六西格玛管理概述(PPT 56页)29756

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第九章,6SIGMA,管理,本章要点,6SIGMA,管理概述,6SIGMA,管理常用的度量指标,6SIGMA,管理的组织与培训,6SIGMA,管理项目策划与实施,第一节,6SIGMA,管理概述,6SIGMA,管理是,20,世纪,80,年代，由美国摩托罗拉,(Motorola),公司创立的一种在提高顾客满意程度的同时降低经营成本的过程革新方法。它是通过提高核心过程的运行质量，使组织赢利能力提升的管理方式。十几年来，,6SIGMA,管理在摩托罗拉,(Motorola),、通用电气（,GE,）、联合信号（,Allied signal,）等著名企业中得到了成功的应用。当今在世界范围内，越来越多的组织开始了管理的实践。,TEXAS INSTRUMENT,DUPONT,部分得益于六西格玛的公司,六西格玛管理,“（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新,它是我们公司未来领导力的基因组成部分。”,“六西格玛是我们曾经有过的最重要的管理培训。它比上,Harvard,商学院和去,Crotoville,培训还要好。它教会了我们一种思维方式。”,-,杰克,韦尔奇,那么，什么是六西格玛？,What is 6 sigma?,二、,6SIGMA,管理的含义,SIGMA,是希腊字母“,”的读音，“,”在统计学上用来表示数据的分散程度。对连续可计量的质量特性，用“,”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。,代表标准差，标准差用于描述各种可能的,结果相对于期望值的波动程度,。,什么是标准差,啊 ！平均水深,不是说,4m,吗 ？,愉快的休假,.,碧波荡漾,到东海度假的,MIKE,先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上。跳台上贴着这样一张告示：“注意：平均水深,4,米”，对自己的游泳水平非常自信的,MIKE,先生想到平均水深是,4,米，便毫不犹豫跳进大海里。,但是。被送进了医院。,平均水深,4M,6,SIGMA,不仅研究“平均”，同时更关注“波动（散布）”！,平均发生偏移,波动（散布）大,平均发生偏移,波动（散布）小,平均没有偏移,波动（散布）大,平均没有偏移,波动（散布）小,Bad!,Good!,9,11,10,=,x,N,Mean,假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为,10mm,的产品。当我们完成切割,1000,个产品后，测量每个产品的长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：,:,9,11,10,Sigma (,标准差,),=,(,- x),2,N,六西格玛目标：统计图示,Target,USL,LSL,LSL,USL,Target,LSL,USL,目标,流程偏离目标,多余的误差,趋中的流程,减少误差,图示六西格玛水平,事件的概论积分：,曲线下面的总面积,100,均值,拐点,USL,上偏差,LSL,下偏差, ：均值,分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；,分布曲线越窄，意味着落在,USL,和,LSL,之间越多；,1,2, 3,：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；,3,4.5,6,例如你每天的上班时间为,8:30,同时允许正负,2,分钟的范围，为了方便，你每天,8:12,出门，你的“目标”时间是,18,分钟到办公室。但是实际上每天上班花多少时间呢？你收集整理一下你上班时间的数据，就会发现，你的上班时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围，尽管有这样、那样的原因。,你可以很容易的用统计方法算出标准偏差（,）等于,2.7,分钟,-,意味着你距平均值正负,2,分钟的指标小于,1,个“西格玛”,18,分钟,/,平均值,USL=,20,分钟,LSL=,16,分钟,20.7,分钟,（,+1,）, =2.7,分钟,你于是采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的车速等；改进完成后，你又收集了新一批上班数据。你可以发现你的努力有了结果，平均上班时间还是,18,分钟，但变异已经大大减小，假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控制你的上班流程）,上班时间小于,16,分钟或大于,20,分钟的机会几乎为零。