企业班组管理的基础知识

,单击此处编辑母版标题样式,*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,杰出班组长,班组是企业的细胞,班组管理是企业管理的基础,班组工作是企业一切工作的落脚点,10/2/2024,1,壹 续论,一、班组长的定义,班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。,班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由现场/车间主管指派或由群众选举经现场/车间主管批准产生。,10/2/2024,2,壹 续论,二、班组在企业中的地位与作用,1、班组是企业生产经营活动的基本单位,2、班组是企业管理的基础,3、班组是提高职工素质的基本场所,4、班组是激发创意、解决问题的团队,10/2/2024,3,壹 续论,三、杰出班组长的基本职能1,认知教育,认识企业,认识基本管理概念,角色与自我认知,日常管理,物料管理,设备管理,人员管理,10/2/2024,4,壹 续论,班组长的基本职能2,日常管理,环境管理,方法管理,机能管理,交期管理,成本管理,质量管理,安全管理,10/2/2024,5,壹 续论,班组长的基本职能3,问题排除,分析问题,发掘问题,领导统御,问题员工处理,团队沟通能力训练,改善问题,人际关系,提案改善与小组活动,自我成长与前途规划,10/2/2024,6,贰 认知教育,一、认识企业,1、企业的意义：其愿意是指具有冒险与进取及创造的精神，英文是Enterprise。是工业（INDUSTRY）和商业（BUSINESS）的总称，也就是以工业为基干，将原物加工使其改变形状性质，以科学方法扩大生产、扩展市场，达到销售的目的，再以商业的手段，直接、间接供应货物（GOODS）或劳务（SERVICES），以满足消费者的需求。,2、管理大师彼得/杜拉克（PETER R DRUCKER）：企业机构是社会的器官，它的目的是创造一位顾客、行和创新。,10/2/2024,7,贰 认知教育,3、现代企业具备的要素：,A）经营企业必须有计划,B）经营企业必须有组织,C）经营企业必须讲求效率,D）经营企业要创造利润,E）经营企业是要承担风险,4、近代企业的发展具有公共性、社会性、因此企业经营欲想继续屹立不摇地发展，企业之经营管理者必须向五方面负责，即：股东、员工、顾客、分包商、以及社会；吾人称之为：“企业生存共同体”,10/2/2024,8,贰 认知教育,1、何谓管理：它是一种方法、也是一种制度；是一种科学，也是一种艺术。,方法：运用法则、观念、工具、以达成管理的目标。,制度：管理的运行须要条理，这个条理则由众人制定，由众人遵守。,科学：基于学术之研究，实务之验证，搜集整理成若干的方法，而且此方法，即简易又有效（双效）地取得预期的目标。,艺术：管理的执行，即没有太多异常情况，也没有完全的一成不变，管理的掌握与拿捏，端赖管理者的巧妙运用。,10/2/2024,9,贰 认知教育,2、管理循环：PDCA与SDCA,PLAN计划,CHECK查核,ACTION措施,DO执行,DO执行,CHECK查核,ACTION措施,STANDARD,标准,10/2/2024,10,贰 认知教育,3、管理上的WHY/为什么,管理强度意识！肯问、会问、常问WHY/为什么,视-看=WHY/为什么,熟练的无能,自我挑战,4、管理逻辑6W3H,FOR/TO/WHOM，为了谁/给予谁/谁的（WHOSE）,WHAT，这是什么（手段）,WHY，为什么（目的）,10/2/2024,11,贰 认知教育,WHO，什么人（执行者/监督者/管理者或对策者）,WHEN，什么时候（阶段/进度/时间表）,WHERE，什么地方（地点/区域/空间）,HOW，如何做（手段的下阶手段/作业步骤）,HOW MANY，多少可以数的数量（程度/目标）,HOW MUCH，多少不可数的数量（成本）,5、管理的引导,不是由上而下、权威、教条，而是集思广义，殊途共创,不是WHAT TO DO，而是WH TO DO。