房地产企业非人力资源的HR管理教材

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,房地产企业非人力资源的,HR,管理,讲师介绍,一、博志成集团,董事长、总经理,二、擅长领域,房地产企业战略、资源整合、人才的问题解决专家,三、联系方式：,18611838000,微信号,：,Hhy990319,博志成集团介绍,房地产行业人才培养第一品牌,房地产行业高端人才培养专家,房地产行业落地咨询的实践者,房地产行业长期顾问的首创者,目录,零、引子,1,：各级经理的使命、职责,一、引子,2,：如何系统的应对缺人,二、房地产企业,HR,及,HR,管理的重要性,三、如何确保房地产企业,HR,管理的高效、有效,四、房地产企业非,HR,人员的,HR,管理角色、任务,1,、在,HR,战略及规划中的角色、任务,2,、在人才引进中的角色、任务,3,、在人才培养中的角色、任务,4,、在绩效管理中的角色、任务,5,、在激励管理中的角色、任务,引子,1,：各级经理的使命、职责,管理,=,管,+,理,=,纵向,+,横向,=,风险控制,+,效率提升,经理,=,经,+,理,=,经营导向,+,高效管理,=,目的,+,手段,领导,=,领,+,导,=,亲自领着,+,战略、经营、市场、竞争导向,引子,1-,项目总的使命,显性使命：,效益、效率、风控,隐性使命：,1,、支撑企业的战略及盈利模式,2,、提升企业品牌,3,、优化企业业务及管理模式,4,、提升企业能力及资源,5,、其他,博志成知识产权,-,项目总两层次使命,引子,1-,项目总的素质与胜任力,A,集团项目总胜任素质,创业激情：内容？如何落地于制度、行为、用人标准？,开放包容：内容？如何落地于制度、行为、用人标准？,战略思维：内容？如何落地于制度、行为、用人标准？,客户导向：内容？如何落地于制度、行为、用人标准？,凝聚团队：内容？如何落地于制度、行为、用人标准？,整合资源：,内容？如何落地于制度、行为、用人标准？,达成目标：,内容？如何落地于制度、行为、用人标准？,引子,2-,系统地应对缺人的策略,1,、提前规划,2,、关键岗位上储备,3,、知识管理及流程管理（标准、要点）,4,、产品适度标准化,5,、供应商及乙方战略伙伴化,6,、大力度、非常规引进及培养,各级管理者是关键！,房地产企业,HR,及,HR,管理的重要性,分组讨论：,1,、人力资源有何特性？,2,、未来，,HR,管理更重要？为什么？,房地产企业,HR,及,HR,管理的重要价值,一、房地产行业发展趋势与,HR,二、企业经营管理与,HR,（,上海,XH,战略调整与,HR,管理,）,三、项目开发与,HR,（,HR,质量决定了上海,JD,与深圳,JD,的项,目管理模式的差异,）,四、市场竞争与,HR,（,R,集团与,HD,竞争的故事,）,A,、,HR,的特性,B,、,HR,的管理难度,C,、,HR,管理重要性价值,如何确保房地产企业,HR,管理的高效、有效,一、高层领导的重视是核心,二、非,HR,人员的参与是关键,三、全员,HR,管理体系的建设是重点,四、,JD,的,HR,管理之道：各级领导、管理者、员工是如何,参与,HR,管理的,如何确保房地产企业,HR,管理的高效、有效（续）,思考：,1,、非,HR,的经理应该具备什么,HR,管理素质及能力？,2,、,HR,负责人应该具备什么素质及能力？,3,、业务经理与,HR,经理如何互动、配合？,如何确保房地产企业,HR,管理的高效、有效（续）,1,、选、育、用、留；团队管理、知识管理,2,、行规、企业、客户（业务部门、员工）、沟通、,HR,专业,房地产企业,HR,管理的定位及使命,当下,未来,保障,规范,稳定,效率,问题,解决,预判,业绩,支撑,提升,战略,支撑,牵引,非,HR,人员的作用！,房地产企业全员,HR,开发及管理体系,非,HR,人员的作用！