,18,分钟,/,平均值,USL=,20,分钟,LSL=,16,分钟, =0.33,分钟,短期,SIGMA,缺陷率,PPM,合格率,%,6.0,3.4,99.99966,5.0,200,99.98,4.0,6000,99.4,3.83,10000,99,3.0,60000,94,西格玛水平列表,西格玛,手术事故,婴儿出生,信件邮递,DPMO,产出率,3,每年有,200,，,000,宗做错手术事件,每年,120000,婴儿出生时会因医务人员过失死亡,每年有,130,，,000,，,000,封信邮寄错误,68,，,800,93.32000%,3.875,每年有,25000,宗做错手术事件,每年,15,，,000,婴儿出生时会因医务人员过失死亡,每年有,17520000,封信有机错误,8800,99.1200,5,每年有,650,宗做错手术事件,每年,392,婴儿出生时会因医务人员过失死亡,每年,457,，,909,封信邮寄错误,230,99.97700%,6,每年有,9,宗做错手术事件,每年,5.8,婴儿出生时会因医务人员过失死亡,每年有,6770,封信邮寄错误,3.4,99.99966,不同西格玛水平的绩效影响,六西格玛即,6,，,6 Sigma,管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有,3.4,个错误或故障。,什么是六西格玛,？,6西格玛的,主题,(一),在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.,6,是一种“管理哲学”,6, “,管理哲学”包括：,A,、最小的投入，最大的收益,;,B,、一次就做好,;,C,、蛮干不如巧干,;,D,、找出错误的根源，避免错误发生的可能；,E,、 “和”的天才（,The Genius Of “And”),6西格玛的,主题,(,二,),真诚关心顾客,6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。,请填写下表，明确你的顾客包括谁！,VOC,Voice Of Customer,6西格玛的,主题,(,三,),根据资料和事实管理,近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛首,先从澄清什么是业务绩效标准化的关键手段入手，,了解公司,的,表现距离目标有多少差距,；接着，它使用统计数据和分析方法来构筑对关键变量和最优目标的理解。,6西格玛的,主题,(,四,),以流程为重,无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。,6西格玛的,主题,(,五,),主 动 管 理,企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑为什么要这么做，而不是常说我们都是这么做的。,6西格玛的,主题,(,六,),协力合作无界限,改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。,6西格玛的,主题,(,七,),追求完美，但同时容忍失败,在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。,六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用对事实和,数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力，从而增强企业竞争,力，是一套灵活的、综合性的管理方法体系,六西格玛要求企业完全从外部顾客角度，而不是从自己的角度来看,待企业内部的各种流程（,Processes),利用顾客的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格，并以此,来评估企业流程的有效性与合理性,它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体,竞争力,通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化、企业哲学,六西格玛模式的本质是一个全面管理概念，而不仅仅是质量提高手段,小结：六西格玛管理法,作为管理模式，六西格玛的特殊之处,系统化的应用统计工具和问题的解决方法,参与其中的成员有明确的角色,以项目开展为主要形式,强调突破式改进,强调结果,六西格玛管理原则,注重顾客,注重流程,全员参与,预防为主,数据和客观事实依据的决定,持续和突破性改进,三、,6SIGMA,管理中常用的术语,在,6SIGMA,管理的业绩度量中常用的术语如下：,1,）关键质量特性（,Critical to Quality,，,CTQ,）,关键质量特性是指满足关键的顾客要求或过程要求的产品、服务或过程特性。