培训管理与开发

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,培训管理与开发,1,破冰运动ICE-BREAKING(WARM-UP),一个寓意丰富,的小游戏,A meaningful,FLASH,2,flash总结 conclusion,局部地看问题,Partial,心智模式不完整,Mental models,主观色彩看问题,Subjective,定势、经验与成见,Experience filtrated,先入为主地看问题,By first impression,缺乏系统思考,Lacking system thinking,3,So, we must :,我们必须创建学习型组织,building learning organization,Personal,mastery,自我超越,Improving,Mental,Models,改善心智,模式,Building,shared,Vision,建立共同,愿景,Team,Learning,团队学习,Systems,Thinking,系统思考,4,课程价值-你能获得的好处course valuewhat will benefit you,5,6,情境situation,体验experience,学习原理,学员,Learner:,实践、实验,Practice Experimentation,评估,Evaluation,推理并反映（认知能力）,Reasoning & Reflecting,学员：改变了并增长了经验Learner:,Changed & More Experienced,学员：未改变Learner:Relatively Unchanged,记忆,Memorization,学习是行为和认知能力的改变,Learning is a change in behavior and cognitive abilities.,7,学习环与四种学习风格,CE,体验、感受,Experiencing,Feeling,RO,变化、观察,Processing,Watching,AC,概括、思考,Generalization,Thinking,AE,应用、做,Applying,Doing,调和者Accommodator,想象者Diverger,吸收者Assimilator,内敛者Converger,人本,行为,社会,认知,8,四种学习途径：传统四理论,行为学习,认知学习,人本学习,社会学习,过程观点,改变行为（礼节礼貌氛围影响）,个人的内部过程（情感认知）,全面的个人的自我实现（改善生命状态）,社会环境中的互动观察学习,（角色学习）,控制点,环境刺激因素,内部认知结构,（归因）,情感或认知需求,行为和环境的互动,教育目的,引起定向的行为改变,为学得更好而提高技能水平,变得更自我落实、自我控制,重塑新角色及相应的行为,导师角色,管理环境因素以引起需要的行为反应,组织学习活动的内容,整个学员成长的指导,模塑及引导角色认知及行为,学员表现,行为目标,基于资质,技能发展,认知发展,学习和记忆,学到如何学习,成人学习法,自我引导的学习,社会化,社会角色,指导者,9,课程的主要内容,培训概述,企业内培训体系的建立,有关的专题讨论,10,培训是任何用来发展雇员的知识、技巧、行为或态度，以有助于达到组织目标的系统化过程。,培训是根据实际工作的需要，为提高劳动者素质和能力而对其实施的培养和训练。