,1,、盘点,HR,：按业绩、态度、能力、潜力将,HR,分类；盘点流程及岗位：按岗位价值将岗位分类,2,、在战略牵引下确立公司核心能力及关键能力，进而确立用人标准,3,、,HR,规划：战略,投资节奏及布局,城市及项目数量、规模、分布,管控及组织,单项目及多项目人员配置,-HR,需求数量、质量、结构,4,、策略：,A,：洗牌（裁与招）；,B,：裁员策略；,C,：留住关键员工,使用长处,培养,激励,引进和储备,外包、联盟、借外脑,5,、业务外包：哪些外包；外包给谁（选择伙伴的标准）；怎么外包；外包后管理与维护,6,、如何联盟、借外脑；知识管理、流程化、标准化的作用,房地产企业,HR,管理关键之,-,企业诊断,非,HR,人员参与,HR,的角度,现在,未来,业绩,规模大小（,面积、收入、利润、资产等,）,回报率、增长率、回报增长率等,能力,产品线、质量、管理体系、运营效率等,团队,团队素质、个人素质,一、房地产企业价值衡量模型,1,：,一、房地产企业价值衡量模型,1,：业绩诊断,绝对,相对,静态,面积、收入、利润、资产等,回报率、周转率、占有率等,动态,增长率等,回报率的增长率等,房地产企业,HR,管理关键之,-,企业诊断,非,HR,人员参与,HR,的角度,一、房地产企业价值衡量模型,1,：能力诊断,土地获取能力,融资能力,市场能力,产品能力,内部管理能力,人力资源培养能力,战略管理能力,投资能力,股权融资能力,品牌建设能力,产品规划设计能力,母子公司管控能力,人才梯队建设能力,战略规划能力,政府公关能力,债权融资能力,市场细分能力,质量控制能力,项目管控能力,人才储备能力,战略执行能力,战略合作能力,市场定位能力,成本控制能力,行政效率提升能力,企业文化建设能力,战略监控能力,并购能力,营销推广能力,开发周期控制能力,信息平台建设能力,激励控制能力,风险预警能力,客户服务能力,技术创新能力,财务管控能力,并购整合能力,住宅企业能力规划基准表举例,1,、商业地产开发及经营能力？,2,、产业地产开发及经营能力？,3,、从项目后评估看企业能力？,4,、房地产企业能力诊断报告案例,房地产企业,HR,管理关键之,-,企业诊断,非,HR,人员参与,HR,的角度,一、房地产企业价值衡量模型,1,：团队诊断,19,19,1,、个人评估,2,、团队评估（结构）,3,、测评工具：面谈、,450,、,360,、,270,、考试、项目后评估等,4,、团队、高层、中层、基层评估案例,高层,中层,基层,经营,业务,管理,自我,房地产企业,HR,管理关键之,-,企业诊断,非,HR,人员参与,HR,的角度,一、房地产企业价值衡量模型,1,：团队诊断,测评维度,基础素质,资料分析,访谈,360,测评,问卷调研,专业能力,专业考试,（工程、成本）,360,测评,访谈,资料分析,经营能力,访谈,资料分析,问卷调研,360,测评,管理能力,360,测评,问卷调研,资料分析,访谈,R,集团中高层团队能力测评方法,测评方法,房地产企业,HR,管理关键之,-,企业诊断,非,HR,人员参与,HR,的角度,一、房地产企业价值衡量模型,1,：团队诊断,测评维度,基础素质,资料分析,访谈,270,测评,专业能力,专业考试,（工程、成本）,270,测评,访谈,执行能力,访谈,资料分析,270,测评,管理潜力,270,测评,访谈,资料分析,R,集团基层团队能力测评方法,测评方法,房地产企业,HR,管理关键之,-,企业诊断,非,HR,人员参与,HR,的角度,一、房地产企业价值衡量模型,1,：团队诊断,房地产企业,HR,管理关键之,-,企业诊断,非,HR,人员参与,HR,的角度,房地产企业,HR,管理关键之,-,企业诊断,-,企业价值衡量模型,2,：,BSC,23,财务,客户,运营,成长,企业规模,市场地位,进度控制,HR,管理,经营效益,客户管理,质量控制,产品线,经营效率,成本优化,