,2,）规范上限和规范下限（,USL/LSL,）,规范上限和规范下限是指顾客可接受的产品、服务或过程特性的最大值和最小值。,3,）目标值（,Target,）,目标值是指从顾客的角度出发，关键质量特性应达到的理想值。,4,）缺陷（,Defect,）,未满足顾客要求或规定要求的任何事件。,5,）单位（,Unit,）,单位是指对其计数缺陷的物和事。如，一件产品、一份打印文件、一次电话服务等。,6,）缺陷机会数（,Opportunity,）,缺陷机会数是指可能产生缺陷之处的数量。如，一块线路板上有,100,个焊点就有,100,个缺陷机会数，一份表格上有,10,个需要填写的栏目就有,10,个缺陷机会数。,第二节,6SIGMA,管理的度量指标,一、计数型数据的度量指标,1,首次产出率（,First Time Yield,，,FTY,）,首次产出率（,FTY,）是指过程首次输出达到顾客要求或规定要求的比率。也就是一次提交合格率。,2,流通产出率（,Rolled Throughput Yield,，,RTY,）,流通产出率（,RTY,）是指构成大过程的各个子过程首次产出率乘积。,RTY = FTY,1,FTY,2, FTY,n,表示由各子过程构成大过程的一次提交合格率。,二、计,点型数据的度量指标,在许多过程中关键质量特性不止一个，造成不合格的缺陷不止一处。为了更正确地过程满足要求的能力，采用以下度量指标。,1,单位缺陷数（,Defect per Unit,，,DPU,）,单位缺陷数是指平均每个单位上的缺陷数。即过程输出的缺陷数与该过程输出的单位数的比值。,DPU =,缺陷数,/,单位数,其中缺陷数、单位数都是从某个特定的范围内统计而来的。单位缺陷数反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度 。,2,单位机会缺陷数（,Defect Per Opportunity,，,DPO,）,单位机会缺陷数表示缺陷数占全部缺陷机会的比例。即过程输出的缺陷数与过程输出的缺陷机会数的比值。,DPO =,缺陷数,/,（单位数,缺陷机会数）,3,百万机会缺陷数（,Defect per million opportunities,，,DPMO,）,单位机会缺陷数常以百万机会缺陷数表示。即过程输出的缺陷数与过程输出的缺陷机会数的比值与,10,6,的乘积。,DPMO = DPO10,6,百万机会缺陷数是对具有不同复杂程度过程的输出进行公平度量的通用尺度。,机会缺陷率,DPO,（,Defects Per Opportunity,）即每次机会中出现缺陷的比率表示了每个样本量中缺陷数占全部机会数的比例。计算公式如,9-1,所示：,9-1,9-2,例,9-1,： 顾客对某汽车换向器零件有,5,项关键要求。在生产出的,200,个换向器零件中，发现了,21,个缺陷。则,DPMO,则是,DPO,以百万机会的缺陷数表示，即,DPMO=DPO106,，其单位为,ppm,，由式,9-2,计算：,例,9-1,例中，,DPMO=2100ppm,4,西格玛水平：,描述满足顾客要求或规定要求的能力的参数，西格玛水平越高，过程或结果满足顾客要求的能力越强，反之亦然。,Z,0,=,T,u,-T,l,2,Z=,Z,0,+1.5,西格玛,水平,(,),缺陷率,(ppm),西格玛,水平,(,),缺陷率,(ppm),西格玛,水平,(,),缺陷率,(ppm),1.00,691462,3.10,54799,5.20,108,1.05,673645,3.15,49471,5.25,89,1.10,655422,3.20,44565,5.30,72,1.15,636831,3.25,40059,5.35,59,1.20,617911,3.30,35930,5.40,48,1.25,598706,3.35,32157,5.45,39,1.30,579260,3.40,28717,5.50,32,1.35,559618,3.45,25588,5.55,26,1.40,539828,3.50,22750,5.60,21,1.45,519939,3.55,20182,5.65,17,1.50,500000,3.60,17865,5.70,13,1.55,480061,3.65,15778,5.75,11,1.60,460172,3.70,13904,5.80,9,1.65,440382,3.75,12225,5.85,7,1.70,420740,3.80,10724,5.90,5,1.75,401294,3.85,9387,5.95,4,1.80,382088,3.90,8198,6.00,3.4,1.85,363169,3.95,7143,1.90,344578,4.00,6210,1.95,326355,4.05,5386,2.00,308537,4.10,4661,2.05,291160,4.15,4024,产品/服务,单位,缺陷形式,缺陷机会数,发生缺陷数,单位数,单位缺陷数（,DPU）,单位机会,缺陷数,（,DPO）,百万机会缺陷数（,DPMO）,顾客服务,热线应答,每次电话,五声铃响未应答,1,46,2000,46 / 2000,= 0.023,46/（2000,1）=0.023,0.023,10,6,每次来访,未作圆满答复,1,134,2000,134 / 2000,= 0.067,134/（2000,1）=0.067,0.067,10,6,财务,财务报表,每份报表,不及时,1,6,500,6 / 500,= 0.012,6/（5001）,= 0.012,0.012,10,6,每个条目,不准确,2,50,5000,50 / 5000,= 0.01,50/（5000,2）=0.02,0.02,10,6,餐厅,上菜,每桌,上菜错误,10,45,3000,45 / 3000,= 0.015,45/（300010）=0.0015,0.0015,10,6,印刷车间,电话薄,每个条目,不准确,44,3640,40000,3640 / 40000,= 0.091,3640/（40000,44）,=0.002068,0.00206810,6,公共媒体,新闻报道,每条新闻,报道失实,1,10,5000,10 / 5000,= 0.002,10/（50001）=0.002,0.002,10,6,保安,大厅门旁包裹检查,每个包裹,未检查,1,380,20000,380 / 20000,= 0.019,380/（200001）=0.019,0.019,10,6,缺陷、单位缺陷机会数、百万机会缺陷数示例,三、连续型数据的度量指标,水平是描述过程满足顾客要求或规定要求能力的参数，它表示了过程的输出与目标值的接近程度，通常用“,Z,”,表示。,当过程输出无偏移时，,水平,Z,是指规格界限与,2S,的比值：,当过程输出有偏移时，,其中：,四、,Z,水平的统一折算,在,6SIGMA,管理中常以折算的方法将三类度量指标统一起来，在同一平台上将不同的过程进行比较。,折算的方法步骤：,1,、将,FTY/RTY,或,DPU/DPMO,转换为标准正态分布中对应的概率；,2,、根据概率分布找出对应,水平的,Z,。,P(d),：超出规格界限的缺陷百分比,设,d,为单位缺陷数，若,d,服从正态分布时，则：,过程偏移,1.5,时，,水平,Z,与,DPMO,的换算表,Z,DPMO,Z,DPMO,Z,DPMO,Z,DPMO,1.5,500000,2.7,115070,3.9,8198,5.1,159,1.6,460172,2.8,96800,4.0,6210,5.2,108,1.7,420740,2.9,80757,4.1,4661,5.3,72,1.8,382088,3.0,66807,4.2,3467,5.4,48,1.9,344578,3.1,54799,4.3,2555,5.5,32,2.0,308537,3.2,44565,4.4,1866,5.6,21,274253,3.3,35930,4.5,1350,5.7,13,2.2,241964,3.4,28717,4.6,968,5.8,8.6,2.3,211856,3.5,22750,4.7,687,5.9,5.5,2.4,184060,3.6,17865,4.8,483,6.0,3.4,2.5,158655,3.7,13904,4.9,337,2.6,135666,3.8,10700,5.0,233,2.1,一、六西格玛管理组织结构与主要角色,6Sigma,领导委员会（总裁，副总）,6Sigma,倡导者（副总）,主黑带,主黑带,主黑带,黑带,黑带,黑带,绿带,绿带,绿带,领导,推动,管理,执行,配合,强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证,主,第三节,6SIGMA,管理的组织与培训,绿带,黑带,团队,六西格玛领导团队,倡导者,4,周培训*,1,个项目完成,2,周培训,3,次,10,天的培训,每月召开会议以回顾进程,财务,/IT/,人力资源,主黑带,4,周的培训,多项目完成,高级培训,六西格玛基础结构,六西格玛角色及职责,绿 带,（,GB),质量领导,（,QL),主黑带,（,MBB),黑 