品管七大手法知识应用32141

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*,教材編號：,QA004,Rene Kao,品管七大手法,The,Magnificent,Seven,大綱,查檢表,Check Sheets,柏拉圖,Pareto,魚骨圖,Cause and Effect Diagram,散佈圖,Scatter Diagram,直方圖,Histogram,管制圖,Control Charts,層別法,Stratification,2024/10/2,2,2,三現原則,現實資料,現物觀察,現場保留,三,不,原則,不接受不良,不製造不良,不流出不良,QC,原則,2024/10/2,3,3,取代長篇大論,追求完美,瞭解績效及目標是否達成,分析原因,解決異常問題,帶來效益,2024/10/2,4,4,查檢表,何謂查檢表？,為了,1.收集某期間的資料（數據）而事先設計,2.能在同一張表上以簡單的方式作連續記錄,3.可以很容易地把握整體的狀況,的表格或圖表,2024/10/2,5,5,為何要用查檢表？,有效解決問題依據事實收集資料查檢表,避免觀察與分析同時進行的管理方式,以記錄代替記憶使觀察深入,避免收集資料時，滲入情緒文字敘述等不具體明確因素,查檢表,2024/10/2,6,6,查檢表的分類,1.記錄查檢表,a.,一般型分類項目有原因別、設備別、不良項目別,、人員別、缺點別等。,查檢表,月,1,2,3,原因,品種,A,B,C,A,B,C,A,B,C,填單錯,30,出貨錯,18,品質不良,200,運輸損,16,其它,3,合計,267,總銷量,2600,退貨率,12.6%,退 貨 查 檢 表,記錄單位：,Kg,2024/10/2,7,7,b.,一般型,查檢表,組 界,次 數 分 配,合 計,1.061.46,3,1.461.86,7,1.862.26,8,2.262.66,2,2.663.06,6,c.,位置別,：刮傷,：油污,：孔洞,2024/10/2,8,8,2.點檢用查檢表,順 序,點 檢 項 目,結 果,1.,水箱,2.,機油,3.,煞車油,4.,方向燈,查檢表,2024/10/2,9,9,查檢表,如何設計查檢表？,記錄查檢表,點檢用查檢表,Step1.,明確目的,Step1.,明確點檢項目,Step2.,決定層別的角度,a.,明確工作步驟,Step3.,決定查檢項目,b.,就各步驟分別檢討4,M(,人、機、材料、方法)所需條件,Step4.,決定查檢表的格式,c.,針對影響工作結果較大的條件(要因)設定為點檢項目,Step5.,決定數據記錄方式,Step2.,決定點檢順序,Step6.,決定數據收集方式,Step3.,決定點檢週期,a.,收集人員,Step4.,決定點檢表格式,b.,測定、檢查判定方法,c.,收集數據之期間、週期、時間,d.,檢查方式：抽檢或全檢,e.,如何抽樣及樣本個數,2024/10/2,10,10,柏拉圖,何謂柏拉圖？,將某一期間所收集的數據，按某一角度作適當分類而依各類出現的大小順序排列的圖。,累積影響度(%),不良率(%),厚度不良,擦 傷,外徑不良,長度不良,其 它,2024/10/2,11,11,為何要用柏拉圖？,把握重要要因或問題重點的有效工具以收事半功倍效果,了解各項目對問題的影響度佔多少,可明確重點改善項目是什麼，大小順序的內容是什麼，,佔大多數的項目又是什麼,訂定改善目標的參考,可發掘現場之重要問題點,柏拉圖,2024/10/2,12,12,柏拉圖之作法,步驟1.從已收集數據的查檢表決定分類的角度，如決,定分類角度為不良項目,步驟2.整理數據，作成如下的統計表,柏拉圖,不良項目,不良數,不良率%,累積不良率%,影響度%,累積影響度%,厚度不良,20,4,4,42.6,42.6,擦傷,13,2.6,6.6,27.7,70.3,長度不良,5,1,7.6,10.6,80.9,外徑不良,4,0.8,8.4,8.5,89.4,其它,5,1,9.4,10.6,100.0,合計,47,9.4,-,100.0,-,總檢查數：500,2024/10/2,13,13,步驟3.