,不是唯一“对”/“正确”的答案，而是共创分享，协力多赢。,不是个人能力/魅力，而是群策群力/综效（SYNERGY）,10/2/2024,12,贰 认知教育,三、角色与自我认知,阶层名称,功能/职能,管理模式,经营层,创业精神与经营理念,远景/愿景（VISION）规划,方针/目标的拟定,策略/战略策划,企业诊断与审查（REVIEW）,PCP,管理层,作业模式/流程规划,部门职责与权责划分,机能规划,作业活动稽核,PDCA,SDCA,监督层,作业教导,任务贯彻,异常排除,D-CAPA,作业层,作业执行,自我检查,CDC,10/2/2024,13,叁、日常管理,一、日常管理的意义,1、根据科学方法分析、讨论所按规定、审议、核准之“标准（STANDARD）；,2、实施人员教导，设备保养与正常操作，材料与质量的确保，作业动作的经济化，工作环境的维持；,3、持续维持、改善、使其变成”习惯“的一部分。,二、标准化（STANDARDIZATION）,1、有关人员的标准,组织架构及组织图,说明”指挥链“,说明谁对谁负责,工作说明书,10/2/2024,14,叁、日常管理,人员编制基准.,人员编制基准.ppt,本班组人工作是什么？固定的（每天、每周、每月），不固定的（工作说明书）,每一个工作的现行作法是不是最省时、省力？（作业标准书）,每一个工作须花费时间是多少？（作业标准书）,目前的工作量有多少？,总需工时是多少?,本班组的出勤工时是多少？,本班组过去的稼动率是多少%？,本班组的目前稼动率是多少%?,人员编制应如何调整？,10/2/2024,15,叁、日常管理,其他厂规、员工守则等。,2、有关设备的标准,工艺设备管理标准,设备和选用与采购评估,设备的安装与测试,设备档案清册的建立与维持,设备维修、保养作业规模,设备的报废手续,工艺设备保养标准,设备机械、电机结构图,设备保养维修项目,常见设备故障的紧急处理对策,其他工、模、夹、治、量具的管理、保养、操作标准,10/2/2024,16,叁、日常管理,3、有关材料的“标准”,材料组成明细表（BOM，BILL OF MATERIAL）,材料、半成品、成品品质/质量标准,领、退、辅料作业标准,产品转、调拨作业标准,成品入库作业标准,4、有关方法的标准,生产计划与管制作业标准,生产负荷分析,主生产排程与中生产排程的拟订,小生产排程的拟订及产量控制,批量转移与管理,管理项目：生产效率、稼动率、不良率/良吕率、缺料率等。,10/2/2024,17,叁、日常管理,作业指导书（WORD INSTRUCTION）或作业标准书（SOP，STANDARD OF OPERATION PROCESS）,制程/工序标准,产品标准工时表,工具布置标准,工作研究作业标准（,工作研究.ppt,）,程序分析,动作分析-动作经济原则（,动作经济原则.ppt,）,时间研究,工作改善七手法：防呆法,动作改善法,流程图法 五五法 人机法,双手法 抽查法,不合格品管制作业标准,矫正与预防措施作业标准,品质/质量管制手法使用标准,10/2/2024,18,叁、日常管理,小组问题分析与解决作业标准,提案改善作业标准,量化管理作业标准,5、有关环境的标准,厂区、设备布置图,5S作业标准,三、教育训练与学习,1、新进人员教育训练,2、在职人员训练与学习,3、上岗前一分钟训练与学习,训练/学习主题,重点提示/心得分享,10/2/2024,19,叁、日常管理,四、监督与即时矫正,1、监督不是监视,2、即时矫正不是指责,3、“我做给你看，你做给我看，我们一起做看看”,4、,三心两意三度.ppt,10/2/2024,20,叁、机能管理,一、管理的六大机能,1、生产力（production）,2、品质/质量（qrality）,3、成本（cost）,4、交期/效率（delivery）,5、安全（sarety）,6、士气（morale）,二可以运用的手法,1、工作改善七手法：防呆法,动作改善法.ppt,流程图法,五五法 人机法 双手法 抽查法,2、QC七手法：,要因分析图 ,层别法,查检表,柏拉图,直方图,散布图 管制图,10/2/2024,21,伍、管理技巧,一、何谓问题？