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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,绩效操盘手,王化丰,总经理,主讲,中国绩效盈利第一课：实战，实用，实效！,骨干团队训练营,训练营小组加分规则,加分方式,加分额度,评价人,案例讨论PK加分,1-12分,讲师+学员,学习心得分享加分,1-3分,讲师,回答讲师提问加分,1-3分,讲师,积极响应培训互动加分,1-3分,讲师,特别贡献加分,1-3分,讲师+学员,训练营小组加分规则,扣分方式,扣分额度,评价人,上课迟到,1分,纪律委员,上课中手机响起,1分,纪律委员,影响其他学员学习或发言,3分,纪律委员,积分与奖励,第二名：一对一企业案例咨询辅导,第一名：讲师到企业免费培训半天,操盘手,绩效,操盘手,谁是企业的绩效操盘手？,小组讨论,内容大纲,一,绩效管理的本质与使命,二,卓越绩效管理的三大体系,三,如何设计公司级目标与指标,四,如何设计部门级目标与指标,一、绩效管理的本质与使命,1、什么是绩效？,2、绩效管理的核心使命,3、决定员工绩效的三个要素,什么是绩效？,Performance,表现,结果好,行为好,对于员工个体而言，所谓“绩效”，就是企业期望的,结果,和,行为,，最终评价标准还在于,结果,。,绩效管理的核心使命,企业战略,员工绩效,绩效管理的使命在于持续提升员工绩效，进而促进企业战略的达成，实现员工与组织的双赢。,决定员工绩效的三个要素,员工,目标,动力,能力,高绩效,企业战略,二、卓越绩效管理的三大体系,1、目标体系设计与衡量,2、执行体系控制与改进,3、激励体系原则与策略,绩效管理系统的三大体系,目标体系,执行体系,激励体系,公司级目标,O-KPI,部门级目标,O-KPI,员工级目标,O-KPI,定义、目标值、权重、,计算方式、评分标准、责任人、评估人、评估周期、数据来源,计划,行动,评估,改进,OK,运营三表,质询三会,绩效辅导,激励本质,激励原则,激励策略,个人绩效薪酬,团队绩效薪酬,行动积分激励,三、如何设计公司级目标与指标,1、平衡计分卡,2、战略地图,3、绩效指标量化方法,走进平衡计分卡,平衡计分卡（,Balanced Score Card,），源自哈佛大学教授卡普兰与诺顿研究院的执行长诺顿于,90,年所从事的,“未来组织绩效衡量方法”,一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出,超越传统以财务量度为主,的绩效评价模式，以使组织的,“战略”,能够转变为,“,行动”,，经过将近,20,年的发展，平衡计分卡已经发展为,战略管理,的工具，在战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。,平衡计分卡的四个维度,财务,要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？,客户,为了达到愿景，我们应对客户展示什么？,内部流程,为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？,学习与成长,为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？,愿景与战略,平衡计分卡的四个平衡,财务与非财务的平衡,平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动因素,。,短期与长期的平衡,领先与滞后的平衡,内部与外部的平衡,平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。,平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。,平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先指标。