於圖表上畫縱軸及橫軸，縱軸給予適當刻,度(此刻能包含總不良率),步驟4.將數據畫成併列住狀形並於橫軸上記下項,目名稱,步驟5.數據的累積數打點，並劃上折線,步驟6.於右端畫縱軸與折線終點之交點定為100%,於0-100% 分10等分,步驟7.記上柏拉圖名稱、數據收集期間、目的、,記錄者,柏拉圖,2024/10/2,14,14,何謂魚骨圖？,明確結果(特性)與原因(要因)間關係,系統化表示,使人一目瞭然,又稱特性要因圖,為石川馨教授提出之方法，也稱,石川圖,(,Ishikawa Diagram),魚骨圖,的圖表,2024/10/2,15,15,魚骨圖,團員,其它,環境,團長,心理障礙,表達力差,燈光,位置,意願低,會前準備不佳,主持不佳,不知如何開會,氣氛不夠,噪音,心理障礙,對主管不滿,溫度,對團長不滿,為何團員發言率低,黑板反光,硬,座椅,亮度不足,窄,消極,怕失敗,口吃,知識不足,情緒不好,認為開會沒效果,工作勞累,太熱,太吵,怕影響生產,不參加,應付上級,未教育訓練,聊天,爭吵,枯燥,有人潑冷水,離題,時間長,臨時通知,未誘導發言,主題不通知,工具不準備,2024/10/2,16,16,為何要用魚骨圖？,有效防止落入思考障礙，是解決問題之好工具,a.,自我限制,b.,想原因與作判斷同時進行,c.,思考與記憶互相干擾,d.,想原因與想對策混雜,e.,未系統化而無法專注,聯想力互動以激發想像,深入掌握問題的因果關係，並徹底的分析原因,互相討論使團員對問題原因的看法趨向一致,魚骨圖,2024/10/2,17,17,如何畫魚骨圖？,步驟1.明確問題的評價特性,評價特性：能具體衡量事項(含事、物)的指標、尺度,魚骨圖,項 目,評 價 特 性,品 質,不良率、錯誤率、抱怨次數,產 量,產量達成率、作業效率、交期延遲率,成 本,製造費用、材料成本、損耗率,安 全,意外件數、公傷工時、工安自我檢查不合格率,士 氣,出勤率、提案件數、,QCC,參與率,2024/10/2,18,18,步驟2.記上背骨,由左向右劃一粗的箭頭並於右測寫評價特性後圍以號,魚骨圖,特 性,背 骨,步驟3.記上大骨(大要因),a.,大骨個數以4-8較適量，通常以4,M(,人員、設備、材料、,方法)來分類，並可依工程(流程)別來分類,b.,大要因以圈起來，並加上箭號到背骨、大骨與背骨相,交一般取60較適當,大要因,大骨,大要因,大要因,60,60,2024/10/2,19,19,c.,未避免要因遺漏，可加其他項,步驟4.各大骨依序記入中骨、小骨,a.,反覆為何？為何？為何？追至較具體之小要因,b.,應用腦力激盪術(,Brain Storming),魚骨圖,60,中要因,小要因,小骨,2024/10/2,20,20,魚骨圖,步驟5.挑出影響目前問題較大的要因為主要因(紅筆圈選),a.,全員參與圈選,b.4-6,項為宜,c.,整理並記錄必要事項,魚骨圖之應用,改善解析用,追查異常原因,檢討作業標準,教育訓練之經驗交流,2024/10/2,21,21,散佈圖,何謂散佈圖？,為了瞭解兩種數據間的關係，而將此兩種數據以有序成對數據的方式在直角座標上點繪成圖。,消耗電力,(,KWH),7000,7200,7400,7600,7800,8000,20,30,40,50,60,70,生產數量(噸),2024/10/2,22,22,散佈圖數據分類,(,a),要因與特性：,焊錫溫度與焊點不良，反應溫度與收量。,(,b),要因與要因:,反應溫度與反應液濃度，反應溫度與壓力。,(,c),特性與特性：,身高與體重，體育成績與數學成績。,散佈圖,2024/10/2,23,23,散佈圖之作法,步驟1. 明確目的決定調查的對象,步驟2. 收集數據50-100組成對數據(最少30組),步驟3. 分別找出兩種數據之最大值及最小值,步驟4. 繪縱軸、橫軸並作適當刻度(刻度大小應考慮最,大值與最小值之差)通常橫軸表要因，縱軸表特性,步驟5. 