组织行为--组织结构与设计eqca

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项目八 组织行为,-,组织结构与设计,主讲：,蒙钟诚,知识目标：,1,、掌握组织结构的定义；,2,、掌握组织结构设计的,流程和内容；,3,、掌握制约组织设计的,影响因素。,技能目标：,能够结合组织,的特点为其进行,合理的组织设计。,主要教学目标,讨 论,广州城建职业学院有哪些机构？,任务一 组织结构认知,组织结构,是组织中全体员工为实现组织目标，在管理中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。,组织结构图,：,又称组织树，它用图形的方式表示组织内的职权关系和主要职能。组织图的垂直形态，显示权力和责任的关系体系，其水平形态则显示分工与部门化的分组现象。,职能结构,，即完成组织目标所需的各项业务工作及其比例和关系。,总 经 理,总裁,车用电池事业部,销售科,研究开发部,财务部,人事部,计划处,供应处,电池事业部,微型电池事业部,财务科,电瓶厂,电木厂,销售科,干电池厂,手电筒厂,工业用电池厂,生产计划科,微型电池厂,销售服务部,微型电池,研究室,设备处,部门结构,，即各管理部门的构成，是组织的横向结构。,层次结构,，即各管理层次的构成，是组织的纵向结构。,职权机构,，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。,组织结构分类,一、直线制,直线制组织结构,厂长,车间主任,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,一切管理职能基本上都由行政负责人自己执行。,特点：,A,、适合组织规模小的组织。,B,、组织目标离个人近。,C,、个人参与决策的机会多。,D,、员工工作满足感强,二、职能制,厂长,车间主任,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,图,85,职能制组织结构,职能科室,职能科室,职能组,职能组,行政负责人设有相应的职能机构,，这些职能机构在自己的业务范围内，都有权向下级下达命令和指示。,三、直线,职能制,厂长,车间主任,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,图,86,直线,职能制组织结构,职能科室,职能科室,职能组,职能组,直线一职能制的,职能机构，是按照一定的专业分工,，担负着计划、生产、技术、销售和财务等方面的管理业务。,四、分权事业部制,公司,职能机构,职能机构,事业部,1,事业部,3,事业部,2,职能机构,职能机构,职能机构,职能机构,职能机构,职能机构,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,图,87,分权的事业部制结构,事业部制,总 经 理,总裁,车用电池事业部,销售科,研究开发部,财务部,人事部,计划处,供应处,电池事业部,微型电池事业部,财务科,电瓶厂,电木厂,销售科,干电池厂,手电筒厂,工业用电池厂,生产计划科,微型电池厂,销售服务部,微型电池,研究室,设备处,总公司领导下设立多个事业部，各事业部都有各自独立的产品和市场，实行独立核算。,这种组织结构形式突出的特点是,“集中决策，分散经营”。,讨 论,试分析事业部制结构的利与弊？,事业部制的优点,第一，每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也,能灵活地处理市场出现的新情况,，,并迅速地做出反应；,第二，,有利于最高层领导摆脱日常行政事务,，成为坚强有力的决策机构，同时又,能使各事业部发挥各自的主动性和创造性,，提高整个组织的效益；,第三，各个事业部之间可以,有适当的比较和竞争,，从而达到增强企业活力，促进企业发展的目的；,第四，各个事业部,自主经营、责任明确，目标管理和自我控制能有效地进行,，在这样的条件下，高层领导的管理幅度可以适当扩大；,第五，事业部作为,独立的利润核算中心,，容易考核各个事业部的业绩，用以指导组织的战略决策。