,注意批评的效果,加强教育培训，提高职工素质，以增强他们的进取精神。,第十一章 控制职能,控制的定义及,必,要性,控制类型,控制,的要求,控制过程,控制方法,一、,控制的定义及,必,要性,控制:,是为了,保证,企业计划与,实际,作业动态适应的管理职能。,控制的必要性,环境的变化,管理权力的分散,工作能力的差异,控制是计划的孪生兄弟,没有控制,计划没有保证,没有计划,控制没有标准,控制比计划更重要,控制是管理的内涵,计划是管理的外延,二、控制的类型,预先控制,现场控制,成果控制,三、控制的要求,适时控制：及时发现偏差，及时采取纠正措施,适度控制,防止控制过多或控制不足,处理好全面控制与重点控制,使花费一定费用的控制得到足够的控制收益,客观控制,弹性控制,四、,控制过程,制定控制标准,检查实际工作,采取纠正措施,（一）确定控制标准,标准的种类,常用的定量标准,制定标准的原则,制定标准应考虑的因素,1,、,标准的种类,实物类标准,费用类标准,质量类标准,管理目标,各项方针,政策,规章制度,外部标准,政府的各种规定,2,、企业最,常用的定量标准,工时定额,成本标准,质量标准,利润标准,人事标准,3,、,制定标准的原则,标准应当明确,定量标准优于定性标准,标准应符合实际,讨论:是低而达得到的标准好,还是高而达不到的标准好?,4,、,制定标准应考虑的因素,顾客的需求,竞争对手的标准,手中的资源,成本,（二）检查实际工作,第一手资源,蹲点:实际,局部,检查:实际,随机错误,随机抽样,第二手资源,书面汇报:精确,系统,怕假,报喜不报忧,口头汇报:信息丰富,双向,感情交流,费时,不系统,电话与面谈的差别,检查的原则,经济上要合算,检查要及时,检查要准确,检查要系统,检查要有目的,（三）纠正措施,有无纠正的必要,找出偏差的原因,有无纠正的条件,采取纠正措施,1,、,有无纠正的必要,金无赤足,人无完人,区域标准还是中心标准,有偏差是正常的,完全没有偏差是不正常的,关键问题是偏差是否在可接受的范围,制定标准时就应该制定可接受范围,）,2,、分析原因（鱼刺图）,3、纠正措施,有无纠正的条件,落实纠正方法,责任与权力原则的重要性,权威的重要性,最后一招:降低标准,五、企业常用的控制方法,全面质量管理,预算,雇员绩效考核,审计与管理审计,管理信息系统,定量的方法,