试论职业经理的团队管理druk

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,职业经理的团队管理,领 导,野牛型领导,雁群型领导,就是将意愿强加于他人身上的支配力量,什么是权力？,权力的三个特点,强制性,潜在性,与职位相联系,权力的强制性,命令、指示,奖励、惩戒,职权的两种类型,直线职权,职能职权,权力戒律,戒律一：权力不能用来激励,戒律二：权力不能使人自觉,戒律三：权力不能产生认同,戒律四：权力对下属影响有限,戒律五：权力不能滥用,戒律六：慎用权力,权力滥用的现象,仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶采取某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为,为了个人用途私自动用组织资源,以授权的名义将个人职责推给下属,在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就武断采取措施,主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运用影响力去改变下属的行为,给与自己关系好的下属额外的好处，给与自己关系不好的下属额外惩罚,运用权力“统一”下属的思想和行为,总经理与部门经理监督机制比较,总经理,董事会（对重大投资、股权变更、经营战略作出决策，并监督总经理执行）,董事长（对公司的年度目标、经营计划、财务状况、高层人事变动进行监督）,监事会（对公司运营计划进行监督）,财务经理（一般由董事会或董事长委派、对财务监督管理）,公司各部门（部门分设客观上起到监督的作用，例如公司设有人力资源部，客观上造成总经理必须通过人力资源部才能实施人事决策，不能随意决策）,部门经理,直属上司（可能是总经理、副总经理，一般是关注其业务开展情况及部门内重大决策）监督,无,无,无,公司各部门（由于部门之间是平级，并且相对独立办公，部门之间很少相互了解内部情况。另外，部门经理实际上是部门内部的财务、人事、业务“一肩挑”，无监督者）,慎 用 权 力,必须依据前后一致、公平、公开的规则做出奖惩决定,万不得已时再运用权力,让下属明白，为什么要这使行权力,影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力,什么是影响力？,影响力的特点,是一种追随,是一种自觉,是一种认同,非制度化,权力与影响力的差异,项目 职务权力 影响力,来源 法定职位，由组织带来和规定 完全依靠个人的素质、品德 业绩和魅力而来,范围 受时空限制，受权限的限制 不受时空限制，可以超越权限 甚至超越组织的局限,大小 确定1-0，不因人而异 不确定，因人而异，同一职位 上的经理，有的人有影响力，有的人没有,方式 以行政命令的方式实现是一种 自觉接受，是一种内在的影响,外在的作用,效果 服从、敬畏，也可以调职、离 追随、信赖、爱戴,职的方式逃避,性质 强制性地影响 自然地影响,权力与影响力,认知权力,建立影响力,在特定情况下使用权力,慎用权力,建立影响力的八个规则,规则一：要有一颗“公心”,规则二：成为业务的“领头羊”,规则三：言必行、行必果,规则四：预见性,规则五：煽动性,规则六：坚持,规则七：亲和力,规则八：关心下属,领 导 风 格,作为领导者，需要形成什么样的领导风格,领导风格下属的发展层次,工作能力,工作意愿,领导风格下属的发展层次,时间,工作能力,领导风格下属的发展层次,时间,工作意愿,下属发展的四个阶段,阶段一：低能力，高意愿,阶段二：部分工作能力，低工作意,阶段三：高能力，变动的意愿,阶段四：高能力，高意愿,阶段一并不是一个不好的阶段，我们每个人从事一项新工作时都会处于这个阶段。需要注意的是这一阶段的下属常常表现出强烈的自信心，他们为开始一项新的挑战而感到兴奋，不能实事求是的正视问题和困难，有时甚至言过其实。,阶段二也并不是一个坏的阶段，每一个人都要经过这么一个过程。,阶段三对于公司和员工个人来讲都是不利的。对于公司来说，处在这个阶段的员工，往往不能放心大胆的使用；对于员工个人来说，处在这个阶段，工作表现忽高户低，长此以往将被淘汰。,领导风格两种典型领导行为,指挥性行为,支持性行为,指挥性行为,指挥是一种单向沟通，领导者将内容、时间、地点和方法明确告诉下必，并且严格监督下属的工作过程。下属的工作过程和工作步骤都是由领导所决定的，下属只是执行领导的决策。我们可以用组织、控制和监督来形容指挥性行为。,支持性的行为,这种行为意味着领导对于下属的努力进行支持，领导倾听下属的意见，帮助下属之间增进关系和交流意见。支持性行为的关键词有：鼓励、听、问、解释。