第一章管理活动与管理理论

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,管理学,济南大学管理学院 庄 锴,电话：,0531-82767625,13012999938,电子邮件：,sm_zhuangk,1,学 习 要 求,1,、任何课程的知识都具有连贯性，所以不要经常逃课，更不能让教材“一尘不染”。,2,、对于布置的习题，要认真完成，以巩固所学的知识。,3,、对于学过的内容，要及时掌握，否则“积重难返”，可能会在考试时取得,60,分以下的成绩。,4,、总成绩,=70%,考试成绩,+30%,平时成绩,2,参 考 书 籍,管理学（,Stephen P.Robbins,）,斯蒂芬,P,罗宾斯，中国人民大学出版社，第,7,版,管理学 周三多 高等教育出版社,中国管理学 李雪峰,中国人民大学出版社,3,教学目标与要求,理解和掌握管理的含义；,理解管理的职能；,掌握管理者角色与技能；,理解管理的性质；,了解管理学研究的内容。,第一章,管理活动与管理理论,4,管理的含义；,掌握管理者的角色；,掌握管理者的技能要求；,管理的科学性与艺术。,教学重点与难点,5,管理的定义,管理的职能,管理者的角色,管理者的技能,第一节,管理活动,6,玛丽,帕克,福莱特,（,Mary Parker Follett,）,给管理下了一个经典的定义，,“通过其他人来完成工作的艺术”,（,Foilett1942,）。,这一定义把管理视作艺术，它强调了人的因素在管理中的重要性。,一、管理的定义,7,斯蒂芬,P,罗宾斯和玛丽,库尔塔,（,Robbins and Coulter,，,1996,）对管理下的定义,：,“管理这一术语指的是和其他人一起并且通过其他人来切实有效完成活动的过程”。这一定义把管理视作过程，它既强调了人的因素，又强调了管理的双重目标，既要完成活动，又要讲究效率，即以最低的投入换取既定的产出。,一、管理的定义,8,帕梅拉,路易斯,（,Lewis,，,Goodman and,Fandt,，,1998,）对管理下的定义：,“管理被定义为切实有效支配和协调资源，并努力达到组织目标的过程”。这一定义与前一定义大同小异，所不同的是它立足于组织资源，原材料、人员、资本、土地、设备、顾客和信息等都属于组织资源。,一、管理的定义,9,沃伦,R,普伦基特和雷蒙德,F,阿特纳,（,Plunkett and,Attner,，,1997,）把管理者定义为“对资源的使用进行分配和监督的人员”。在此基础上，他们对管理下了定义：,“一个或多个管理者单独和集体通过行使相关职能（计划、组织、人员配备、领导和控制）和利用各种资源（信息、原材料、货币和人员）来制订并达到目标的活动”。这一定义比前一定义更具体一些，它突出了管理的职能。,一、管理的定义,10,综合上述列举的各种定义，本教材对管理的定义：,组织为了达到个人无法实现的目标,通过各项职能活动,合理分配协调相关资源的过程,.,一、管理的定义,11,管理的载体是组织（杨文士和张雁，,1994,）；,管理的本质是分配和协调各种资源的活动或过程,;,管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源；,管理的职能是信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新；,管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。,一、管理的定义,12,管理者是指组织中从事管理活动的人员。,管理者的定义,13,信息获取,决策,计划,组织,领导,控制,创新,二、管理的职能,14,各职能之间的关系,信 息 获 取,创 新,决 策,计划、组织、领导、控制,15,三、管理者的角色,有国内企业代表团去美国访问，见到美国一公司老总，有人即以国内惯常的方式寒喧道：“挺忙的吧？”岂料对方一脸的惊异：“不忙，不忙，忙了还能做好工作吗？”弄得人满头雾水，于是连忙请教：“那您每天都做些什么？”