绩效管理中职责的应用

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,职位说明,在绩效管理中的应用,部门目标,降低产成品运输费用,5%,降低库存量,10%,仓库管理员描述,职责：,发料及时满足领用需求,送产成品,确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用,月度盘点和库存控制,盘点准确无误，及时递交报告,仓库清洁确保卫生清洁,直接落实,-,该指标由工作岗位全责贡献,期望：,及时满足领用需求,确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用,盘点准确无误，降低库存量,确保卫生清洁,绩效衡量：,需求,3,小时发货。,客户投诉次数；,产成品盘点抽查准确率为,99,。,9%,。,作出可行的库存降低分析报告和行动措施,检查时达到,特优水平,根据需要加以修改,明确公司战略,业绩衡量标准,分析目前衡量标准主要利弊,利用价值树，分析关键价值驱动因素,找出关键的业务驱动因素,提出关键绩效指标初稿,了解关键绩效指标所需数据,制订解决数据差距的计划,确定有关关键绩效指标数据收集流程,管理层一起进行审核，获得认同，必要时加以调整,建立高效的信息系统，为关键绩效指标体系在管理中的运用提供支持,关键绩效指标体系落实到日常管理中,主要,工作,目前业绩衡量标准及其存在问题,形成新的符合公司战略目标要求的关键绩效指标初稿,所需数据可获得性,解决数据差距的计划,关键绩效指标数 据收集流程,关键绩效指标权重,主要成果,1.1,列出目前的绩效衡量标准,1.2,确定关键绩效指标,1.3,找出数,据要求,1.4,制订关键绩效目标并请管理层加以审核,1.5,纳入管理流程,公司战略,目标,1.,制定绩效指标，确定指标权重,2.,确立绩效目标，签定绩效协议,3.,实施绩效考核，衡量绩效结果,4.,沟通绩效结果，制定下期计划,纳入绩效考核指标体系,绩效考核流程,沟通模式,总经理,今年希望,20%,的利润增长,你业务部今年应完成,XXX”,业务部领导,财务总监,“,明白,.,我将发现实现的办法,并传达给各小组”,“,总经理的,20%,利润增长意味着你们部的,KPI1,应为,XXX”,角色,总经理,业务领导,财务总监,向业务部主管传达目标,并保证业务主管理解自己责任,支持总经理和业务,部,领导,把展望目标分解为关键业绩指标,理解总经理目标和如何细分到业务部,举例,总经理传达目标,并细分到业务单位,输出,业务,部,基于今年目标的,KPI,目标,KPI 1,KPI 2,确立绩效目标，签定绩效协议流程,根据集团战略经营目标，制订本地具体业绩目标,将业绩目标层层分解到公司各层面,通过坦诚地沟通讨论，取得对目标的共识,将业绩目标报告高层领导，最终审批通过,绩效合同的制作,公司内层层签定绩效合同，以保证责任落实到人,主要,工作,主要 成果,2.1,制订具体目标,2.2,签订合同,关键绩效指标的具体目标,绩效合同的签订,1.,制定绩效指标，确定指标权重,2.,确立绩效目标，签定绩效协议,3.,实施绩效考核，衡量绩效结果,4.,沟通绩效结果，制定下期计划,通过绩效合同实现公司内管控,总经理,业务副总经理,员工,直接通过,绩效合同,(,协议,),管控,直接通过,绩效合同,(,协议,),管控,直接通过,绩效合同,(,协议,),管理,在需要,时了解,细节,在需要,时了解,细节,优点,通过客观的数据使公司的整套绩效完全透明,企业内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定,高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下属人员的庇护,管控原则,每个领导层直接通过绩效合同（协议）监控下一层的绩效情况,每个领导层均有权跨级了解下属部门的绩效指标,部门负责人,公司,/,部门的绩效考核流程,每月财务部提供财务指标、营销中心提供经营指标、监察审计室提供服务指标、相关部门提供重大事项等否决指标报人力资源部,人力资源部负责汇总各部门业绩指标完成情况后报绩效考评组,每月召开由综合管理部、计划财务部、人力资源部组成的绩效绩考评会议，对各部门业绩指标完成情况进行综合评定,根据绩效合同，比照各部门完成情况，对各职能管理部门、进行考评,比照,KPI,指标完成情况对各部门负责人进行百分制打分后报公司领导综合考评,年度讨论对经营计划的修改,年度讨论对关键绩效指标的调整,主要,工作,主要成果,3.1,进行绩效考评前的准备工作,3.2,召开绩效考评会议，评估业绩，分析原因，提出方案,频度,月度、半年度、年度,审核月度、半年度、年度反映公司各类经营指标完成情况,各级主管根据下属绩效合同完成情况，对员工进行绩效考核,月度、半年度、年度,1.,制定绩效指标，确定指标权重,2.,确立绩效目标，签定绩效协议,3.,实施绩效考核，衡量绩效结果,4.,沟通绩效结果，制定下期计划,业务部制定可行的目标,交流模式,业务单元领导,你分析中的,XXX,等假设可能稍低了一些，你怎样做出这样的假设的？你真的认为这个根据是合理的吗？,员工,财务部,门领导,进行这个分析时，我考虑到,XXX,等预计会出现的新颖问题，而我确信这种假设是正确的，因为,“,你这份可行性研究的最大问题是什么？