有人用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为。,四种领导风格,支持型,低指挥,高支持,教练型,高指挥,高支持,授权型,抵指挥,低支持,指挥型,高指挥,低支持,指挥性行为,支持性行为,指挥型高指挥、低支持,指挥型领导明确提出目标和具体指示，并严格监督执行，他们的特征是对于下属的工作进行高度的控制，领导自己为下属的工人制订详细的计划，并告诉下属在什么时间、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，但是对下属的工作不提供支持性的帮助，不倾听下属的建议、意见和困难，只是一味让下属按照自己的意志工作而已。,指挥型领导两种典型行为,命令,规定,指挥型运用命令,5,W1H,激发意愿,口吻平等、用词礼貌,确认下属理解,上司的支持,相应的授权,让下属提出疑问,指挥型运用规定,积极的规定 消极的规定,工作程序 不准迟到,对个人能力的要求 不准在办公室内吸烟,工作目标 不准浪费纸张,培训 拜访客户时必须带齐所有资料,沟通 交通费超额部分自理,明确的政策,如何有效地运用消极的规定,目的在于解决和改正问题，影响他人,必须在犯错事实与犯错者的感觉开始被淡忘之前行动,避免情绪性的反应,收集事实,事先让下属了解，什么是公司不能容忍的，什么是公司的希望的,保证一致和公平,指挥型运用规定,过错,惩戒使应当注意的事项,无故迟到 立即与当事人面谈,不能按照客户的要求履行职责 不要与之进行争论,编造一些不真实的数据 不要提及以前的事，要就事论事,不按照公司规定作产品演式或随意夸大 询问当事人原因,不执行上级命令和指示 阐述公司规定，说明惩戒原因,私下捞取个人好处 让下属了解对别人也是同样做法,不要抱歉,不要让步,不要许诺,希望下属不要再犯,教练型高指挥、高支持,教练型领导的特征是：对于下属的工作进行高度的控制，领导自己为下属的工作制订出详细的计划，告诉下属在什么时间、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，同时认真倾听下属意见，并引导下属扩展思路，使下属参与到作决策的过程中来。,教练型高指挥、高支持,行为包括,为下属制订明确的工作目标,建议,辅导,咨询,倾听,示范但不替代,：支持型低指挥、高支持,对下属的努力给予鼓励、支持，引导下属拓展思路，找到解决的方法，让下属参与到作决策的过程中。,支持型领导的典型行为（一）,在下属工作完成时给予赞赏和表扬,对于下属的要求不超过下属的能力所及,帮助下属解决个人问题,不在他人面前批评下属,虽然发现下属的做法有点冒险或者与众不同，仍然给与支持,不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情,下属的工作中只要有好的方面就予以表扬,支持型领导的典型行为（二）,及时奖励,不拒绝下属有关变更知识或计划的建议,愿意向下属解释自己的行为和计划,公平对待所有的下属,不因为下属的笨拙而瞧不起下属,站在离下属最近的地方,愿意寻求变革,：授权型低指挥、低支持,授权型领导将做决策和解决问题的权责都授予下属，采用完全不干预下属工作 的方式，让下属自己发现问题、解决问题，制定目标，并且独立实现目标。,选择领导风格 不同人采用不同的领导风格,对于阶段一的员工采用？,指挥型,选择领导风格 不同人采用不同的领导风格,误区一：采用教练型,误区二：采用授权型,误区三：采用支持型,选择领导风格 不同人采用不同的领导风格,对于阶段二的员工采用？,教练型,选择领导风格 不同人采用不同的领导风格,对于阶段三的员工采用？,支持型,选择领导风格 不同人采用不同的领导风格,对于阶段四的员工采用？,授权型,不同的人采用，不同的领导风格,员工发展层次 对应的领导类型,阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制,阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持,阶段三：高能务、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助,阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留,选择领导风格 对于相同的人实施不同的领导风格,例：一位经验丰富的高级工程师刚刚升任维修部主管，管理名维修技术人员，本月你交给他两项任务：第一，给名维修技术人员做工作考核；第二，为新员工作专业维修示范。对于这两个任务，是否能够采取同样的领导方式？,选择领导风格 对于相同的人实施不同的领导风格,“老人”实施什么样的领导风格,