,平衡积分卡四维度常用指标举例,维度,常用指标,财务,总资产报酬率、总资产周转率、存货周转率、应收账款周转率、资产负债率、销售增长率、总资产增长率、投资回报率、资本保值增值率、净资产收益率、,客户,市场占有率或市场份额、相对市场占有率、旧顾客续约率、既有顾客的业务成长率、新顾客开发率、潜在顾客转化率、招揽一个新顾客的平均成本、顾客满意度、顾客获利率、品牌知名度、品牌美誉度、企业形象综合指教,内部流程,新产品研发周期、新产品研发成功率、新产品利润贡献率、产品合格率、交货周期、客户服务系统完整度、社会责任形象、员工健康,学习与成长,员工满意度、信息覆盖率、员工保持率、员工生产率、战略共识度、企业文化认可度、战略人才储备度,一个神奇的工具！,战略地图,一个神奇的工具！,为什么要有战略地图？,使命,远景,核心价值观,战略,战略地图,平衡记分卡,目标值和行动方案,个人目标,战略成果,什么是战略地图？,战略地图是战略及其实现的,可视化,表达，是,描述战略,的通用 模板，通过战略地图，组织中的所有成员可以用一个,通用的“语言”,来沟通战略。同时，运用战略地图，可以梳理出一套,相互关联的目标,，最终达成公司的战略。,战略地图模板,财务层面,客户层面,内部流程,层面,学习成长,层面,长期股东价值,改善成本结构,提高资产,利用率,增加收入机会,提高客户价值,生产率战略,成长战略,价格,质量,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,客户价值主张,创新流程,运营管理流程,客户管理流程,信息资本,法规和社会流程,人力资本,组织资本,财务层面,生产率战略,多省钱,增长战略,多赚钱,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,股东价值,客户层面,市场份额,客户获得率,客户获利率,客户保持率,客户满意度,客户价值,客户价值特征,通用模式,价值,=,产品,/,服务的特征,+,形象,关系,+,功能,质量,价格,时间,品牌,感觉,客户价值主张的精髓是什么？,独特,要么第一，要么唯一！,客户决定价值,企业认为自己的产品是什么，并不是最重要的事情，对于企业的前途和成功尤其不是那么重要。,顾客认为他购买的是什么，他心目中的“价值”何在，却有决定性的影响，,将决定这家企业是什么样的企业，它的产品是什么，以及它会不会成功兴旺。,四种客户价值战略,成本最低,产品领先,解决方案,系统锁定,流程层面,“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。,迈克尔,.,波特”,流程层面,价值链落地的关键在于优秀的流程设计。,核心内部流程,创新流程,运营管理流程,客户管理流程,机会识别,设计研发,推向市场,供应链,生产,分销,选择,获取,保持,增值,法规和社会流程,环境,安全和健康,招聘,社区,学习与成长,人力资本,技能,知识,价值,信息资本,系统,数据库,网络,组织资本,文化,协调一致,领导力,团队工作,+,+,提升公司盈利,增加新客户订单额度,提升老客户订单额度,降低成本,A,企业（毛巾生产）,提升产品研发速度,降低次品率,缩短生产周期,客户维护及增值,开发新客户,降低生产成本,质量保证,价格便宜,款式多样,供货及时,满足个性需求,市场导向的研发设计人才,技能熟练的挡车工,客户维护及销售团队,财务,客户,内部流程,学习成长,案例一：,某毛巾生产企业战略地图,经销商,CRM,系统,财务：,客户：,学习与成长：,内部运营：,利润保证,营业收入增加,提升资金周转速度,控制成本费用,提升客户满意度,维持三家优质大客户,每个项目保证获甲方第一名,企业资质升为第一,开创行业设计工艺标准,提升售后服务,卓越施工质量,全面品牌管理,项目成本核算,集中采购控制成本,整合优质供应商,阳光人力金字塔项目落地,技工人才批量培养,开发项目ERP,提高企业文化认同,案例二：,某装饰公司战略地图,案例三：某,IT,设备销售与系统集成公司战略地图,财务层面,客户层面,内部流程,层面,学习与成,长层面,效率战略,长期股东价值,增长战略,改善成本结构,增加收入机会,提高客户价值,客户价值主张,购买快速及时,产品,/,服务特征,