,二面对问题的态度,三、解决问题模式（三大十三小）,1、三大步骤：发掘问题 分析问题 改善问题,十小步骤：问题定义 问题检讨 问题深化 问题界定,原因分析 对策拟定 对策分析 实施追踪 效果确认 再发防止。,2、问题定义：,问题内容是什么（WHAT）？,是谁发现或发生在谁（WHO）？,何时发现/发生（WHEN）？,何处发现/发生（WHERE）？,如何发现（HOW）？,10/2/2024,22,伍、管理技巧,3、问题检讨：,为什么是问题（WHY）？影响、标准,程度（HOW MANY）、成本（HOW MUCH）,观察,收集客观数据,4、问题深化/发掘：脑力激荡、要因分析图,5、问题确认、界定：查检表；治标，治本问题,6、原因分析：要因分析、柏拉图、系统图,7、对策拟定：脑力激荡原因排除,8、对策分析：决策矩阵法、多数表决法,9、实施追踪：,甘特图,10、效果确认：柏拉图 推移图,11、再发防止：标准化、模式化,10/2/2024,23,陆、领导统御,一、协调：乃指管理人员为顺利执行工作岗位上工作，而对某一特定问题与有关人员联系，彼此交换意见，藉以保持双方的和谐与均衡。简言之，协调的意义，不仅包括目标与状况的共有与共识，且包含问题意识与职务意识的鼓舞，及士气的提升。,二、管理者与人事问题,三、人事问题的处理,1、列举证据,2、提出问题,3、寻找原因,4、掌握核心原因,5、目的明确,6、决定处理方法（使用5W1H）,7、进行处理,8、确认,10/2/2024,24,柒、提案改善与小组活动,1、意义：全体员工拥有改善问题的意识与意愿，针对自我本身相关的工作与业务，有效地运用改善的手法工具，经特定的组织加以审议其可行性，评价其可能的效果，由公司给予适当的奖励，并于适当的场所予以表扬。,2、提案改善的目的：,以期达到集合众智，群策群力，进而改善公司的经营体质，强化P、Q、C、D、S、M为目标。,3、提案改善的基本原则,A、改善以不浪费为原则,B、放弃古板的作法与守旧的观念,C、失败应立即改善,D、不替失败找借口，应先研究成功之道,E、不要辩解，绝不满足现状,F、不良发生时，立即检讨改善对策,G、没有遇到困难，就不会想出好的对策,10/2/2024,25,柒、提案改善与小组活动,H、三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮,I、改善是无止境的-止于至善,J、从不可能的理由去探讨做法,K、有60分把握即要进行改善,L、注意日常生活细节，激发创意,二、小组活动,1、定义,2、小组的职责,（1）针对公司工厂方针目标与现场发生的问题，拟定小组活动计划。,（2）认真做好活动记录，建立活动台帐,（3）及时总结课题成果，参加成员发布会,10/2/2024,26,柒、提案改善与小组活动,（4）组织组员学习管理有关的知识、技术,（5）对下道工序和有关部门要定期做好用户访问工作、信息反馈工作,3、小组活动程序,（1）调查研究,（2）选择课题，确定目标值,（3）分析总是产生的原因,（4）制定解决措施,（5）实施措施计划,（6）检查实施效果,（7）标准化,（8）总结提高,10/2/2024,27,捌、自我成长与前途规划,一、个人发展方案,二、自我成长的基本性问题,1、我现在所处的工作现况是什么？,2、我未来（三至五年亦或五至十年或十年以后）希望所处的工作状况是什么？,3、我如何达成我的目标？,三、助力、阻力分析,四、职业生涯生命期,10/2/2024,28,