“我每星期三个半天会在公司，听管理层的,7,名成员汇报工作，我像门诊医生给他们号脉，有问题开方子。”“那其他时间呢？”“读书啦，诸如此类，充实脑子，再有就是了解市场变化，参加社交活动等”。由此，你得到什么启示？,16,三、管理者的角色,人们在集体中为实现某种目标一起工作时必须担当特定的角色。,角色,的意思在这里是指人们做一项工作应有明确的,目标或目的,。他们了解自己的工作任务如何构成集体工作的一个组成部分，同时拥有必要的权力、手段和信息去完成任务。,17,三、管理者的角色,管理者到底扮演着什么样的角色？,20,世纪,60,年代末期，亨利,明茨伯格的研究取得了重大进展，树立了该领域的一个里程碑，其他学者的研究均是在此基础上的扩展。在这里，我们主要对明茨伯格的研究进行阐述。,长期以来，一个普遍的观点是：管理者在做决策之前，总是深思熟虑，仔细和系统地处理信息。针对这个观点，明茨伯格进行了一项研究，得出的结论和当时流行的观点并不一致。他发现，经理们并不像人们想像的那样深思熟虑地思考，而是经常停下工作,超过半数的管理人员的工作持续时间不到,9,分钟，他们陷入了大量的、不断变化的，没有固定模式的短期活动中。,18,人际角色,信息角色,决策角色,亨利,明茨伯格,1973,年，,他在,管理工作的实质,（,The Nature of Managerial Work,）一书中,揭示了管理者的三大类角色：人际角色、信息角色、决策角色，仔细考察了管理者的工作及其对组织的巨大作用，并就如何提高管理效率为管理者提供了建议。,三、管理者的角色,19,角色,描述,特征活动,人际关系,1.,挂名首脑,2.,领导者,3.,联络者,象征性首脑；必须履行许多法律性或社会性的例行义务,负责激励下属；负责人员配备、培训以及有关的职责,维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息,迎接来访者；签署法律文件,实际上从事所有的有下级参与的活动,发感谢信；从事外部委员会的工作；从事其他有外部人员参加的活动,信息传递,4.,监听者,5.,传播者,6.,发言人,寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境,将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员,向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等,阅读期刊和报告；与有关人员保持私人接触,举行信息交流会；用打电话的方式转达信息,召开董事会；向媒体发布信息,决策制定,7.,企业家,8.,混乱驾御者,9.,资源分配者,10.,谈判者,寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革,当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动,负责分配组织的各种资源,制定和批准的有组织决策,在主要的谈判中作为组织的代表,组织战略制定和检查会议，以开发新项目,组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议,调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作,参加与工会的合同谈判,明茨伯格的管理角色理论,20,三、管理者的角色,管理者角色的识别,某大学聘请若干院士为兼职教授，校长为受聘院士颁发聘书,校长,的角色为：,挂名首脑,A,企业欲与,B,企业建立战略联盟，,A,企业总经理主动与,B,企业总经理进行协商,A,企业总经理,的角色为：,谈判者角色,某饭店决定开展金钥匙服务活动，总经理在动员大会上做动员演说,总经理,的角色为：,领导者,21,三、管理者的角色,某大学主管招生工作的校长在会议上传达国家教育部招生工作会议精神,校长,的角色为：,传播者,某企业总经理经常性地与供应商、主要客户等进行会晤,总经理,的角色为：,监听者,A,企业与,B,企业联合召开新闻发布会，两企业董事局主席宣布,2003,年,10,月,1,日两企业正式合并,董事局主席,的角色为：,发言人,22,技术技能,人际技能,概念技能,四、管理者的技能,概念技能 