某公司项目策划和管理教材bfph

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,SAIC,序号：,ZB-09,页次：,58,日期：2001.12,ZB-03-1,项目策划和管理,SAIC,序号：,ZB-,页次：,日期：,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,SHANGHAI AUTOMOTIVE CO.,LTD.AUTOMOBILE GEAR WORKS,Quality Assurance Dept.,项目策划和管理,提示,本内容是,上汽股份质量保证部质量管理系列培训教材之九,版本：2001.12,“质量”的概念,质量管理基本原则,班组长质量职责,制造过程中班组质量控制活动,QC,小组和质量改进,附录,主要内容,案例：小轮胎“爆”出大问题,美国费尔斯通公司在2000年8月初宣布回收该公司生产的650万个轮胎。因为该公司生产的部分轮胎的胎面与内层分离，有的引起爆裂，造成人员伤亡。在过去10年中，仅美国就发生了1400多起与费尔斯通公司生产的轮胎有关的交通事故。,由于轮胎质量问题造成的交通事故不断发生，受害者纷纷提出法律诉讼追究费尔斯通公司的质量责任。有关部门开始对费尔斯通轮胎的质量问题进行调查。,费尔斯通公司的回收轮胎事件无疑给世界汽车零部件供应商敲响了警钟，如何跟上全球化步伐，提高产品质量，成为老工业新生的法宝。,竞争的压力既来自原材料价格上涨而自己的产品售价又不能提高，还来自汽车原装市场。要争取原装车即新车市场，对轮胎产品的品质技术要求也进一步提高。所谓“有金刚钻才能搅得瓷器活”。,质量永无止境的追求,市场经济冲击着每个企业，谁具有竞争优势？决心以产品质量和服务质量取胜的企业。,质量（,Quality）、,服务（,Service）、,技术（,Technique）、,价格（,Price）,已成为公司致胜的竞争力。,提高产品质量和服务质量，提高技术开发水平，降低成本。,结果：,增强了可提供优秀产品和服务的能力,给顾客带来更大的价值,增强了全球范围内的竞争力,一、质量的概念,人们经常谈论“质量”，但是对“什么是质量”这一问题每人都有自己的认识。,现在让我们进行一个讨论，讨论的题目是：“什么是质量”。,请你拿一张纸，用5分钟时间，思考并写上你的观点，然后小组汇总后交流，,你可以看出，结论是怎样的？,（一）为质量下定义,相当长的一段时间，人们把质量理解为,符合性。,60年代美国著名质量管理专家朱兰给质量下了一个基本定义：,质量就是适用性。,适用性的质量概念是要求人们从使用要求和满足程度两个方面去理解质量的实质。,另一位质量专家戴明认为：,质量是一种最经济的手段，制造出市场最有用的产品,。,克劳斯比认为：质量就是符合要求的标准。,日本学者田口玄一认为：,质量是商品上市后给予社会的损失。,如机械发生故障、停电、列车误点、飞机失事等。,日本“质量管理之父”石川馨认为：质量的意思，就是工作质量，服务质量，资讯质量，过程质量，部门质量，包括工人、工程师、经理、行政人员，制度质量，公司质量，目标质量等等。,我们的基本做法是去控制每一层面的质量。,IS09000：2000,版标准对“质量”作了如下定义：一组固有特性满足要求的程度。,关于固有特性：特性指“可区分的特征”，固有特性是指某物中本来就有的特性。如物理特性、感官特性、行为特性、时间特性、人体工效特性等。,关于要求：要求指“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望”。,质量必须以顾客的要求为始点，以顾客满意为终点。,什么是“质量”？,我们认为,质量=,不懈地努力,来,尽可能好,地,满足用户的期望,不断改进观念,(,KVP),预防观念,标准化的观念,用户观念,零缺陷,用户满意,这就是质量！,什么是“质量”？,（二）以过程为基础的质量管理体系模式,你是否清楚质量形成的整个过程和自己所在岗位的加工过程？是否了解本工序及上下道工序的质量要求？应该在自己的工作中采取哪些预防措施？,过程概念：任何使用资源和管理将输入转化为输出的活动。,绩 效 协 议,绩 效 体 现,加工,人员,机器,材料,方法,环境,输 出,输 入,供 方,顾 客,过程管理的基本组成部分过程模块,技术和物流过程,领导方式信息素质人体工程学激励,相互交流小组合作（团队精神）流程组织物流经验（知道怎么做）,设备/工装/模具检验设施机器能力监控保养,对产品和过程来说是否适用储存状况包装好坏是否容易拿放,安全环保废物处理条理干净,下面5项主要影响因素(过程要素)决定着一个过程的好坏。