总成本最低,关系,提供快速可靠的服务,值得信赖的,顾问,形象,运营管理流程,612,月,更低的获得成本,提高营运资本效率,反应迅速的送货时间,财务风险,客户管理流程,1224,月,细分市场,瞄准高价值客户,服务卓越,交叉销售,解决方案销售,价格,创新管理流程,2446,月,法规与社会流程,2446,月,人力资本,信息资本,组织资本,质量管理和流,程改进技能,领导力,持续改进的文化,促进流程改进的技术,团队工作,客户需求预测,发现新机会,产品环境影响,案例四：某医疗器械设备销售公司战略地图,案例五：某投资理财公司战略地图,F1提高长期股东回报(实现销售额目标）,学习成长,内部层面,客户层面,财务层面,L1促进员工营销能力提升间,L4打造产品领先团队,人力资本,信息资本,组织资本,法规和社会流程,符合监管部门有关政策规划,内部风险控制,创新流程,严格高效的产品开发与创新,产品创新链接：生命周期融入生产周期,创造为客户服务的新机会,营销渠道创新,客户管理流程,创造客户化解决方案,建立稳定客户关系,收集客户对产品和服务的思想,产品/服务特征,关系,形象,C2为客户解决方案的质量,C3客户保持率,C1提供稳健优质的产品,C4客户生命周期收益,C5拓展销售渠道,F1资金的使用成本(比较固定）房租、人员、运营成本,L3客户数据库,F3提高客户帐户份额,F2跟进老客户后续服务产生收益,F4新产品产生收入,客户价值主张,生产率战略,增长战略,L5客户导向的企业文化,L2拓展对客户有用的技能,运营管理流程,打造稳健优质产品,使产品或服务客户化,案例六：,某化工企业战略地图,提高资本回报率,增加销售收入,总成本最小化,树立良好的品牌形象,建立于分销商的合作关系,恪守信用,领导行业的创新,优化订货流程,建立良好的供货商关系,升级设备,提高设备维护效率,ERP,系统的应用,创立变革文化,培养世界一流的工作团队,财务,客户,内部,流程,学习,成长,案例六中化工企业公司级目标,维度,战略目标,财务,F1,资 本 收 益 率,F2,提 高 边 际 收 益,F3,总 成 本 最 小 化,客户,C1,树 立 良 好 的 品 牌 形 象,C2,恪 守 信 用,C3,与 分 销 商 建 立 合 作 关 系,内部流程,I1,领 导 产 品 创 新,I2,供 货 商 管 理,I3,升 级 和 设 备 利 用,I4,增 加 维 护 效 率,I5,定 货 流 程 效 率 优 化,学习与成长,L1,信 息 技 术 的 应 用,L2,创 立 变 革 文 化,L3,培 养 世 界 一 流 的 工 作 团 队,绩效指标设定三种方法,1、因果分析法,2、多快好省法,3、流程控制法,因果分析法,1、绩效指标可以分为两类：,结果型指标,驱动型指标,因果分析法就是找出实现目标的关键要素并加以衡量，找到关键驱动指标。,2,、因果分析法的作用,：,找到驱动指标，确保结果指标的实现。,直接结果不好衡量，需要衡量驱动指标。,举例：衡量员工的能力提升，对于能力提升的结果有时不能直接衡量，可以衡量员工提升能力的关键行为，比如读书，参加培训，那么指标可以设计为,“读书分享报告次数”,等。,多快好省法,QTQC,法,多,-,Quantity,-,数量：,指在规定条件下完成工作的数量，一般采用个数、次数、人数、额度等衡量,快,-,Time,-,时间：,指在规定条件下完成工作的时间，一般用完成时间、开始时间、结束时间等衡量。,好,-,Quality,-,质量：,指在规定条件下完成工作的优劣程度，一般用比率、合格率、达成率、满意率等衡量,省,-,Cost,-,成本：,指在规定条件下完成工作的成本，一般用费用额、成本比率、采购成本等衡量。,流程控制法,有些结果必须按照一定的流程才能取得，因此，需要对关键流程进行衡量，制定绩效指标。,子流程,1,子流程,2,子流程,3,结果,指标,1,指标,2,指标,3,指标,4,最常见的做事流程就是,PDCA,循环：,P(plan),计划，,D(Do),实施，,C,（,check,）,检查，,A,（,action,）,行动,比如可以将培训工作分解为,培训计划的制定,、,培训计划的实施,、,培训工作的检查,评估,、,培训效果的评估与改进,，可以针对这四个关键步骤制定指标。