,培训是员工被招聘,提升,调整时为达到新岗位对技能的要求而对员工实施的在职学习的过程,.,培训是为保证公司未来的业务发展而对人力资源的开发和培养,培训是为了培养公司学习的氛围,提高员工学习的能力而进行的一切活动,.,培 训 概 述,11,改进在现有职位的工作业绩,为今后可能的提升做准备,响应环境的变化,培训的作用,12,设定培训目标,例,知识目标,：培训后受训者将知道什么,行为目标,：受训者将在工作中做什么,结果目标,：通过培训组织获得什么最终结果,知识目标,：什么是人力资源管理,行为目标,：设计、制定各种人力资源管理制度和方案,结果目标,：员工满意度提高、流动率降低、效益提高,13,培训中的主要内容,育道德,建观点,传知识,培能力,14,培训的三个内容,态度,知识,技巧,对工作的看法,可以写出的内容,做出来的行为,15,企业培训成功的秘诀,最高层领导的了解和支持,中层领导的信任与积极参与,培训的组织体系与业务发展的紧密相连,培训管理者本身的魅力,16,培训的种类和内容,入职前培训,一般性培训,公司的历史、传统与基本方针,公司风气，公司理念、价值观,本行业的现状与公司的地位,企业的制度与组织结构,产品知识、制造与销售,公务礼仪、行为规范,专业性培训,就业规则、薪酬与晋升制度,劳动合同,安全、卫生、福利与社会保险,技术、业务、会计等各种管理方法训练,在职培训,管理人员培训,专业性培训,观察、知觉力,分析、判断力,反思、记忆力,推理、创新力,口头文字表达力,管理基础知识,管理实务,案例分析,情商,行政人事培训,财务会计培训,营销培训,生产技术培训,生产管理培训,采购培训,质量管理培训,安全卫生培训,电脑培训,其它专业性培训,17,教育培训,新员工培训,目的,互相了解,打消疑虑,适应工作,培养归属感,内容,企业文化培训,规章制度培训,业务培训,熟悉环境,管理人员培训,目的,发展能力,更新知识,改变态度,传递信息,形式,在职开发,替补训练,短期学习,轮流任职计划,基层主管开发计划,决策训练,决策竞赛,角色扮演,敏感性训练,跨文化管理训练,形式,参观,录象,面谈,导师,讲课,18,出发点,人力资源开发职能,了解顾客,传统培训与客户导向培训的对比,特 征,传统方法,顾客导向方法,中 心,开发方法,人力资源开发的目标,组织目标,收 入,计划跨度,运 行,现有的项目和服务,出售：你得到我能提供的,参加的人数，课程门数，预算的增加,技能的提高,根据课程的数量或参加者的人天数,短期,让员工和管理人员接受提供给他们的东西,顾客的问题,顾客导向的活动：顾客化的项目和服务,顾客满意,顾客目标的实现,顾客根据与其需求的适应程度和对培训的满意程度提供,长期,了解顾客的需求并满足这些需求,19,培训体系,企业培训体系,1、培训组织,2、培训需求分析,6、培训课程实施,7、培训评估系统,8、培训费用管理,5、独立培训服务商遴选,9、内部讲师队伍建设,10、各单位自行开设的培训课程,11、外部培训申请,3、培训课程体系,4、年度培训计划,20,企业培训体系的建立,常见的培训部门组织结构,经常开设的培训课程,企业培训系统模型,制定培训计划,21,常见的企业培训部门组织机构（1）,22,常见的企业培训部门组织机构（2）,23,企业培训体系的建立,常见的培训部门组织结构,经常开设的培训课程,企业培训系统模型,制定培训计划,24,最经常开设的课程（1）,高级经理的职业能力,战略发展规划,领导能力,团队管理,企业的变革管理,解决问题与决策,25,最经常开设的课程（2）,企业的全员能力发展项目,新员工入职培训,客户服务意识,高效沟通技巧,演讲技巧,时间管理技巧,基本商务礼仪,高效团队的建设,26,最经常开设的课程（3）,市场与销售,市场营销管理,专业销售技巧,销售管理,销售目标管理,大客户销售,27,最经常开设的课程（4）,其它,人力资源,项目管理,生产、质量、维修,采购与物流,信息管理部的新技术培训,28,谁最应该经常接受培训？,高级经理（78%）,中层管理者（76%）,专业人员（73%）,一线班组长（70%）,29,企业培训体系的建立,常见的培训部门组织结构,经常开设的培训课程,企业培训系统模型,制定培训计划,30,方案设计目的,向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。,第一阶段：课前活动,识别有成效管理与无成效管理的活动；,与老板一起讨论其工作的基本管理要素；,将一个员工评价样本送给培训项目协调人。