技术技能 人际技能,高层管理,中层管理,低层管理,23,管理的性质,管理学研究的内容与范围,管理学研究的立足点与方法,第二节 管理学的性质、研究内容与研究方法,24,一、管理的性质,管理的二重性（自然属性和社会属性、指挥劳动和监督劳动）,管理的科学性与艺术性,25,一、,管理学研究的内容与范围,从管理的二重性出发，着重从三个方面研究管理学,生产力方面,管理学主要研究生产力诸要素之间的关系，既合理组织生产力问题。,生产关系方面,管理学主要研究如何正确处理组织中人与人之间的关系问题；研究如何建立和完善组织机构以及各种管理体制等问题；研究如何激励组织成员，从而最大限度地调动各方面的积极性和创造性，为实现组织目标而服务。,26,一、,管理学研究的内容与范围,上层建筑方面,管理学主要研究如何使组织内部环境与其外部环境相适应的问题；研究如何使组织规章制度与社会的政治、经济、法律、道德等上层建筑保持一致的问题，从而维持正常的生产关系，促进生产力的发展。,着重从历史的方面研究管理实践，思想、理论的形成、演变、发展，知古鉴今,27,二、,管理学研究的内容与范围,管理研究的立足点与方法,管理活动中有哪些职能,执行这些职能涉及组织中的那些要素,在执行各项职能中应遵循哪些原理，采用哪些方法、程序、技术,执行职能过程中会遇到那些障碍、阻力,如何克服这些障碍和阻力,28,二、,管理学研究的内容与范围,马克思主义辩证法是本学科的方法论基础。系统方法与具体矛盾具体分析法是管理研究的最基本方法。,管理学研究除了一些基本方法外，还存在着大量的具体方法，如实证与规范分析相结合、定性与定量分析互为补充、案例分析法等。,29,如何激发我的管理热情,填写说明,请完成下列测试,按照以下排列顺序,选择你同意或不同意的程度,1=,非常反对,2=,基本反对,3=,有点反对,4=,既不反对,也不赞同,5=,有点赞同,6=,基本赞同,7=,非常赞同,1,、对于那些比我职位高的人，我一般持一种积极的态度,1 2 3 4 5 6 7,30,如何激发我的管理热情,1=,非常反对,2=,基本反对,3=,有点反对,4=,既不反对,也不赞同,5=,有点赞同,6=,基本赞同,7=,非常赞同,2,、我喜欢竞争，为使自己和我的团队能够获胜而积极努力,1 2 3 4 5 6 7,3,、我喜欢命令他人做事，且有能力获取他人认同并按自己的指示去执行,1 2 3 4 5 6 7,4,、我喜欢积极主动，比较自信，乐于保护我所在的工作团体中的成员,1 2 3 4 5 6 7,31,如何激发我的管理热情,1=,非常反对,2=,基本反对,3=,有点反对,4=,既不反对,也不赞同,5=,有点赞同,6=,基本赞同,7=,非常赞同,5,、我喜欢能在团体的诸多意见中独树一帜，喜欢用一种独特的方式行事，并保持高度可见度,1 2 3 4 5 6 7,6,、我乐于执行那些惯例式的、日常性的行政工作和事物,1 2 3 4 5 6 7,32,分析与解释,不是每个人都有动机去履行管理的各个职能，本项测评工具包含,6,个因素，人们发现这些因素与组织的成功管理息息相关，尤其是大型组织的成功管理，这些因素是：对权威的赞许态度，行使权力的欲望，自信，对特殊职务的欲望以及参与重复性工作的意愿。,该工具的评估分数介于,642,分之间，任意截切表明，如果分数在,618,分之间，则表明管理的低度动机；,1920,分之间，表明管理的中度动机；,30,分及以上，则表明对管理的高度热情。,33,从你的分数中能获得怎样的信息呢？它可以提供给你一个概念，即你在执行管理活动时的舒适程度。注意：这种测评工具所强调的与管理有关的任务是针对大型和更具有官僚性的组织，低分数和中等分数也许表明你更加适合管理一家小公司或一个有机式组织，或进行创业管理。,分析与解释,34,本章复习思考题,1,、如何理解管理的含义？,2,、管理者承担哪些角色？,3,、如何理解管理是科学与艺的统一？,4,、管理学研究的立足点有哪些？,35,