,案例六中化工企业公司级目标与KPI,维度,战略目标,指标,财务,F1,资 本 收 益 率,资 本 收 益 率,F2,提 高 边 际 收 益,总 收 入 、销 售 收 益 率,F3,总 成 本 最 小 化,相 对 于 计 划 的 总 成 本,客户,C1,树 立 良 好 的 品 牌 形 象,在 关 键 客 户 市 场 与 竞 争 者 比 较 售 价,C2,恪 守 信 用,大 定 单 占 销 售 额 的 比 例,C3,与 分 销 商 建 立 合 作 关 系,分 销 商 满 意 度,内部流程,I1,领 导 产 品 创 新,产 品 开 发 周 期,I2,供 货 商 管 理,长 期 合 作 伙 伴 签 约 数,I3,升 级 和 设 备 利 用,设 备 升 级,成 功 比 率,I4,增 加 维 护 效 率,故 障 引 起 的 停 机 时 间,I5,定 货 流 程 效 率 优 化,单 个 定 单 的 交 货 时 间,学习与成长,L1,信 息 技 术 的 应 用,员 工 使 用 信 息 技 术 的 百 分 率,L2,创 立 变 革 文 化,员工文 化 认 同 度,L3,培 养 世 界 一 流 的 工 作 团 队,员 工 胜 任 能 力 达 标 比 率,四、如何设计部门级目标与指标,1、部门目标的三个来源,2、如何分解公司级目标,3、如何设计内部协同目标,为什么要设计部门目标与指标？,链接公司与员工,评估部门负责人,公司,O-K,部门,O-K,员工,O-K,+,部门目标,/,指标,个人目标,/,指标,团队发展指标,部门目标的三个来源,部门级,目标,-,指标,公司级,目标,-,指标,部门职责,内部协同,分解公司目标,公司级指标,研发部,采购部,生产部,运输部,销售部,人力资源部,财务部,销售额,降低成本,产品合格率,交货及时率,员工满意度,工具：目标分解矩阵,目标分解的三种情况,1,、目标只分解到一个部门,例如：销售额指标分解到销售部,2,、目标分解到所有部门,例如：降低成本和员工满意度分解到所有部分,3,、目标分解到几个部门,每个部门的贡献的成果相同,每个部门贡献的成果不同,例如：产品合格率指标分解到,研发部、采购部和生产部。每个部门为了实现产品合格率，所做的工作是不同的。,确定内部协同指标,1、明确内部客户,2,、确定内部客户需求,3,、将内部客户需求转化为绩效目标,哪个部门需要用到我的成果？（沟通）,我要为内部客户提供什么帮助？,如何衡量我的工作？,从部门职责提取指标,序号,职责,分析维度与,KPI,指标,数量（多）,时间（快）,质量（好）,成本（省）,1,负责人力资源规划,人力资源规划经总经理批准的时间,人力资源规划的有效性,2,负责绩效管理,部门投诉的次数,绩效考核工作的及时性,绩效体系的执行效果，绩效指标的质量水平,绩效考核时间成本、费用成本,3,负责培训管理,培训时数,培训计划完成时间,培训效果,培训费用,4,负责招聘录用,招聘人员数量,招聘的及时性,招聘质量,招聘费用,5,负责劳动合同与劳动纠纷管理,发生劳动纠纷，主管出面干预的次数,结案及时性,劳资关系的和谐程度,辞退员工及劳资纠纷费用,6,负责薪酬管理,薪酬计算或发放错误的次数,薪酬发放的及时性,薪酬体系的质量水平,薪酬总成本,7,负责人力资源基础管理工作,新模块的开展数量,人力资源管理流程制度完成的时间,人力资源体系的运行水平,人力资源部门费用控制,工具：职能指标分析表,内部协同指标设定,我的内部客户,客户的需求,我的指标,哪个部门需要用到我的成果？,我要为内部客户提供什么帮助？,如何衡量我的工作？,客户,1,需求,A,指标,a,需求,B,指标,b,客户,2,需求,C,指标,c,需求,D,指标,d,客户,3,需求,E,指标,e,需求,F,指标,f,工具：内部协同指标分析表,如何最终确定部门指标？,1、部门KPI不要超过10个（限制在7个之内最好）,公司目标分解（,50%,）,部门职责（,30%,）,内部协同（,20%,）,2,、三类指标的权重如下：,课后作业,作业1、本企业战略地图,作业2、企业级目标与KPI,作业3、部门级目标与KPI,