带,（,BB),学习,6,方法论,/,工具,应用,现有工作的,6,项目,操作,有帮助的项目操作,1,2,周的培训,领导,多个项目,应用,独立开展项目,辅助并培训,辅助,GB,开展项目,文化,6,变革的使者,4,周的封闭培训,拥有,六西格玛方法论,培训,培训,BB,、,GB,保证,保证,6,标准（评审,6,项目）,辅助,BB&GB,文化,6,变革使者,4,6,周的培训,领导,整个,6,运动、沟通,愿景,战略,业务战略专家,管理,项目筛选、保证跨部,门执行、管理,MBB/BB,文化,6,变革使者,3-5,周的培训,职,责,角色,六西格玛角色及职责,商业理念和技能,变革管理技能,教练技能,咨询技能,职业化演示技能,项目管理技能,教授技能,团队工作技能,组织技能,那么，怎么导入六西格玛？,How to 6 sigma?,实施领域,领导力,流程,方法论,文化,提供定制服务、定制方法,建立企业运营计分卡,定义核心流程,选择高校项目,制作定制工具和培训资料,选择、培养、教练项目领导,建立流程管理领导团队,改进方法论：,DMAIC,设计方法论：,DFSS,精益生产,变革管理,定制工具和培训资料,提高变革管理培训,建立沟通流程,六西格玛认知课程,建立改变领导方式日程,指导领导者，清晰领导角色,协助项目评审,帮助建立领导团队,帮助选择并培养质量领导,提供并建立,6 Sigma,领导框架,六西格玛推行步骤,第,1,阶段,评估,设计,第,2,阶段,规划,建设,第,3,阶段,培训,实施,第,4,阶段,扩展,深化,企业核心流程评估,变革管理程度评估,确立愿景与目标,确立实施规模,制定推进方案,6Sigma,导论培训,6Sigma,高管培训,项目选择,BB/GB,选择,组织结构建设,酬薪体系,奖励机制,6Sigma,项目管理机制,6Sigma,运行流程,建立,6Sigma,平衡计分卡系统,黑带培训,绿带培训,培训师受训（,TTT),倡导者培训,主黑带培训,DFSS,培训,财务审核员（,FEA),培训,管理者培训,黑带绿带项目实施,扩展,6Sigma,培训,扩展,6Sigma,项目实施范围,主黑带培训,内部化,6Sigma,形成,6Sigma,文化,供应商、销售渠道,6Sigma,推行,六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督,六西格玛推行步骤,倡导者与主黑带持续的项目规划与监督,批准,定义,评审,评审,评审,改进,评审,控制,评审,分析,倡导者与主黑带持续的项目规划与监督,项目收益评估,项目选择,测量,二、,6SIGMA,管理的培训,第一周,第二周,6SIGMA,管理综述和,DMAIC,路径图,回顾第一个周的关键内容,过程拟定,统计学思想,质量功能展开（,QFD,）,假设检验和置信区间（,F,分布、,t,分布等等）,失效模式和效果分析（,FMEA,）,相关性,组织的效益概念,多因素分析和回归,使用,Minitab,的统计基础,团队评估,过程能力,测量系统分析,第三周,第四周,方差分析（,ANOVA,）,控制计划,试验设计（,DOE,）,防差错技术,-,因子设计,团队建设,-,部分因子设计,平行的特定离散、连续过程，行政管理和设计跟踪,-,平衡区组设计,最终练习,-,响应曲面方法,多元回归,具有代表性的黑带培训课程方案,第四节,6SIGMA,管理的项目策划与实施,6SIGMA,管理的实施过程是由一系列改进项目和再造项目完成的，项目成功的关键取决于有效的策划工作和科学的实施步骤。,6SIGMA,管理的项目策划的目的是为项目实施指明方向。策划活动应包括：,选择项目,选择项目的有效实施步骤,组织项目团队,策划的输出,6SIGMA,项目策划方案,过程改进模式,DMAIC,定义阶段,测量阶段,分析阶段,改进阶段,控制阶段,识别顾客需求,编写项目计划,绘制,SIPOCT,图,提出并验证因果关系,描述过程,收集数据,验证测量能力,测量过程能力,收集并分析数据,确定关键因素,提出改进意见,选择改进方案,明确管理职责,实施改进策略,制定标准,实施监控,D,efine,M,easure,A,nalyze,I,mprove,C,ontrol,过程改进模式实施步骤,( DMAIC ),过程设计模式,DMADV,定义阶段,测量阶段,分析阶段,设计阶段,验证阶段,目标描述,过程范围界定,过程输出和需求修改,确认,/,调整范围、绘制高水平过程图,描述过程,验证测量系统,测量过程绩效,价值分析,过程时间分析,创造设计理念,建立详细的设计方案,改进设计,每个操作步骤的评价设计,试验新的过程,全面推广,D,efine,M,easure,A,nalyze,D,esign,V,erify,过程设计模式实施步骤,( DMADV ),谢谢观看,/,欢迎下载,BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH,