集团高层管理人员战略培训课件

,#,集团高层管理人员战略交流培训,战略概论,1,战略思考方法,2,战略研讨议题,3,中国古代战略研究成就,中国古代战略学：,一诞生就登峰造极、万世不得超越的战略经典,易经,、,孙子兵法,和,三国,！,阴阳、天地人、不易,-,变易,-,简易、,辩证法、简繁互驭、动静交制、过犹不及、盛极而衰、法无定法、大道圆通、大道之简、,九九归一、执一而牧天下,西方战略学的历史发展轨迹,萌芽阶段（,1960,年代以前）：,法约尔的管理,5,项职能说；,1950,年代，美国大学的工商管理学 院开出“企业政策”课程,成型阶段（,1960,、,70,年代）：,1965H.Igor Ansoff,公司战略,初步形成了企业战略管理的理论框架。,1977,年，霍弗与钱德勒在美国匹兹堡大学指出，战略管理作为一门学科，应包括,6,个方面：目标形成及制定、环境分析、战略制定、战略评价、战略实施和战略控制。标志着战略管理开始成为一门正式学科。,1979,年，美国,500,大中已有,45%,采用以组合分析为基础的正式战略管理。,发展阶段（,1980,年代）：,美国战略管理咨询发展迅速，迈克尔,波特出版,竞争战略,（,1980,）、,竞争优势,（,1985,）和,国家竞争优势,（,1990,），以波特为代表的竞争战略学派一枝独秀。,战略理论丛林阶段（,1990,年代至今）：,越来越多的管理学家和经济学家加入,战略的定义,科班定义：,企业战略是企业以未来为主导，为求得生存和发展而做出的有关全局的策划和谋略,机会,能力,简要定义：,战略的目的在于构建联结企业现状与未来目标的桥梁,战略远景,今天的位置,战略的构成,主要战略,实施计划,战略目标与衡量指标,价值观,使命,愿景,企业未来的境界,业务定义与范围,决策纲领,具体行动安排,衡量战略实施绩效,企业经营理念,战略规划一般包括,愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识,愿景是我们未来要达到的图景,愿景不是短期的期望，不是关于我们明年要成为怎样一个企业，而是企业的终极目标,愿景在一定时间段内可以变化,愿景,让产品更智能，让生活更美好,例,使命是我们赖以生存的方式,使命是目前我们所经营之业务的描述,使命也是我们未来想要经营的业务的描述,使命,阿里巴巴使命,：让天下没有难做的生意,例,价值观是企业文化的重要组成部分,价值观是我们面临选择时决定优先顺序的基本出发点,价值观,例,摩托罗拉,对质量的沉醉，不妥协的道德准则和对人的尊重,迪斯尼,质量、想象力和客户服务,通用电气,无界限的行为、速度和伸展性,麦当劳,质量、服务、整洁、价值和乐趣,战略方向设定的核心是确定公司的主要战略以及相关的目标,实施计划,主要战略,战略目标与衡量指标,业务定义及范围,公司在行业中所担任的角色,业务构想及特有能力,使命：,增长目标：,全面的,按业务细分的,收入,市场份额,利润,成本构成,资本投入,在哪里竞争:,优先的业务和细分市场,有机会的业务和细分市场,如何竞争:,怎样形成区别化,用什么产品/服务,市场定位（品牌、价格）,产品周期计划,产品选择原则,研发战略,核心能力,主要战略,战略目标与衡量指标,行动安排：,预期结果：,项目1,项目2,项目3,项目,n,财务结果,长期预算,价值观,使命,愿景,战略管理的五项任务,制定战略展望和业务使命,设置目标体系：战略目标和财务目标,战略制定：制定战略计划,战略实施：建立保障体系，实施战略计划,战略评价：业绩评估及战略调整,战略展望是公司未来的一幅前进蓝图,公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域。