,事业部制的不足,第一，各个事业部都需要设置一套齐全的职能机构，因而,用人较多，费用较高,；,第二，各事业部自主经营、独立核算，从各事业部自身利益考虑问题较多，忽视整个组织的利益，,影响各个事业部之间的合作,；,第三，各个事业部如果过分独立，,容易造成资源浪费，,比如销售部门、采购部门、营销和品牌维护部门的重复设置等。,超事业部组织结构,董事长,副董事长,副董事长,财务,计划研制,监察,人事,公共关系,技术,法律,消费类产品服务部门,2,个总部，,10,个事业部，,3,个子公司,工业用产品元件部门,2,个总部，,9,个事业部，,5,个部,电力设备部门,2,个总部，,10,个事业部,国际部门,6,个事业部，,11,个子公司,技术设备材料部门,3,个总部，,15,个事业部，,4,个部,五、矩阵制,总经理,工程部,生产部,销售部,财务部,A,项目,(,产品,),经理,B,项目,(,产品,),经理,C,项目,(,产品,),经理,矩阵制,按职能划分的部门和按产品,(,或项目，或服务等,),划分的部门结合,起来组成一个矩阵，使同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。,矩阵制组织现在运用得非常广泛，但是，由于有两个实际的权力中心，协调工作的难度较大，需要职能部门与项目管理者团结协作才能很好地运作，否则容易造成两个指挥声音，让员工处于矛盾和无所适从的状态。,矩阵制,厂 长,（总裁）,职能部门,（,3,）,职能部门,（,1,）,职能部门,（,2,）,甲产品（项目）办公室,乙产品（项目）办公室,丙产品（项目）办公室,制造组、质量组,制造组、质量组,制造组、质量组,制造及质量控制,采购及财务管理,合同管理,采购、财务,采购、财务,采购、财务,合同组,合同组,合同组,六、扁平化,扁平化,，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。,它强调,系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。,任务二,组织结构设计,组织结构设计,，就是把为实现组织目标而需完成的工作划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作“组合”成部门，并确定各部门的职责与职权。,组织结构设计就是,对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分,。,组织结构设计的具体制约因素,关键职能,制度化程度,规范化程度,集权程度,管理层次,幅度,专业化程度,分工形式,制约因素,设计组织结构时需要回答的,6,个问题,关键问题,提供的答案,对工作进行分组的基础是什么？,部门化,把任务分解成各自独立的工作应细化到什么程度？,工作专门化,一个管理者可以有效地指导多少个员工？,管理幅度,员工个人和工作群体向谁汇报工作？,命令链,决策权应该放在哪一级？,集权与分权,应该如何利用规章制度约束人的行为？,正规化和标准化,组织结构设计内容,组织职能设计,部门设计,横向协调设计,管理幅度与层次设计,集权与分权设计,高层与基层结构设计,组织结构设计,1,根据功能设置部门,2,、部门设置要做到层次合理,3,、用人越少越好，功能越全越好,4,、部门设置在前，人员安置在后,5,、命令统一的原则,企业组织设计的五大原则,组织结构设计的流程和内容,设计程序,设计工作内容,确定设计原则,根据组织的特点，确定组织设计的原则和主要考虑的因素,职能分析和设计,确定经营、管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计,结构框架的设计,设计各个部门、管理层次和幅度、岗位及其责任、权力，确定组织结构图,运作方式设计,控制、信息交流、综合、协调等方式和制度设计,管理规范设计,主要设计管理工作程序、管理工作标准、管理工作方法、管理人员的行为规范,人员配备,根据组织结构图，定质、定量地配备各级各类人员,运行制度设计,设计管理部门和人员绩效考核制度，设计工资和奖金分配制度，设计晋升制度，设计出差管理制度等,反馈和修正,将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期地对上述各项设计进行必要的修正,一、组织的主要职能分析和部门设计,不同类型的组织，其核心业务或职能不同，需要在组织结构上有所反映，以突出这些职能的地位和作用。