,第二阶段：,5,天的封闭课程,支持性题目（,1.5,天）,我们为什么到这儿来,分析工作问题,培训,特殊心理健康服务,时间管理,雇用依据,第三阶段：课后活动,通过并实施行动计划方案,给参加者和老板的问卷,基层管理培训方案：一个实例,关键性题目,（2.5天）,实施计划及评论,文件处理能力,员工等级评定,工资管理,员工开发,项目评价（1天）,制定行动计划方案,排列培训题目,评价项目,31,培训模式,培训需求分析,培训设计,培训实施,应用辅导,效果评估,32,培训需求评估,目标确立,培训内容与方法设计,实施培训,制定标准,对参训者预先测验,培训监控,培训评价,后果评价,反馈,需求分析阶段,设计与实施阶段,评估阶段,如何进行培训,33,分析培训需求,现状,分析,岗位要求,34,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因,收集和分析关键事件,进行培训需求调查,任务分析,决定培训内容应该是什么,分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,培训需求分析,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求,将实际结果与目标进行比较,制定人力资源计划,评价组织环境,具 体 方 法 举 例,35,分析需求的常用方法,问卷法,核心人物访谈法,会见法,分组讨论法,工作观察实例法,36,分析需求的步骤,准备阶段,实施阶段,总结阶段,反馈阶段,计划,37,准备阶段,选定目标领域,成立分析小组,确认分析方案,38,实施阶段,执行计划,收集并记录信息,正式非正式,根据情况调整计划,先分析职位，再分析员工,39,如何了解学员的需求,面谈,电话,不要使用,e - mail,40,问题种类,态度,背景,知识水平,期望,希望选择?,41,从全局着眼：究竟为什么KJ法,（找问题）,每人一本,每张一题,具体明确,自由跳跃,KJ法,（找问题）,（,质量成本交期）,42,整理KJ法所发现的问题,（分析问题）,鱼骨图：,总结：,类别,焦点集中,MECE原则：,彼此独立,完全穷尽,在整理中继续发现,43,质量成本交期,人 员,机 器,材 料,方 法,测 量,环 境,消除Muda,沟通,提案建议,表扬,奖赏及奖励,多能训练,健康,质量圈,训练,士气,出勤率,开机前检查,记录保存,定期保养,换模时间改善,5S,夹、工具改善,数量管理,标准库存,半成品,及材料5S,观察任,何的异常,确认影响质量事项,设备及工作,区域的布置,手册,作业标准程序书,随时更新工作方法,维持工作标准,安全,建立标准表格,检查方法,建立测量方法,建立控制点及核查点,校正核对,可视管理,建立新的生产线,引进新产品,预期雇用许多新人,44,头脑成象整理问题分析解决,大脑图：mind mapping,45,它是什么,它的利益是什么？,你怎样做,什么时间用？,用来做什么？,由Tony Buzan发明,创新的头脑风暴和解决问题,用文字和/或图片来组 织你的思维,让我们“看”,问题,机遇,解决方案,前面的路,无需逻辑地 思考,做不明显或非直线的联系,一个想法触动其他想法,思考的连锁反应,有时越激烈越好,创新的想法真正从这里产生,用一个空白表格,在中心写下和/或画出你想注明的标题,当你想到有关题目的其他方面时写下或画出它们并用线连到中心的题目,与这些方面相关的想法以树状结构画出来,当新的想法涌现时你可以添加或修改,给文字涂颜色、加图片/框架来获得洞察力和有用的回顾,你的脑图变成一个可重复使用的资源,作为其他脑图的模板,与人共享,包括图像（图片等）、颜色、符号,你不必是一个画家,添加辅助信息,增加描述性说明,多重连接其他信息的电子资源,解释你的隐秘的短语/图片连接,不局限于首次努力,当有效时增加更多信息,筛选和分析能力,易于脑图结构的再造,脑图有很好的适用性,只是打出你的想法来，Y gnius来做记录、联系和建模,为你提供一个具体的想法来画出/形成脑图,使你从其他形式如：列表中自动地创造脑图,仅在你的想象范围内,当你心里想弄清楚问题时,立即开始,当你拖延时,当你希望有创造和革新时,Y gnius 怎样帮你形成脑图？