,目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺,战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）,提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度,监督周围环境的变化，进行适当的调整,Contents,目,录,战略概论,1,战略思考方法,2,战略研讨议题,3,战略规划方法,理解当前竞争地位,评估行业运动规律和趋势,明确公司的优劣势与核心能力,确定可持续竞争优势的基础,内部诊断,制定战略,分析,产业,客户,竞争者,宏观政策,新技术,诊断,使命,/,愿景,战略,运营系统,组织,产生备选方案,战略选择,战略计划,借鉴国内外最佳实践,应用多种分析框架,外部分析,首先进行公司战略能力评估,外部市场评估,内部能力评估,市场,产品,产业价值链,资金状况,竞争环境,内部价值链,流程,系统/技术,人力,组织结构,市场状况,关键成功要素,核心能力,待改善的方面,竞争定位应对策略,制订战略规划的方法,战略分析流程,关键步骤：,了解和评估当前的业务状况,确定企业核心能力,制定企业发展的财务目标,确定可能实现增长的各种发展机会,衡量各个机会对企业发展的影响,了解行业,/,市场发展状况,确定行业主要影响因素及关键成功因素,结合自身的核心能力，制定战略方案选择标准,根据影响的大小来排出战略方案的优先次序,能力,/,差距分析,确定企业发展战略,确定战略实施的资源及风险,制定战略实施计划,成果：,理由充分的企业发展远景目标,实现企业增长的候选方案,改进方案的衡量标准,企业发展战略,实施计划,1,2,3,4,5,制定实,施计划,企业现状评估,和目标制定,确定机会与最终确定发展战略,确定战略方,案选择标准,找出发展机会并进行初步筛选,制定战略规划的第一步是评估企业当前的业务状况，确定企业的远景目标,分析框架,核心竞争力,业务状况,财务目标与限制条件,评估核心竞争力和可被利用的能力及资源,理解当前的业务状况,确定财务目标、预期的业务表现及企业发展的限制条件,1,2,3,4,5,制定实,施计划,企业现状评估,和目标制定,确定机会与最终确定发展战略,确定战略方,案选择标准,找出发展机会并进行初步筛选,第二步确定战略方案的选择标准,分析框架,1,2,3,4,5,制定实,施计划,企业现状评估,和目标制定,确定机会与最终确定发展战略,确定战略方,案选择标准,找出发展机会并进行初步筛选,行业,/,市场,事实分析,企业自身竞争,能力评估,对于企业成功的主要市场影响因素和关键成功因素,市场规模,市场增长,产品生命周期,竞争状况,资源需要,利润率,市场进入的难易,市场份额,产品线,成本优势,公司形象,管理能力,第三步是找出发展机会，并结合市场、企业的能力和各个机会对业务的影响进行战略方案的初步筛选,分析框架,1,2,3,4,5,制定实,施计划,企业现状评估,和目标制定,确定机会与最终确定发展战略,确定战略方,案选择标准,找出发展机会并进行初步筛选,找出发展机会,市场吸引力/主要成功因素分析,企业能力分析,初步筛选出的战略方案,各个机会对企业业务的影响,在进一步定性和定量地分析战略方案以及与发展目标的差距之后，制定出最终的发展战略,分析框架,1,2,3,4,5,制定实,施计划,企业现状评估,和目标制定,确定机会与最终确定发展战略,确定战略方,案选择标准,找出发展机会并进行初步筛选,分析方案和目标的可行性,进一步确定企业发展机会,根据行业变化因素和关键成功因素分析能力差距,预测采取战略选择后业务状况，以及与企业发展目标之间存在的差距,收入,/,利润,/,投资风险,/,回报,进一步改进业务表现,缩小与企业发展目标之间的差距,企业发展机会的最终排序,发展战略,最后，需要制定一套企业战略的实施计划,分析框架,1,2,3,4,5,制定实,施计划,企业现状评估,和目标制定,确定机会与最终确定发展战略,确定战略方,案选择标准,找出发展机会并进行初步筛选,战略实施,的必要条件,资源准备,设计过程与步骤,实施计划,下一步,战略规划的常用工具,工具,解释,用途,差距分析,用于评估公司已确立的战略目标与公司现状、竞争对手、行业平均水平等的差距。,确定扩张战略目标,评估战略实施的差距,SWOT,分析,对被察觉的优势、劣势、机会、威胁进行全面分析。,企业评估,战略定位,PEST,分析,关键政治（及制度）、经济、社会和形成产业变革的技术因素的综合分析。