成长潜力,经营风险,管理效率,资源数量及质量,资产、收入,品牌价值,关键计划达成率,满意度、流失率,面积、利润,区域占有率,开发周期、投诉率,到岗率、,晋升率,ROE,、,IRR,客户满意度,一次性收房率,产品创新率,利润率、周转率,重复购买率,目标成本达成率,产品标准化率,现金流偏差,推荐购买率,变更率、管控效率,规模增长率,负债结构,价格增幅,乙方优良率,土地储备量,等等,等等,等等,等等,一级指标,二级指标,三级指标,24,三、房地产企业价值衡量模型,3,：,集团运营指标体系举例,市场增加值,税后投入资本回报,所得税负,增长率,加权平均资本成本,投入资本周转率,营业利润率,品牌资产,人力资本,无形资产,营业费用,毛利率,管理费用,再投资率,债务成本,权益成本,新投资收益率,企业品牌,项目品牌,子公司管理费用,总部管理费用,存货周转率,固定资产周转率,总部人力资本,子公司人力资本,项目,IRR/NPV,融资活动,投资活动,项目,IRR,基准,管理活动,资本市场表现,集团,HR KPI,哪些领域存在效率问题，选择哪个领域作为提升重点？,组织资本,房地产企业,HR,管理关键之,-,企业诊断,非,HR,人员参与,HR,的角度,三、房地产企业价值衡量模型,3,：,子公司运营指标体系举例,项目,IRR/NPV,销售净利率,平均存货变现周期,销售均价,建安造价,营销费用,管理费用,开发周期,销售速度,回款周期,成本基价表,设计质量成本,工程质量成本,营销费用比率,项目标准开发周期,签约与回款速度,工程质量,每百户分类投诉率,人工效能,项目标准人力配置表,多项目人工效能,管理费用比率,地价,/,税收,成本现金流,销售现金流,现金流预测偏差,现金流预测偏差率,利润率,周转率,市场定位标准,技术经济标准,指向品牌资产,哪些领域存在效率问题，选择哪个领域作为提升重点？,房地产企业,HR,管理关键之,-,企业诊断,非,HR,人员参与,HR,的角度,三、房地产企业价值衡量模型,3,：,子公司运营指标体系举例（续）,服务,产品,人力资本,员工满意度,/,敬业度,员工保留率,/,流动率,战略性人力资源配置,干部领导力,关键岗位配置充足率,品牌资产,品牌忠诚度,品牌知名度,品牌美誉度,品牌联想,重复购买,意向,客户,满意度,推荐,意向,品牌偏好,质量感知,情感联想,规划设计满意度,工程质量满意度,销售服务满意度,客户服务满意度,物业管理满意度,哪些领域存在效率问题，选择哪个领域作为提升重点？,组织资本,房地产企业,HR,管理关键之,-,企业诊断,非,HR,人员参与,HR,的角度,三、房地产企业价值衡量模型,4,：,房地产企业,HR,管理关键之,-,企业诊断,非,HR,人员参与,HR,的角度,非,HR,人员在,HR,规划中的角色及任务,1,年战略、年经营规划、年投资计划、年度计划与预算；滚动,培养、激励、招聘策略,一、,HR,规划三种导向,：战略导向（开源式）、成本导向（节流式）和混合式导向,二、,HR,规划导向选择的因素：,1,、行业因素：发展速度、平均利润率、竞争程度、人才储备量,2,、企业因素：生命阶段、发展速度、赢利能力、管理基础,三、战略导向规划,：战略,-,管控,-,流程、结构、权责,-,单项目、多项目、公司、集团的人员最优配置,-HR,规划,-HRM,规划,四、成本导向规划,：控制人工成本或提高人工效能是,HR,规划的目标,非,HR,人员的任务：,1,、理解业务战略；,2,、分析现象，提出问题；,3,、分解项目，提出问题；,4,、提炼,HR,需求,HR,规划,非,HR,人员在,HR,规划中的角色及任务,2,群体与团队的区别？,非,HR,人员在,HR,规划中的角色及任务,3,团 队 的 特 征,具有共同的目标、理想、利益或兴趣,有目标，必然会有任务,有任务，就会有问题,就会产生成员间的互动与矛盾,问题与矛盾必须必须由多数成员接受的领导