原则上每个制造单元都是这样的。,机器,材料和零件,环境,人,方法,产品,100合格,领导们的任务：对每个加工工段按经济上的最合理来进行设置和改进。,过程方法：系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用。运用过程方法可以使组织更高效地得到期望的结果。,GBTI 90002000,标准采用以过程为基础的质量管理体系模式。,1）识别质量管理体系所需要的过程。可从下列两方面展开：,产品形成的直接过程：与顾客有关的过程，如设计和或开发，采购，生产和服务的运作。,产品形成的支持过程：如制定质量方针、目标，质量策划，确定职责和权限，制定质量手册，文件控制，质量记录控制，管理评审，不合格控制，数据分析，改进等。,2）确定这些过程的顺序和相互促进关系。,3）确定这些过程有效运行和控制的准则及方法。,4）确保提供必要的信息以支持这些过程的运行和监视。,5）测量、监视、分析这些过程，可应用统计技术，对数据资料进行分析，作为决策的依据，并采取必要的措施，以实现策划结果和持续改进。,二、质量管理原则,（一）,ISO9000,标准提出的质量管理原则,结合质量管理的实践和理论，吸纳一些著名质量管理专家的理念，,ISO,总结出八项质量管理原则，作为指导质量管理活动的基本理论。八项质量管理原则是质量管理的基本理论。,以顾客为关注焦点,领导作用,全员参与,过程方法,管理的系统方法,持续改进,基于事实的决策方法,与供方互利的关系,（二）班组成员要树立“用户至上”和“零缺陷管理”理念,1、用户至上,（,l）,用户创造质量观念,以用户为中心就是要把顾客的需要贯穿到企业生产经营活动的全过程。,市场是千变万化的，用户需求也在不断变化和提高。,用户是产品质量的评判者、监督者，也是产品质量的创造者。,（2）用户满意,一切为了用户满意是质量管理的宗旨。,取得用户满意的第一步是要识别用户的需求。,不断超越顾客期望，持续改进过程，为顾客创造增值，让顾客满意和惊喜。,（3）下道工序是用户,每个工作、每道工序或每项操作是整个价值链中的一个环节。下道工序是用户。,无论工作的对象是内部员工还是外部用户，每个人的工作都是为最终用户服务的。,令用户满意是每个员工应尽的,责任,，因为无论是内部用户还是外部用户，他们都有权享受优质的产品和优质的服务。,L=,供应商/提供者,K=,用户/接受者,外部（厂与厂）,LK,外部（厂与厂）,LK,外部（厂与厂）,LK,K LK L,K LK L,K L,K LK L,K L,分供方,供货厂/各加工工序,汽车制造厂/各加工工序,最终用户用车者,用户观念（1）：超越用户的期望,用户观念原则1：想用户之所想，,想用户之未想，,绝不允许让用户失望,再见,如何降低油耗？,能不能降低成本，使用户获得实惠？,没有用户愿意接收不合格品。,没有用户希望因质量问题而抱怨，,然而,不断改进地生产,想在用户前面,想的比用户多,用户什么都不需要想,再见,L=,供应商/提供者,K=,用户/接受者,外部（厂与厂）,LK,外部（厂与厂）,LK,外部（厂与厂）,LK,K LK L,K LK L,K L,K LK L,K L,分供方,供货厂/各加工工序,汽车制造厂/各加工工序,最终用户用车者,用户观念原则2：我们是提供者，也是用户,用户的观念（,2）,：谁是我的用户,服务链,每个单元都在其前道单元提供的产品或服务的质量基础上（用户），加上自己的贡献，,提供给后道单元产品或服务的质量（提供者）。,不断改进,提供服务,信息反馈,一有问题，立即反馈，想想看是不是有其他什么问题,用户的观念（,3）,：服务过程是个环,2、零缺陷管理,（1）树立零缺陷意识,什么是缺陷：未满足与预期或规定用途的要求。,每个员工应知道,价值链,的概念。（产品质量是由一个一个工作环节组成的）,假如一条流水线上有20个步骤，每个步骤的正确率达到99，最终正确率不到82。,缺陷将沿着链索往下传，结果总会有人突然遇到问题。,999的正确率意味着什么？,芝加哥机场每天有两起飞机失事,每小时有 16000个邮件丢失,每星期做错500例外科手术,每年每人心脏停跳32000下,零缺陷战略,理想的价值创造过程,K L,K L,K L,K L,K L,实际的价值创造过程,创造的价值100%,创造的价值,控制,预防,预防会不会成本提高？,生产过程中积累的,经验,非经实践和理论的论证，与质量要求相违背。