,行业,/,市场研究,确定成功的关键因素,发展驱动力,分析当前及未来行业,/,市场发展的主要驱动因素及其影响程度。,行业,/,市场研究,分析产品,/,市场机遇,五种竞争力,波特设计用于分析公司直接和未来的竞争环境的框架。五种力量是：新进入者、替代产品、供应商、购买者、竞争对手五方面的力量。,分析竞争环境,产生成功的关键因素,波特矩阵,以市场吸引力、竞争力为坐标，在行业,/,市场细分研究的前提下，确定业务定位。,行业,/,市场、细分产品定位,评估新的机遇,评价业务可能性的移动,确定投资需求,价值链分析,对企业内部产品生产价值和行业产品价值链各环节的全面分析。,产品利润的转移,判断新的竞争威胁,确定新利润的来源,相关分析工具：价值链分析,内部后勤,生产作业,外部后勤,市场和,销售,服务,基本活动,支撑活动,采购,技术开发,人力资源,企业基础设施,利润,利润,客户,哈佛大学的管理学大师迈克,波特首先在其,竞争优势,一书中提出内部价值链的概念：,价值链揭示了：,价值的产生不是某一个环节的独立行为，是一系列活动和行为的集合体,价值是流动的,价值链由企业内部扩展到外部，就构成了产业的价值链,相关分析工具：,PEST,分析,在,Scanning the Business Environment,这本书中，作者提出,ETPS,理论。,PEST,为企业所处宏观环境分析模型，所谓,PEST,即,Political,（政治），,Economic,（经济）,Social,（社会）,以及,Technological,（科技）,。,这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握，这些因素也被戏称为“,pest,（有害物）”,政治环境,Political,制度,体制,政策,国际关系,法律,宏观经济环境,微观经济环境,人口,国民收入,GDP,个人收入,消费,就业,宏观环境,分析,经济环境,Economic,企业目前及未来的市场大小,社会环境,Social,文化水平,宗教信仰,价值观,审美观,居民需求层次,禁止或抵制某些活动的进行,居民对组织目标、活动、存在的认可,对组织活动内容、方式、成果的态度,科技环境,Technological,全球化的驱动力企业的竞争优势所在,技术突破,技术变迁,技术发明,相关分析工具：目标制定七要素法,综合价值,综合实力,经济价值,客户价值,社会价值,组织能力,竞争能力,创新能力,员工价值,目标,经济价值,收入、利润、成本等经济指标,客户价值,客户增长率、满意度等指标,服务水平,社会价值,企业社会责任,地方经济和社会贡献,环保、节能减排,员工价值,团队和班组建设,员工个人价值实现,员工技能提升,员工职业发展,组织能力,流程管理,资源管理,知识管理,决策水平,控制能力,竞争能力,客户可感知的能力：市场营销、品牌形象、产品提供、网络基础、合作模式等,创新能力,新业务、新市场的拓展价值与能力,创新的影响力和号召力,Contents,目,录,战略概论,1,战略思考方法,2,战略研讨议题,3,公司当前状况,你对公司现状的评价？,什么是当前最让你头疼的事情？,什么是你最想给老板说的一句话？,S-,公司的优势,公司的优势是什么？,什么是我们需要发扬光大的优势？,W-,公司的劣势,公司的劣势是什么？,什么是我们需要补强的短板？,O-,公司的机会,什么是公司的机会？,公司所处行业的变化与大趋势是什么？,什么是公司要抓住的机会？,T-,公司的威胁,什么是公司的威胁？,谁是公司的主要竞争对手？,什么是公司要应对的威胁？,P-,公司的定位,公司现在的定位是什么？,我们未来可以有什么样的选择？,我们的决定：公司未来的定位是？,C-,公司的目标客户,谁是公司现在的客户？,我们在客户上有哪些选择？,我们的决定：谁是公司的目标客户？,M-,公司的模式,公司现在的模式是什么？,公司未来可选的模式是什么？,公司未来要选择什么模式？,公司的动力源与增长模式,T-,公司的目标,公司的愿景是什么？,公司,5,年,/10,年的目标是什么？,客户数量,人员数量,产品,营业额,行业地