,明确了组织的主要职能，在组织结构设计时，就可以在组织结构中有意识地加强该职能，与组织的任务保持一致。,典型组织的主要职能,典型组织,主要职能,学校,教学、科研、德育、实验室、后勤、行政管理,制造企业,工程技术、生产制造、采购、销售、研究开发、财务、人事,百货公司,商品销售、营销、商店物流、仓储、会计和出纳、人事,供电公司,输电变电设计、建设、运行管理、采购、销售、维修、财务、人事,油品销售,油库技工、油品配送、安全员、加油工、会计,突出强调研发为中心职能的组织结构,总经理,研发,中心,生产,中心,销售,中心,研发办公室,研发领导小组,以销售为关键职能的组织结构,总经理,市场营销部,市场研究,营销目标和战略,推销、广告,经营计划与考核,技术部,生产部,财务部,人事部,二、管理层次和幅度设计,组织层次差异及优缺点比较,高层结构形式,扁平结构形式,优点,缺点,管理幅度小，指导具体,管理幅度大，负荷重，精力分散，对下属指导不具体,管理幅度小，不需要设置副手，避免多重领导,管理幅度大，对管理者素质要求高，配备副手，协调难度大,管理幅度小，容易合作和决策,人数多，决策相对困难,管理职位多，晋升机会多,缺乏晋升空间,缺点,优点,层次多，管理人员多，横向协调难度大,管理人数少，费用低,层次多，信息传递慢，容易误解和失真,信息传递快，失真少,计划和控制复杂,计划和控制更容易实现,高层和基层脱节严重,高层和基层联系密切,主管人与下属构成小群体，专门人才少，难以解决复杂任务,主管人员与下属能够结成较大的集体，有利于完成复杂任务,三、部门的岗位职责设计,在进行部门的岗位职责设计时，首先要面对的是,权力的划分,，在分配了权力以后，就可以对,部门和岗位职责,进行具体的描述和规范。,集团公司研发部职责,主要职能,具体职责,信息调查、分析,及时了解国内外本行业技术发展状况,搜集国内外本行业技术发展信息，并进行专业分析与研究,编制国内外本行业技术发展信息调研报告，上报主管副总经理,新产品研发,根据市场需求情况，组织开发相关新产品，并负责办理开发此项产品的立项、审批等手续,组织制订新产品研发项目的实施计划，组织新产品研发工作的实施，并组织对新产品进行鉴定,按照客户要求，组织对新产品进行改进,负责各类技术性文件的保管，保护自有知识产权,编制产品实现过程所需的各类技术文件,评估客户来样的技术实现能力,技术支持与监督,参与合同的评审，对合同中有关技术内容进行确认与协调,对产品售后服务提供有关技术支持,参与对不合格品的技术评审,参与生产部门质量检查报告分析和统计,参与工艺流程改良设计方案的制订,研发原材料（云母等）的特性，为生产作基础性服务,质量控制,把关各子公司产品质量检验，确保成品合格率,做好相关质量检查记录，制作并审核公司有关产品与质量分析报告,与子公司和研发部共同检查和追踪问题产品的源头和原因，并共同制定改良措施,技术合作,与高校、科研院所等相关单位保持联系，争取合作开发项目，争取技术支持、人员支持,四、管理运行制度设计,当组织结构设计完成，各个部门和岗位的职责明确后，如何使各个部门、岗位真正和谐地运转起来，还有许多技术问题需要解决。,其中，,保证组织运行的关键是组织的各种制度的制定和协调。,一般来说，管理工作主要靠管理制度，但是，在管理制度本身存在问题时，就需要对原有的组织结构进行修正和完善，以保证组织的运行。,五、工作设计,工作设计,是从组织目标和工作者的需要出发而考虑的有关工作内容及工作关系的管理蓝图。,工作内容及工作关系的设计如何，都直接影响着组织绩效及工作者的情绪。,工作设计的常见形式,工作专业化,自我管理,团队,工作丰富化,工作扩大化,工作轮换,工作设计,自我管理团队,自我管理团队,，是新型横向型组织的基本单位。通常由,1015,人组成，这些员工拥有不同的技能，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的任务。运行模式方面增加了自我管理、自我负责、自我领导的特征。,彻底的自我管理团队甚至可以从组织内部挑选自己的成员，并让成员之间进行相互的业绩评估。,讨论题,进行组