企业经理人综合管理技能

*,Your site here,*,*,Your site here,企业经理人综合管理技能,课程介绍,职业经理人的沟通技巧,职业经理人的团队建设,职业经理人的有效管理,3,职业经理人的角色认知,1,2,4,目标管理与绩效考核,5,一只,“,狮子,”,可以带活一群,“,绵羊,”,一只,“,绵羊,”,可以带死一批,“,狮子,”,职业经理人的价值,第一单元,职业经理人的角色认知,企业经营与管理的关系图,营销服务,客户网络,供户网络,金融网络,公共关系,生产,开发,人事,财务,行政,战略,文化,知识,信誉,合作,经营（,Busine,）,管理（,Manage,）,如何提升管理水平,管理水平低的根本原因是,没有真正理解管理，重视管理,。,每个企业都有自己成功的一面，都形成,一套自己的管理方式,。,管理不是喊口号，它需要,实实在在地去做。,管理是个系统的工作,，,“,木桶原理,”,告诉我们，最薄弱的地方是,决定事情成败的关键。,好制度能使坏员工变好，不好的制度能使好员工变坏,。,变革的本质是权力和利益的再分配，关键是,要让人信服。,管理不是光靠,自己去总结,，需要,专业的人来做,。,管理可归纳为四个层次：,道治、德治、法治、术治,。,管理是通过他人完成任务,管理是对资源的有效整合,管理是理事管人的科学与艺术的结合,管理是什么,！,决策与计划,执行与控制,沟通与指导,出点子,/,想办法,用好人,/,协调资源,管理者干什么,让所有的人都站好自己的岗位,演好角色,让所有的人都知道行动的路线,熟悉流程,让所有人都了解,开展工作,的程序,明白规则,让所有人都懂得良好的工作方法,掌握规律,管理的结果,领导者,第五级架构,经理人五项修炼,第一，要制定目标,决定目标应该是什么，应该做些什么，具体目标是些什么，把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。,经理人五项修炼,第二，从事组织工作,分析所需的各项活动、决策和关系。对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，再进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。把这些单位和作业组合成为一个组织结构。选择人员来管理这些单位并执行这些作业。,经理人五项修炼,第三，从事激励和信息交流工作,把担任各项职务的人组织成为一个团队。,经理人五项修炼,第四，建立绩效衡量标准,经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好工作。对成果进行分析、评价和解释。把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和平级,。,经理人五项修炼,第五，一个经理人要培养人，包括他自己。,管理循环（,management cycle,）,训练,执行,工作分配,修正做法,标准化,找出问题,的原因,检查结果,日程表,实施计划,方针,策略,目标,ACTION,PLAN,CHECK,DO,第二单元,职业经理人的沟通技巧,通过信息交流、解决问题、提供资源等方式将计划导,入行动。通过开会、检讨与下属讲座的方式检视计划,进展的情形。,给予属下正面与负面的回应，并要求下属表达意见。,通过指导、解决问题、鼓励、训练、检讨进度、分派,责任等方面，给下属必要的支持与培养。,学习多种以身作则的方法,亲自实践。,认可下属的贡献，给予鼓励。,职业经理人,沟通,指导,激励,沟通是双赢,(,多赢,),的过程,是信息的传递,是思想的互动,是情感的交流,是关系的增进,有效的沟通的要素,Ask,： 问,提问要设计,Listen,：听,先听清而后听懂,Look,：看,眼神与表情的配合,Think :,思,对需求的判断,Speak,：,说,表达方式的选择,有效聆听的准则,作好心理准备,/,要有兴趣,保持眼神的接触,作笔记,/,注意非语言的讯号,利用问题,/,不明确的字词,总结理解,善于提问的方式,封闭式问题,那是何时发生的？,你的旅行成功吗？,你喜欢那个候选人吗？,会议开得好吗？,开放式问题,那件工作怎么停下来了？