你的问题是可以解决的，只要,角色,业务部,领导,员工,财务部,领导,根据可行性分析报告讨论分析目标,根据分析准备业务单元目标,在目标订立会上说明所定的目标,帮助业务领导可行性研究,检查每项分析的假设前提并与总经理讨论,示意性,输出,理由,可行的目标,KPI 1 X X X,业务部,KPI 1,.,.,.,KPI n,基于远,大抱负,的目标,可行,的目标,差距,XXX,.,.,.,XXX,XXX,.,.,.,XXX,XXX,.,.,.,XXX,可行性分析,差距,根据可行性研究,向业务单元领导,说明,KPI,的内容及,其原因,为初步,KPI,目标准,备现用根据,最终完成考核目标的定稿,角色,总经理,业务部领导,财务部,领导,推动业务单元并与之协商订立挑战性目标,同意完成挑战性目标所需的支持,提出问题并对业务单元的假设前提提出质疑,向总经理解释挑战性目标的影响,根据理由向总,经理,提出质疑并协商,申请实现目标所需支持,示意性,输出,KPI 1,.,.,.,KPI n,Non KPI,.,.,.,.,.,.,目标,权重,理由,计算方法,X X X,.,.,.,X X X,X X X,.,.,.,.,.,.,10%,.,.,.,20%,15%,.,.,.,.,.,.,签字,业务部领导,业绩合同,总经理,业务部,交流模式,总经理,我理解你存在的问题和你的理由，我认为你以前提出的差距大多有所减少，对与第二条,KPI,我认为仍旧,“,业务单元领导,财务部领导,感谢您对我们问题表示理解，对于第,2,条,KPI,我有了其它完成目标的方法,我们考虑过这项,KPI,目标，我认为如果我们,是会完成任务的。“,沟通模式,总经理,“,你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值,?,我认为你应该做更多些，比如,.”,战略业务,部,领导,“请注意，你同意的行动计划将用于你的考评，以及”,财务总监,建立策略行动计划,最终成果,业务,部,KPI 1,.,.,.,年度计划,实施安排,活动,同意支持,X X X,X X X,.,.,.,2.33.10,3.155.20,.,.,.,签字,业务,部,领导,总经理,行动计划,角色,总经理,战略业务,单元领导,财务总监,了解并测试业务单元行动计划是否足以实现目标,调整计划,同意计划并签字,收集最终的行动计划,年度计划,对每个目标准备以具体行动为基础行动计划,调整行动计划,同意行动计划并签字,示意性,“我同意，但为了做到这些，我需要XX部门支持”,使关键业绩指标和能力指标与薪酬挂钩,模型,1,KPI,奖金,能力,工资涨幅,模型,2,模型,3,特点,优点,/,缺点,KPI,完成情况影响奖金比例,能力评估影响年度工资提升,对,KPI,完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升),KPI,的完成情况和能力影响奖金的比例,能力评估也影响年薪提升和奖金发放,KPI,完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升,模型对,KPI,完成情况与能力的重视程度一致,平衡对硬性与软性指标的侧重,计算较困难,KPI,完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰,能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低,计算相对较容易,KPI,完成情况与薪酬的联系清晰客观,对能力的重视可能不够,对不能完成,KPI,的惩罚很严厉,确保对能力侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少,KPI,完成情况与薪酬的联系不明确,能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低,KPI,奖金,能力,工资涨幅,KPI,奖金,能力,工资涨幅,鼓励“超额”绩效模式,设定业绩的最低标准,大多数员工将尽全力达到目标,易于计算,无限额递增的激励机制,易于计算,鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制,(,阴影部分,),对支付额有上限,全额奖金或一无所有,现实目标,挑战性目标,100,按比率增长,100,S-,曲线,基本目标,优势,劣势,适用于,特点,如果在年初就显示这些目标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤,存在,不公平可能,在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素,员工普遍认为该目标水平是可信和可实现,不存在明确的超额目标以及,实现超额目标的激励措施,没有明确的支付上限,在企业文化中，奖惩都强调公平性,极少侧重于实现超额目标,难于计算,如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准,(,例如，超额目标并不具有挑战性,),企业文化强调持续业绩改善和超额目标,对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性,奖金,奖金,奖金,现实目标,挑战性目标,现实目标,挑战性目标,示意性,研究表明,过高评价的情况,A,管理者以提高评分来有效地维持或增加下属的工作表现水平,B,相对于单个评价项目，高评首先发生在,整体,工作表现上；,C,管理者认为高评有理：,-,最大化下属能够获得的价值增长，特别是当这个价值顶线相当低时，以此来维护或鼓励一个由于私人原因表现较差的下属（对下属感到对不住时）；,-,避免家丑外扬；,-,避免记录在案；,-,避免直接的冲突；,-,下属表现糟糕或不适合部门工作时，加快其升迁步伐。,研究表明,低评的情况,不管怎样，他们有时给低分（是为了）：,-,震动一个下属回到更高工作表现的轨道上来；,-,给反叛的下属一个教训,谁是这儿老大；,-,给下属一个信号,-,他或她可以考虑走人了；,-,对下属糟糕的表现建立强制性的文件记录来加速其终结期。,绩效反馈与激励,观念管理：为什么而工作？,态度管理：为谁而工作？,行为管理：应该怎么做？,好的管理就是一种激励,令人惊讶的结果！,观念态度,专业技能,成功因素,85%,15%,学校教育,10%,90%,