,投机取巧,缺陷源,质量,实践与理论论证,制作,规范,掌握并普遍使用,￥,与质量不发生矛盾,财富,经验往往是缺陷源，也可能转化成财富,是规范还是经验,标准化的质量过程,Poka-Yoke,方法防止人为差错的重要手段,你必须如此如此做,我一定做,！,我怎么做起来有问题,要求100%执行,执行了60%,以,Poka-yoke,的思想制作,标准化指导书,执行了100%,原来操作有这么多细节啊,！,排列图的起源,排列图又称,柏拉托图(,Pareto),，,用于分析主次因素。,柏拉托是意大利经济学家，他在分析社会财富分配时发现少数人拥有大量财富，绝大多数人处于贫困状态，既所谓“,关键的少数和无关紧要的多数,”。质量管理专家朱兰博士把它引入到质量管理中，因而得名。,少数？多数？,排列图,排列图主要目的：,寻找主要质量问题，以便确定质量改进项目,100%,50%,40%,30%,20%,10%,0%,90%,80%,70%,60%,质量问题发生的数量,质量问题发生的百分比,A,B,C,排列图,排列图的应用步骤：,整理数据,列表记录质量问题的发生数量，按数量的大小对质量问题进行排列（“其他”项不论大小均放在最后一项）。计算各质量问题发生的累积百分比。,绘制排列图,确定质量改进项目：累积百分比在,80%,以内的问题均是,A,类缺陷必须重点进行质量改进的项目。,排列图,排列图：小组练习,下表是汽齿总厂1999年桑车变速器的市场反馈缺陷,情况，请你为我们的售后服务人员用排列图找出,A,类缺陷,质量问题,跳档,空档响,怠速响,倒车灯不亮,倒车灯常亮,离合器轴承失效,其它,缺陷数量,3,14,16,27,13,20,7,出现偏差时的分析和纠正措施,正如其名称般容易记住。,8,D,是一种标准化解决问题的流程。,8,D,正是你日常工作的方法。,只是它为你考虑得更完整。,小组工作法和预防观念，不断改进的理念。,可以在8,D,中被发挥到极限。,8,D,方法,1、使用小组的方法：建立一个小组，小组成员具备工艺/产品的知识，有配给的时间和授予的权限，应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质，小组必须有一个指定的带头人。,2、说明问题：用可量化的术语，如与该问题有关的人、内容、时间、地点、原因、方式和程度（5,W1H),等详细说明内部/外部客户的问题。,3、实施并验证临时措施：确定和实施纠正措施，将问题的影响与任何内部、外部客户隔离，直到得到永久性纠正措施，并验证纠正措施的有效性。,4、确定和验证根本原因：确定可以用来解释问题起因的所有潜在原因。通过对问题的说明和数据测试隔离并验证根本原因。确定可采用的其它纠正措施来消除根本原因。,5、选择和验证纠正措施：通过批量生产前测试方案，定量地确定所选的纠正预防措施是否能够解决客户的问题，且不会产生其它不希望发生的副作用，如有必要，根据对危险性的评价来确定应急措施。,6、实施永久性纠正措施：确定并实施最佳永久性纠正措施，选择正在进行的控制活动来确保根本原因的消除。一旦在生产中应用该措施，就要监督其长期效果，如有必要应实施应急措施。,7、防止再发生：修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例与规程，以防止这一问题和所有类似问题的重复发生。,8、向小组祝贺：承认小组的集体努力。,出现偏差时的分析和纠正措施,附：现场质量控制,设备的三级保养制度：,日常保养：,内容：清洁、润滑和紧固易松动的螺丝，检查设备工具、附件是否齐全、完整，达到四项要求。,一级保养：,（设备累计运行500小时要进行一次）,根据设备的使用情况，进行部份零件的清洗、拆卸、修复。,对设备的各个配合间隙进行适当的调整。,清除设备表面的“黄袍”及油污。,检查、调整润滑油路，清洗油毡、油线、滤油器、滑导面等，适当加润滑油或润滑脂。,清扫电器箱、电动机。做到电器装置固定整齐，安全防护装置牢靠。,清洗附件及冷却装置。,设备一级保养以操作工人为主，维修工人配合指导。,设备的二级保养：,（设备累计运行2500小时要进行一次）,根据设备的使用情况，对设备进行部分介体检查、清洗。,对各主轴箱、变速传动箱、液压箱、冷却箱进行清洗并换油。,修复或更换易损件。,检修电器箱，修整线路，清洗电动机。,检查、调整、修复精度，校正水平。,二级保养以检修工人为主，操作工人配合协助,“三好、四会”,在设备维修保养中，要求操作工人做到“三好、四会”即管好、用好、修好设备；对设备会使用、会保养、会检查、会排除故障。,设备维修记录卡：,由操作者以及机修人员填写，注意记录要与设备点检表一致。,设备完好率：,设备故障率：,