,你是如何设计并完成了你的旅行计划？,你认为那个候选人应该怎样做才能适合我们的需要？,会议上是如何讨论那些议题的？,与下级进行工作沟通的指导方针,简洁、准确，不要形容和描绘,概念清楚、尽可能排除误解,下达的命令要有可操作性,批评时对事不对人,倾听部下的意见,强调你需要员工的帮助,征求解决的方案,利用身体语言表达认可与鼓励,根据工作需要采纳可用的建议,沟通,语言表达的技巧,陈述问题诚恳、简单明了、有重点；,使用“我宣布，我愿意，我欣赏，我认为”；,区分事实和观点；,询问而不是告诉；,提出改进意见而不是劝告和命令；,提出建设性的批评而不责骂或假设“应该如何”；,通过询问发现别人的思想和情感；,相互尊重的交流，寻找双方都能接受的解决方法。,沟通,身体语言的技巧,以赞赏的眼光与别人接触；,坐、立姿态坚定挺拔,有力量；,以开朗的表情辅助他们的评论；,以清晰、稳重、坚定的语调讲话；,保持开朗、稳重、轻松的表达，以微笑表示高兴；,以面部表情表示出思考,/,怀疑,/,不确定等信息。,平稳、平静地讲解，强调重点词汇。,第三单元,职业经理人的团队建设,高,职位,低,领导,90%,管理,60%,时间分配,经理人的工作,时间管理,团队组织的设计,团队组织的设计应从下列角度考虑：,-,团队目标,-,团队规模,-,人员组成,-,成员职责,团队组织的设计,组织团队的技巧,-,基础广泛，知识能力互补,-,选择有权威的领导人,-,倡导项目团队精神,-,争取管理部门支持,选择优秀团队成员,特别提醒,-,你需要弄清楚的问题,我要不要这个人为我工作？,我要不要这个人做我的同事？为什么？,他到底能为组织贡献什么？,他做得最好的工作是什么？,团队成员责任,安排某人做某项工作不是因为他有时间，而是因为他有相应的技术。,一项任务只能有一个主要负责人。,让每一分工责任者独立提出完成任务的方案。,考虑谁善于做此事，谁想做此事，谁与谁不能共事，谁喜欢提出相反主张。,从工作进程考虑，如有人中途退出，如何衔接。,警告,不要把几个能力很强的人分到一个组工作（各有主见，不能形成合力）。,根据人来设任务，而不是根据任务来选人，势必造成目标的偏离。,团队成员责任,有效团队的特征,目标理解清晰,明确工作范围、标准要求、财务预算、进度计划、对结果和利益有共同的设想。,职责和角色期望明确,成员参与计划制定，明确自身责任以及与其他成员的相互关系，共同完成他们在工作中的任务。,目标导向,成员乐于为完成工作目标付出努力，并明确努力工作的含义（如为完成工作进度自愿加班加点）。,有效团队的特征,高度合作互助,成员之间开放、坦诚、及时沟通，乐于互相帮助，甚至互相接受建议性的批评。在此基础上及时作出正确决策，产生创造性的工作结果。,高度信任,成员之间相互信任，承认团队中每个成员都是工作成功的重要因素。,有效团队的交流准则,关键点,召集团队主要成员制定计划。,与团队每一个成员商定如何及何时交谈。,定出针对组织每一成员的策略，以确保交流不至于流于形式或引起误解而导致负面效应。,根据情况的变化及时修正更新交流计划，如发生人员变化时要及时更新交流计划，以使新人迅速进入角色。,团队常见的冲突现象,工作内容冲突,。,如何完成工作，工作量的多少以及检验标准等问题意见不一。,资源分配冲突,。,放大本岗位工作的重要性，资源不能合理分配。,进度计划冲突,。,对完成工作的次序及进度的认识存在差异。,成本预算,。,对完成整体或具体工作所需成本的认识存在差异。,组织问题,。,承担责任与所授权不匹配。,个人差异,。,个体的价值观、责任感及工作态度不同,。,面对冲突的策略,解决冲突的效果,跨越障碍八步法,问题领域设定,现状分析,问题明确化,原因分析,统一认识,提出解决方案,实施新计划方案,判断问题是否解决,跨越障碍八步法,教你一招,一个追求卓越的项目团队，解决冲突不是依赖于项目经理的裁决，而是建立并推行一种解决冲突的模式，让全员共识而遵循，形成共同努力化解冲突的气氛。,团队形成过程,形成阶段,震荡阶段,正规阶段,表现阶段,第四单元,职业经理人的有效管理,有效的管理时间,确定每周的目标,每天制定一个工作日程表,集中精力完成每天的工作日程表,控制干扰,学会说,“,不,”,有效利用等待时间,文件工作的一次性问责制,放手的同时不要放眼，随时了解下属工作进展，并适时提供必要的指导和帮助,授权要允许失败，关键是要员工正视失败，并从失败中吸取经验，提高自己,正确授权的前提是知人善任，看一个人的关键是看他对待工作的态度,授权常犯的错误：意图含糊不清，重点没强调，反馈没说明，期限没规定,授权的基础是信任，高明的管理者应该,“,离事远点，离人近点,”,。当然只靠信任也是不行的，需要一定的机制配合,有效的授权原则,“,一分钟”管理,1,.,一分钟目标。每个人都将自己的主要目标和职责明确地记,在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在,250,个字,内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。,2.,一分钟赞美。经理经常花费不长的时间，在职员所做的事,情中，挑出其优秀的部分加以赞美。,3.,一分钟惩罚。指某件事应该做好，但却没有做好，对有关,的人员首先进行及时批评，指出其错误的态度，然后提醒,他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。,对员工而言,被关心,沟通的渠道,建立信任,对你而言,了解工作的进展,与员工建立密切的关系,观察可能的问题,与员工在他们工作的场所中碰面,强化价值观,观察工作的进展,给予和接受回馈意见,传,达有价值的讯息,引导他们把事情做对,请教和回答问题,走动式管理的好处,“,走动式”管理,建立“学习型”组织的六要素,1.,拥有终身学习的理念和机制，重在形成终生学习的习惯,2.,建有多元回馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途,径，运用各种方法引进知识,3.,形成学习共享与互动的组织氛围，重在组织文化,4.,具有实现共同愿景的不断增长的学习力，重在共同愿景,时学时新,5.,工作学习化使成员活化生命意义，重在激发人的潜能，,提升人生价值,6.,学习工作化使组织不断创新发展，重在提升应变能力。,管理其实很简单,:,做而论道,活力,巨大的个人活力，以行动为导向,激励,推动与激励他人的能力,锋芒,充满竞争精神与坚定的信念及魄力,执行,实现承诺，克服困难达成目标,价值观与业绩表现是成功的关键,GE,的成功之道,第五单元,目标管理与绩效考核,目标管理的定义和含义,1.,定义,2.,三层含义,使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法,。,（,1,）共同商定目标 （参与）,（,2,）目标分解,(,目标体系,),（,3,）自我控制,(,授权管理和自我评价,),重视人的因素,行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现,“,皮革马利翁”效应,建立目标层次体系和目标网络,通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理,目标管理的实质,权利,职责,明确业务流程,总目标,规,范,操,作,程,序,(,总经理,),(,主管,),(,部门经理,),(,员工,),目标一致 全员奋斗,定位清楚 责权利分明,岗位不同 责任有别,明确流程 规范行为,协作配合 各司其职,找准位置 爱岗敬业,管理坐标系,目标管理的流程,确立目标,制定行动计划,目标追踪,（资源提供）,目标考核,（绩效考核）,目标修订,考核结果反馈,/,奖惩,计划修订,计划实施,目标设定,-,程序,1,、自上而下,2,、自下而上,最高,管理层,中层主管,经理,基层主管,科长、主任、职员,Specific:,具体的,Relevant:,相关联,Measurable:,可衡量,Time bound:,有时限,Achievable:,可实现,设定目标的,SMART,原则,练习,:,请用,SMART,原理对您本月的工作目标进行重新审视,!,目标管理的分析法,SWOT,分析法,:,优势（,Strength,）有哪些？,弱点,(Weakness),在哪里？,机会,(Opportunity),在哪里？,威胁,(Threat),在哪里？,针对上面加以评估与分析，然后再调整目标。,目标体系图,总目标,经理目标,科长目标,员工目标,与组织目标直接,相关程度高,与组织目标直接,相关程度低,为间接目标,中层经理如何给部门设立目标,确定目标完成的日期 第七步,列出为达成目标所必需的,合作对象和外部资源 第六步,列出实现目标需要的技能和授权 第五步,为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法 第四步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,制订符合,SMART,原则的目标 第二步,正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步,沟通,服从,执行,绩效考核的定义,绩效,考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、科学的原理来评定和测量员工在职务上的工作行为与工作效果。,它是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，是一个管理过程；,是管理者的责任；,针对是员工工作完成情况；,是一套检查、指导、纠偏的控制系统。,考核在人力资源开发与管理体系中的位置,一、什么是考核,考核的概念和原则,识才,选才,用才,人才引进,绩效考核,育才,留才,员,工,培,训,激,励,机,制,考核的三个原则,（,1,）,“,三公,”,原则,公平、公正、公开,（,2,）,“,三结合,”,原则,责、权、利,（,3,）,“,三级考核,”,原则,一、什么是考核,考核的概念和原则,从毛皮公司三兄弟的故事说起,二、考核什么,考核的内容和标准,老 二,老 三,老 大,五分钟,电话询问,亲自到船,查看,数量、质量、价格,一小时,数量、质量、价格,的详细情况,人 物,耗 时,方 式,工 作 结 果,亲自到船,与货主约定,三小时,品牌、数量、质量、,价格的详情，并,了解另两家情况,考核的人员范围和层次,二、考核什么,考核的内容和标准,层 次,层级,类 别,高层,管理,9,8,7,中层,指导,监督,基层,操作,6,5,4,3,2,1,管 理,专 业,技 术,现场管理,现场专业,现场技术,事 务,操 作,辅 助,事 务,考核的内容要点（,360,全方位考核）,（）工作业绩,效率、效果（正确性、速度、质量）,任何考核最终都要以业绩为最重要内容,其一体现在基本职责的履行程度,其二体现在考核期制定的目标任务计划,成的程度、质量、速度,二、考核什么,考核的内容和标准,考核的内容要点（,360,全方位考核）,（）工作态度,态度含有德的成份，不仅仅是忠诚，还含有,义、信、勇、谋，,纪律性：对规章制度的执行和职责职能的履行,协作性：在工作是体现出的团队合作精神,积极性：心态、热情投入的程度,责任感：体现出思想上对企业高度负责的精神,二、考核什么,考核的内容和标准,考核的内容要点（,360,全方位考核）,（）工作能力,知识、技能、计划、协调、体力,即履行所在岗位工作职责所应具备的基本能力,创新力、学习力：现代企业对员工的要求,领导力：中、高层管理人员的组织管理能力,个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼,（人格魅力和性格魅力）,二、考核什么,考核的内容和标准,考核的内容要点,（,4,）三者之间的关系,工作能力是员工的基本素质，工作态度是员工的主观能动性，客观条件是工作开展的基本前提，工作业绩是能力和态度在客观条件下转化的结果。,二、考核什么,考核的内容和标准,工作能力,工作态度,客观条件,工作业绩,KRA,与,KPI,的关系图,总目标,KPI,部门目标,KPI,个人目标,KPI,关键成果领域,KRA,职责范围,基于企业的整体业务战略设定,与业务单位的经营目标相关,与受约人岗位职责直接相关,体现各岗位工作重点,确保可衡量,一切指标完成的最终结果必须是,“增加股东价值”,体现业务单位的工作重点，如,“部门管理费用”,包括直接管理的工作及密切参,与协调支持的工作,促使管理者集中注意力，为工作,有限排序,计算方法、数据来源、信息采集、,计算渠道均需具备,关键业绩指标的选择标准,关键业绩指标基于对公司战略目标的分解，并反映关键业绩驱动因素,总体,分解,关键业绩指标,战略,反映关键业绩驱动因素,投资资本回报率,提高营运效益,减少资本占用,创造持久竞争优势,削减成本费用,提高资产利用率,优化投资方案,扩大收入,保护资源,改进技术,提高市场占有率,优化销售区域配置,优化客户,合理定价,总销售收入,生产成本制造费用,利润总额,市场占有率、批零比、新客户业务量,产销率,现金收入回收率,产品价格与进口产品价格差异,创造,股东价值,加快资产周转,吸引和激励人才,关键业绩指标分类,界定,考核目的,策划细分,举例,效益类,体现公司价值创造的直接财务指标,全面衡量创造股东价值的能力,资产盈利效率,现金获利能力,盈利水平,资本回报率,自由现金流,利润总额,、,税息前利润,营运类,实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量,衡量通过各种营运活动推动战略目标完成的能力,成本控制,收入管理,质量安全环保,管理,资产投资管理,部门管理费用,市场份额,事故率,实际资本支出与预算差异,产量计划完成率,科技进步贡献率,组织类,实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标,衡量推动企业价值观、建立与人员组织竞争力的能力,岗位聘用,考核、培训与,培养,薪酬福利,员工总数,培训覆盖率,员工满意度,考核权重,三、考核构成,考核的比例与权重,定性与定量考评,定性考评,定量考评,S-,特优级,100+10,分,A-,优秀级,B-,良好级,C-,合格级,D-,不合格级,100-85,分,84-75,分,74-60,分,59-0,分,高级管理层,职级层次,工作业绩,工作态度,工作能力,中级管理层,普通员工层,60%,70%,80%,20%,15%,10%,10%,15%,20%,四、怎么考核,考核的方法和程序,高级管理层,中级管理层,普通员工层,职级层次,适用期限,一年（半年）,半年（季度）,季度（月份）,备 注,1,、不同企业规模、不同工作性质，其,考核时间不一,2,、特殊部门期限另行确定,确定考核的期限,四、怎么考核,考核的方法和程序,自我鉴定,直属上司考核,主管领导审核,汇总上报,人事考核部门组织实施,考核的一般程序,互动沟通,互动沟通,考核反馈,五、谁考核谁,考核的主体与客体,1,、,360,全员考核,每个人既是考核者又是被考核者,（,1,）上对下的考核（,80%,）,体现在经常性的考核工作中,（,2,）平级考评（,10%,）,体现在考核后组织的各种评议会上，其结,果有参考意义（分部门评议）,（,3,）下对上的评议（,10%,）,体现为不定期的员工满意度调查,五、谁考核谁,考核的主体与客体,2,、关于考核的培训,无论考核者、被考核者都要参加有关培训,3,、沟通在考核中的重要作用,（,1,）考核者与被考核者心灵之间的桥梁,（,2,）实现良性考核的途径,（,3,）考核过程的价值（只重结果的弊端）,（,4,）防止衍化为警察与违规者的关系,被称为世界第一,CEO,的杰克,韦尔奇说：,管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。,六、考核后怎么办,考核结果的应用,1,、考核结果的反馈,（公开组织评议会）,2,、考核结果分析,（,1,）工作业绩：基层偏向于短期物质奖励,越向高层越偏向于长期激励,（,2,）工作态度：从中判断企业凝聚力、员工忠诚度、,目前存在的问题、员工个性特征,（,3,）工作能力：用作员工晋升、降职、辞退等人事,调整依据，以使合适的人放在合适,的位置上,六、考核后怎么办,考核结果的应用,3,、考核结果应用,（责、权、利结合的体现）,（,1,）奖惩兑现,企业信誉与奖励制度严肃性的集中体现,（,2,）人事调整,与内部人才晋升的规定接轨,体现,“,能者上，平者让，庸者下,”,的思想,（,3,）员工再培训,根据,“,末位淘汰制,”,考核下来的员工，要接受再培训,评估结论的处理,绩效面谈反馈的注意点,描述行为,表,达后果,征,求意见,着,眼未来,Thank You!,