,46,解决问题的型图,明确问题,分析因果,关键点,解决对策,试用方法,记录效果,修 正,长期方案,47,培训模式,培训需求分析,培训设计,培训实施,应用辅导,效果评估,48,方法设计training method design,Meaningful inside Game 富于启发意义的室内游戏,Outdoor Team Activity 团队户外拓展活动,story 故事,Model sand table 模拟沙盘,Role play 角色扮演,Workshop 工作坊,case study 案例法,Etc.,49,知识,态度,价值观,人际关系,操作技能,管理技巧,组织发展,讲授式,小组讨论,脑力激荡,座谈会,角色扮演,TA训练,游戏活动,现场参观,阅读材料,?,?,录音带,录像带,光盘,工作坊,展示法,50,青苹果的故事,你的启发是：,我可以告诉你青苹果有,多么酸甜、多么干脆，,但是你永远也不会,知道它到底是什么味道,-除非你亲自品尝它！,学习的奥秘,51,体验式培训,体验式培训：,是通过个人在活动中的充分参与，来获得个人的体验。然后在培训师指导下，团队成员共同交流，分享个人体验，提升认识的培训方法。,简单地说：凡是以活动开始的，先行后知的，都可以算是体验式培训,(游戏体验-4个队/小组),52,成功体验培训的关键点,明确的培训目标；,完整的课程结构、精致的课程设计，符合成人学习规律,培训师的素质：丰富的授课经验，根据培训目标与课程结构有意识引导学员完成双向互动；程序合理、高质量的发问与让人顿悟的总结,培训的结果能够控制：效果相对可以测评,活动设计新颖、活泼、使学员有兴趣、激发好奇心、有参与的热情,主动学习的态度、全身心投入、综合所学在应用中提升,思考、总结、反省、研讨、沟通、相互信赖,良好的保障措施：优质的道具，尤其是户外拓展式体验培训,(沟通游戏- 数字连接、,circle,游戏启示）,53,体验培训的种类,体验培训,的种类,室内,室外,徒手,器械道具,自然环境,小场地,小组研讨、深度会谈、作业练习、思维游戏、情境角色扮演：故事法,沙盘模拟、器械模拟、动作练习、游戏等：“livon”/”apple and orange”/”congruence”/,大自然：户外拓展、魔鬼训练、野外生存训练：多品牌,可移动设施、器具：团队精神,牛津城：“牛津挑战”,职业模拟,“鲜花公司”、“鱼市”,54,参与式培训SARAR,SARAR的具体含义是：,Self-esteem 即“自尊”；,Associative Strengths即“集体力量”；,Resourcefulness 即“足智多谋”；,Action Planning 即“活动计划”；,Responsibility即“责任感”。,特点：,1调动参与者学习的积极性,2引发参与者的创造力,3激发他们去开发各自的潜能,4充分尊重学生,5营造平等、轻松、自信、创造的氛围,6旨在寓教于乐,(游戏-解手链),55,沙盘模拟,(,沙盘式仿真模拟训练市场实战),沙盘模拟是另一种风靡全球的体验式学习方式。如探戈(Tango): 知识管理和无形资产经营;,瑞典教育专家Klas Mellander开发的经营模拟训练项目决战商场(Decision Base): 24位学员/6个相互竞争的模拟公司，分别担任营销经理、生产和研发经理、财务经理、市场情报经理（其中一人兼总经理）。根据市场需求预测和竞争对手的动向，决定模拟公司的产品、市场、销售、融资、生产方面的长、中、短期策略。然后，一年一年“经营公司”，每一年末用会计报表结算经营结果。分析经营结果，制定改进方案，继续经营下一年。在此过程中，学员的求知欲被激发起来了，进入到了最愿意吸收信息的学习状态。通过培训师的指导，他们自己学会了如何分析外部环境、如何分析市场和产品、如何提高内部效率、如何核算成本,56,职业模拟,职业模拟就是假设一种特定的工作情景，由若干个受训组织或小组，代表不同的组织或个人，扮演各种特定的角色，例如总经理、财务经理、营销经理、秘书、会计、管理人员等等。他们要针对特定的条件、环境及工作任务进行分析、决策和运作。这种职业模拟培训旨在让受训者身临其境，以提高自身的适应能力和实际工作能力。近年来，在国际上出现了一种职业模拟公司。,例如荷兰有家国际植物贸易公司，经营各种花卉，公司业务十分繁忙，但是他们并不真正卖花，而是专为受训者提供相应的职位模拟工作。在这家公司里，客户由秘书介绍并引进销售部，双方激烈地讨价还价并签订合同。假若存货过多，公司立即设计出特价优惠广告，供促销员外出推销。然后管理者发红包，发出工资单，公司也对失职员工炒鱿鱼等等。但是，这些运作只是模拟，公司并未卖出一盆花，资金流动只停留在纸面上，工资、奖金全是“空头支票”。它只是让受训售货员置身其中，让其在公司运作氛围中提高实际工作能力。,57,行为学习法(Action-Learning),-“行为学习法(Action-Learning)”是另一种应用广泛的体验式培训方式。该方式最早由剑桥学子提出，最先被英国石油公司采用。而从这种培训方式中获益最多的当推GE。,行为学习法适合错综复杂的企业实际问题，适合企业内训。,如GE旨在培养领导能力的课程有三项：,1为最具潜力的高级经理开设的高级管理开发课程（EDC）；,2为中层经理开设的企业管理课程（BMC）；,3为初级管理人员开设的管理开发课程（MDC）。,“行为学习” 要求面对真实的企业管理问题进行探讨和学习，如公司在执行某些计划或政策方面的进展情况，质量管理或全球化等。,前两类课程都是3周时间，进度精心安排，每个班都及时参加每季度一次的公司高级管理委员会(CEC)，,学员们在这个会议上要用两个小时的时间汇报学习成果并提出自己的建议,。GE的35位高级领导都要出席该会议。学员的很多建议被采纳并迅速实施推广开来。往往一个培训班所产生的价值就是无可估量的。,58,教练（Coaching）,教练（Coaching）源于体育。顶尖的网球手、高尔夫球手和其他竞技项目的运动员都有教练。,教练帮助他们提高技能、磨砺技术、制定重大赛事的行动战略,。后来，coaching作为一种管理技术从体育领域应用到企业管理领域，企业教练也就应运而生。,美国职业与个人教练协会(PPCA),把教练行为定义为一种动态关系，它意在从客户自身的角度和目的出发，由专人教授他们采取行动的步骤和实现目标的方法，做这种指导的人就是教练(coaches)。,简而言之，,教练主要着眼于激发学员的潜能，它是一种态度训练,(Attitude training)，而不是知识训练(Knowledge training)或技巧训练(Skill training)。教练不是帮学员解决具体问题，而是利用教练技术反映学员的心态，提供一面镜子，使学员洞悉自己，从而理清自己的状态和情绪。教练会对学员表现的有效性给予直接的回应，使学员及时调整心态，认清目标，以最佳状态去创造成果。以谈话沟通的形式促成学员主动改变心态，是教练技术的基本方式。,-近10年来，教练技术已成为欧美企业家提高生产力的秘密武器，受到众多企业的青睐。如IBM、宝洁、爱立信等企业都在内部推行教练文化。,59,拓展训练释义,拓展训练，又称“外展训练”，英文为Outward Bound,意思是一艘小船离开安全的港湾，,驶向勇敢的探险旅程，去接受一个个挑战，,战胜一个个困难。,对象：,最初的海员扩大到军人、学生、工商业人员等各类群体。,训练目标：,由单纯的体能、生存训练扩展到心理训练、人格训练、管理训练等。,拓展训练：,水上、野外和场地三类课程,水上课程：,游泳、跳水、扎筏、划艇等；,野外课程：,远足、露营、登山、攀岩、野外定向、伞翼滑翔、户外生存技能等；,场地课程：,专门的训练场地，设施，攀岩、跳跃等,60,拓展训练的价值,1、对体能要求不大,2、更注重对心理的挑战,3、个人的潜能开发,4、团队精神的训练,5、工作状态的全面调整,6、获得更高的士气和战斗力,7、塑造更完美的企业文化,8、赢得更好的企业形象和经济效益,“我们的团队从未团结得这样紧密。”,想象的困难远比实际的困难大得多。”,“活动中的震撼与启示、沟通与信任已浓缩成刻骨铭心的记忆。”,61,双 E-learning,E-learning: electronic :电子网络学习,更多地集中于知识、思维技能等,E-learning: experiential :体验学习,更多地集中于自我潜能开发、观念、态度、意志力培养、人际交流、合作、团队精神培养、领导力培养等,电子学习造成人的疏离，体验学习平衡了这种缺陷。所以说，双E时代，缺一不可。,62,体验培训的特点,传统培训,体验培训,学习主体,老师,学生,主要形式,教,学,场地,教室,任何方便的地方,企业角色,企业直接组织培训,企业为员工提供学习资源，员工自主安排,学习与工作,学习与工作分离,学习是工作的一部分,各自的任务,通过提供信息、练习、游戏、作业等方式，为学员创造适合学习的外部条件和环境,学员利用老师所提供的资源，经过主动的心智过程，掌握知识、技能、行为变化，并综合运用于实现目标的过程,63,两种不同的授课类型,传统教学方法,老师领导,以写为主的学习,正确或错误,老师是主宰,缺乏兴趣感情投入,.,现代的教学方法,学员是重点,鼓励所有人的参与,发现-经历-学习,建议可以选择,应用各种学习方法,.,64,培训模式,培训需求分析,培训设计,培训实施,应用辅导,效果评估,65,培训实施,学员通知,行政支持,执行培训,66,培训模式,培训需求分析,培训设计,培训实施,应用辅导,效果评估,67,应用辅导（1）,改进课程,新计划,实施培训,支持计划,落实行动,分析、发现新的培训需求,培训情况 报告,主管经理,培训部门收集执行情况,68,培训模式,培训需求分析,培训设计,培训实施,应用辅导,效果评估,69,五级评估的概念,70,五层次的培训效果,现场吸引力,内容吸收度,可操作程度,行为改变度,投资报酬率,71,层次,效果,正面指标,负面指标,1,现场吸引力,准时、参与,笑声、点头,鼓掌、赞美,中途离席,迟到、早退,无精打采,抱怨、抱胸,2,内容吸引力,记住、清晰,明白,讲出来,忘记、混乱,模糊,讲不出来,抓不住要点,3,可操作程序,实用、解渴,切合实际,没有关连,与现实脱节,不到位,4,行为的改变度,观念、思维,态度、行为,依然故我,毫无改变,5,投资报酬率,（R O I）,客户满意,业绩提高,成本降低,花钱找罪受,成效不佳,72,一级评估,内容:学生课堂的反应.,目的:培训员的授课技巧与准备情况,方法:课堂问卷,73,二级评估,内容:学生是否记住所学内容,目的:培训重点与学生投入,方法:课后问卷与考试,74,三级评估,内容:学生行为的变化,目的:培训的内容是否变为习惯行为,方法:360度问卷、现场观察,75,内容:,可操作程序,目的:,实用、解渴、切合实际,方法:,现场观察,四级评估,76,五级评估,内容:工作业绩是否提高,目的:投入产出比,方法:实验?,77,评估小组的演练,哪部分做得好,如目光交流,指令明确,控制潜在问题及时有效,.,哪部分做得不好,如过渡是否平稳,类比运用是否合适,有无言辞鼓励,.,建议如何改进,最后小组得分：,冠军组颁奖：,78,培训经费管理,培训经费提取方法：,1、工资总额的一定比例,2、利润总额的一定比例,3、营业额的一定比例,4、人均不少于多少经费,5、每人每年不少于多少课时,6、根据年度培训计划,7、根据项目提取,79,培训经费管理,培训经费使用方式：,1、各种培训的比例,2、培训中心与各大部门的比例,3、培训经费使用的管理方式,80,由衷地unfeignedly.,愿每位渴望成功的朋友，,都象这只展翅的大鸟，,奔向自己的理想，,执著地飞翔！,81,