將成對數據於圖上打點，二點重複劃，三點重,複劃,步驟6. 記入必要事項,(,a),標題 (,b),數據之測定日期、繪製日期、繪製者,(,c),樣本數 (,d),產品名、製程名,散佈圖,2024/10/2,24,24,散佈圖的看法,散佈圖,正相關,負相關,弱負相關,弱正相關,曲線相關,無相關,2024/10/2,25,25,直方圖,何謂直方圖？,將某期間所收集的計量值數據(如尺寸、重量、硬度、等)經分組整理成次數分配表，並以柱形予以圖式化，以掌握這些數據所代表的情報。,2024/10/2,26,26,直方圖之作法,步驟1.蒐集50個以上的數據(計量值),步驟2.決定組數,K,a.,查表,直方圖,b.,n,組 數,50,5-7,50-100,6-10,100-250,7-12,250以上,10-20,2024/10/2,27,27,步驟3.決定組距,a.,求全距,R=,最大值,a ,最大值,b(,除去異常值),b.,求擬組距,C=,全距/組距=,R / K,c.,從測定單位的整數倍之數據之中，找出最接近,C,值之適當,數據為組距,步驟4.決定各組的組界,a.,取數據測定單位的1/2為境界值單位,b.,最小值 測定單位=第一個境界值,第一個境界值+組距=第二個境界值,第二個境界值+組距=第三個境界值,，其它依此類推,直方圖,2024/10/2,28,28,步驟5.求各組之中心值,中心值=各該組之上組界(較大境界值)+各該組之下組界(較小境界值) 2,步驟6.作次數分配表,步驟7.依次數分配表作直方圖，橫軸為特性，縱軸為次數,直方圖,組 號,組 中,中 心 值,劃 記,次 數,1,50.552.5,51.5,3,2,52.554.5,53.5,5,3,54.556.5,55.5,8,4,56.558.5,57.5,16,50.5,52.5,54.5,62.5,64.5,56.5,58.5,60.5,次數,2024/10/2,29,29,直方圖的應用,測知製程能力。,直方圖的集中與分佈情形，即表示製程能力的好壞。,直方圖的重心為平均數,，自彎曲點引一橫軸之平行線，其與平均數垂直軸間的距離，即表現差異性的標準差。,良好的製程，宜為常態分佈或近似常態分佈。,計算產品不良率。,調查是否混入兩個以上不同群體。,有雙峰或高原型態的直方圖，需特別將其層別， 用來區別不同的群體。,直方圖,2024/10/2,30,30,測知有無假數據。,有絕壁型態的直方圖，一般是工程能力不足，而又要合乎規格，而實施全檢所常見的。,測知分配型態。,測知分配型態為常態型、絕壁型、雙峰型(高原型)、離島型或缺齒型的直方圖。,藉以訂定規格界限。,與規格或標準值比較。,設計管制界限可否用於管制製程。,直方圖,2024/10/2,31,31,直方圖在應用上必須注意事項,直方圖可根據山形圖案分佈形狀來觀察製品工程是否正常。,產品規格分佈圖案可與目標，標準規格作比較，有多大的差異。,是否必要再進一步層別化,直方圖,如何依據山形圖案分佈判斷,如圖7-1 : 中間高，兩邊低，有集中的趨勢，表示計量值的相關特性都處於安定狀態之下， 製品工程狀況良好。,2024/10/2,32,32,如圖7-2 : 顯示出缺齒形，又稱凹凸不平型，此情況大多是製作直方圖的方法( 組距是否為測定單位整數倍) 或數據蒐集方法不正確所產生。(,組間夾了個次數少者 ),如圖7-3 : 這種偏態型在理論上是規格值無法取得某一數值以下所導致，在品質上並沒有特別的問題，但應檢討尾巴拖長在技術上是否可接受。,(,most close the LCL),如圖7-4 : 當數據點全部被檢查過或製程本身也全部檢查過，或下限規格值以外的數據未被剔除時也會發生。,(,data is acceptable ,even it out,control ),直方圖,2024/10/2,33,33,2024/10/2,34,34,如圖7-5 :當抽樣檢查的樣品來自不同的機器或不同的材料時，便會產生不同的測量值，而出現此種型態。,如圖7-6 : 因為數個平均值差異不大的分配混合在一起所致。,如圖7-7 : 不同群體分布或製程異常故在圖形分佈上異常原。(,data error / abnormal process ),直方圖的分佈型態與目標規格之比較,圖形是否分佈中央?,規格外比率有多少?,平均值是否在規格正中央?,2024/10/2,35,35,如圖7-8 : 它的製程能力都在規格以內，且平均值與規格一致，兩邊尚有空間，以備製程變化而仍不會超出規格，此為一理想直方圖。,舉例說明 :,2024/10/2,36,36,如圖7-9 : 雖然產品都在規格以內，但距離規格太遠，製程能力很好，若因此增加成本就不好了，可考慮放寬品質變異度。,如圖7-10 : 產品最大和最小值都超過規格，表示製程能力不足。需對變動性的人員、方法加以改善。,舉例說明 :,2024/10/2,37,37,管制圖,何謂管制圖？,當推移圖加上管制界限時，可將產品實際的特性值在,圖上打點，並與管制界限比較，以掌握製程變動的情形。,UCL,CL,LCL,2024/10/2,38,38,製程變動的原因,製程必定會有變動，無法做出完全同樣的產品，其變動的原因可分為兩類；一為偶然原因，另一為異常原因,管制圖,偶 然 原 因,異 常 原 因,(1)大量微小原因,(1)一個或少數幾個大原因,(2)每個微小原因個別變動小,(2)任何一個皆可能發生大變動,(3)例如：同批原料內，機器振動引起，熟手作業員、等微小變動,(3)例如：原料群體不良，機器磨損，生手未訓練、等變動,(4)不易除去,(4)可避免且必須除去,如以數據打點來看兩者的區別,異常原因引起的變動,偶然原因引起的變動,2024/10/2,39,39,管制圖的種類,計量值管制圖,管制圖,Chart,Chart,Chart,Chart,計數值管制圖,Chart,Chart,Chart,Chart,平均數與全距管制圖,平均數與標準差管制圖,不良率管制圖,不良數管制圖,缺點數管制圖,單位缺點數管制圖,中位數與全距管制圖,個別值與移動全距管制圖,2024/10/2,40,40,管制圖,管制圖的看法,1.管制狀態的判定基準,a.,沒有點超出管制界限外,b.,點的出現沒有特別排列,2. 點的出現為特別排列，則不能判定製程正常,a.,連續7點以上在中心線單側,b.,中心線單側的點出現較多,c.,連續7點上升或下降傾向,d.,點出現在管制界限近旁,e.,點成為週期變動,2024/10/2,41,41,層別法,何謂層別法？,就某角度針對調查事項分類(分層)，並收集各類資料(數據)以為相互比較,為何要用層別法？,發 現 問 題,提出對策與實施,明 確 問 題,原 因 分 析,標 準 化 與 檢 討,效 果 確 認,問題顯在化比較層別,縮小問題範圍比較層別,掌握重要要因比較層別,對策評價比較層別,改善前、中、後比較層別,透過比較改進本期缺點與訂定未來方向層別,要迅速有效解決問題，在整個過程中皆需透過,比較,方式，而要比較一定要,層別,2024/10/2,42,42,層別角度,層別法,人,組、 班、 年齡、 服務年資、 教育程度、 性別、 熟練度、職稱,原材料,批別、供應廠家別、產地別、成分、等級、零件別,機械與工具,機號、型式、速度、位置、新舊、治具,作業條件,壓力、溫度、速度、回轉速、濕度、氣溫、順序、作業方法,測定與檢查,測定者、檢查員、檢查方法、量測儀器,產品,批、品種、新舊製品,不良與錯誤狀況,不良項目別、錯誤項目別、發生位置別、發生地點別、發生工程別,時間,時別、日別、週別、月別、上、下午別、年別、改善前後別、正常班與加班別,2024/10/2,43,43,層別法的作法,確定層別的目的。,選定影響品質特性的原因。,製作記錄卡。數據整理。比較與檢定,儘量將層別觀念溶進其他手法，如查檢表、柏拉圖、,推移圖、直方圖、散佈圖、管制圖,層別後應進行比較(或檢定)各作業條件是否有差異,層別法,2024/10/2,44,44,Thanks,2024/10/2,45,45,谢谢观看,/,欢迎下载,BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH,