组织文化的内涵与特点ephf

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,二、组织文化,1组织文化的内涵,组织文化，是指组织成员的共同价值观体系。它使组织独具特色，区别于其他组织。它包括五大要素：,组织环境：指组织的性质、经营方向、社会形象等；,价值观：这是组织成员对某种行为的好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。,英雄人物：这是价值观的人格化和组织力量的集中体现。它在组织文化的形成与强化中起着关键的作用。,礼仪和庆典：这是指组织的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，日常表现形式是礼仪，隆重表现形式是庆典。,文化网络：是由某种非正式组织和人群以及某一特定场合所组成。它所传递的信息往往能反映职工的愿望和心态，有利于组织文化的形成与传播。,2.组织文化的演变过程,美、日比较阶段（20世纪80年代初期）：美国专家学者通过比较，他们发现文化因素在管理中起着巨大作用，企业文化缘此而诞生。这一阶段的代表性著作有：日本名列第一、日本的管理艺术、Z理论、未来的企业等。,公司文化阶段（1982-1984）：此阶段在美国组织文化发展史上具有划时代意义，它结束了美国人对日本模式的盲目崇拜，确立了企业文化建设的基本原则。此阶段代表著作有：公司文化、寻找优势、寻找优势的管理、赢得优势、创造优势、美国企业精神和公司文化的管理等。,组织文化阶段（1985年以后）：1985年出版的组织文化与领导（E谢恩著）一书，标志着美国组织文化的研究最终突破了经验的羁绊，进入到真正的理论研究阶段。,3.组织文化的特点,客观性。组织文化根植于组织的发展过程中，无论人们是否意识得到，它都是一种客观存在，并影响着组织的前途命运。,稳定性。组织文化作为组织成员价值观念、信念、传统、习惯的提炼和结晶，一旦形成，就会在其成员中产生“心理定势”，在相当长一段时间内保持不变。,层次性。组织文化是一个包括了价值观念、信念、行为准则、心理特征、道德规范、思维模式、习惯、传统等多因素的复杂的、多层次的有机整体，这些因素在组织文化这一有机体中处于不同的层次、不同的位置。,非理性（模糊性）。组织文化的描述一般用条文是很难准确地、完整地表现出来的，也就是说，组织文化不是明文的规定，而是组织用自身力量去左右组织的精神动因和支柱,独特性。组织是社会的基本单位，每一组织由于其所处环境、自身目标、人员构成等不同的不同，导致组织间呈现出极大的差异，优秀的组织文化必定反映出组织的独特性质，具有鲜明的个性。,3.组织文化的特点,群体性。组织文化是一种群体的意识，是组织所有成员对共同利益、目标、价值观的追求。它产生于群体中，根植在群体中，发展在群体中，同时要求组织所有有成员共同信守。,非强制性。组织文化不是强制其成员遵守的组织法规，它是通过向成员提供共同的价值观、行为规范和判断标准，使成员能在复杂多变的环境中作出正确的抉择，从而使人们产生内在激励，自觉地从事组织活动。,培养过程的长期性。价值观的塑造是一个非常微妙而复杂的心理体验过程。而组织成员在个性、气质、文化素养和社会背景等诸多方面存在着巨大差异，要在如此复杂多样的个体中形成一种共同的价值观念，必须经过长期的指导和培育。,组织文化的特征还表现于很多方面，例如：社会性、时代性、适应性、动态性、渐进性、实践性等。在此就不一一列举了。,4组织文化的功能,动力功能：组织文化一经形成，就会产生强大的精神动力；,导向功能：组织文化能把员工引导到组织所崇尚的行为目标上来，它比规章更有用。,凝聚功能：共同的价值观可将员工凝聚在一起。,融合功能：组织文化作为一种群体意识，融合了群体的共同目标、信念和优良传统。反之，它又能使每个成员在潜移默化中接受这些信念和价值观，自然地融合到组织之中。,约束功能：组织文化是一种不成文的组织规章，对每个员工起着约束作用。,5组织文化的三种模型,强力型文化：在强力型文化的公司中，几乎每个经理都具有一系列基本一致的共同价值观念和经营方法。组织的新成员也会很快地接受这些观念和方法。即使是新的总经理到任，强力型文化也不会随之改变，因为它已深深地扎根于组织之中。,策略合理型文化：它强调，组织文化只有与企业环境、企业经营策略相适应，才是好的组织文化。其适应性越强，组织的经营业绩越大，其适应性越弱，组织的经营业绩越小。,灵活适应型文化：这一文化强调：只有那些能够使组织适应环境变化并在这一适应过程中领先于其他组织的企业文化，才会在较长时期与组织的经营业绩相互联系。灵活适应型企业文化特别注重适应组织环境，提倡变革，勇于冒险，坦率交流，管理人员注重领导艺术。,6,未来组织文化的目标模式,（1）学习型文化,美国新一代管理大师彼得圣吉，在20世纪90年代提出了一种新理论，即学习型组织理论，并断言学习型组织将是90年代及未来最成功的企业组织模式。,要建立学习型组织，必须首先构建学习型文化，用学习型文化孕育学习型组织，并推进学习型组织建立的步伐。,构建学习型文化的关键在于：建立企业的共同愿景、培养团队精神、加强员工培训和鼓励员工个人学习。,学习是永无止境的，学习得愈多，就愈感到自己的无知。在未来复杂多变的环境中，只有学习型文化才能引导组织走向成功。,（2）知识共享型文化,学习只能保证知识的获得与积累，并不能保证知识的广泛运用。,由于知识具有明显的收益递增特征，只有在广泛的运用中才能体现知识的价值。,组织除了应关注知识的获取与积累之外，更应关注知识的传播与使用。换个角度讲，组织除了要构建学习型文化之外，还应构建知识共享型文化。,所谓知识共享是指员工个人的知识财富（包括显性知识和隐性知识）提高各种交流方式（如电话、和网络等）为组织其它成员所共同分享，从而转变为组织财富的过程。,下图较好地体现了知识共享的内涵。,（2）知识共享型文化（续）,（2）知识共享型文化（续）,要构建知识共享型文化主要需做好以下几项工作：,建立知识共享的技术基础；,建立企业知识库；,培养员工的知识共享意识；,发挥企业核心管理层的示范作用；,建立知识共享机制。,（3）顾客满意型文化,顾客满意型文化是随着消费者需求的复杂多变和市场竞争的日益激烈而产生的。,顾客满意文化是指组织构建的以提高顾客满意指标和顾客满意级度为核心，从顾客的角度出发，分析、判断、调整组织生产经营活动的文化。,这里的顾客是一个广义的概念，具体是指任何接受或可能接受商品或服务的对象。,顾客有两大类：内部顾客和外部顾客。,内部顾客有三种，即,职级顾客、职能顾客和工序顾客。,外部顾客有四种，即消费顾客、中间顾客、资本顾客和公利顾客。,若想建立顾客满意型文化，必须首先建立起一套完整的顾客满意管理机制。这一机制至少应包括：顾客需求的感知系统；,顾客需求的满足系统；顾客满意的反馈系统。,六、未来的组织领导模型,未来的领导者,未来的被领导者,未来的组织领导情境,未来的组织领导方式,未来的组织领导模型,1未来的领导者,彼得圣吉的观点,凯拉珐仁与贝菲里卡耶的观点,埃德加沙因的观点,我们的观点,（1）,彼得圣吉的观点,领导者是设计师：领导者的设计工作包括设计组织的政策、策略和系统；,领导者是教师：要想使设计有效，必须整合组织愿景、价值观、理念、系统思考和心智模式等项目。在整合中，领导者必须扮演教师或教练的角色，不断帮助学员学习；而要想成为一个好教师或教练，必须具备三个条件，即有编制使命故事的艺术、面对现实世界的能力和了解系统运作的法则。,领导者是仆人：领导者是愿景的仆人，永远忠实于自己的愿景；领导者是员工的仆人，起着沟通、协调和为员工提供机会的作用。仆人的心态应是一种自然的情感，是一种发自内心愿意为他人服务的意愿，这种意愿与学习型组织的主旨是一致的。,（2）凯拉珐仁与贝菲里卡耶的观点,促进者：帮助人们明确自己的职业价值、工作兴趣以及技术能力；帮助人们认识长期工作计划的重要性；营造一种有助于人们讨论各种工作问题的公开坦诚的气氛；帮助人们理解并弄清其工作的需要是什么。,评估者：把个人成绩和荣誉真实地反馈给每一名员工；指出其业绩与工作目标间的关系；使每个员工清楚评估的标准和期望值；留心听取别人的想法；向员工提供提高他们工作业绩的具体建议。,预测者：帮助人们发现并使用有关组织、职业和产业信息；指出可能影响人们职业前景的变化趋势；帮助人们理解组织文化现状；将组织战略传递给每个员工。,指导者：帮助人们区分各种有用的工作目标；帮助每个人选择符合实际的工作目标；指出员工在实现工作目标的过程中可能遇到的有利和不利条件；设法将员工的个人工作目标与组织的战略意图联系起来。,最终帮助者：通过安排组织成员同其它行业或组织的人们进行有益的交流来实现其各自的目标；帮助员工开发详细的行动计划去实现各自的目标；同能够提供潜在机遇的人讨论员工的能力和工作目标；帮助员工同实施工作计划所需资源建立联系。,（3）埃德加沙因的观点,在组织创建初期，唯一的领导功能是提供创建一个组织所需的动力。它源于个人坚强的信念，既能激发创业者，还能培养他人的兴趣。此时的领导者是鼓舞者。,一旦新组织可能存活下来，创业者的信念、价值观和基本假设就已经转变成下属的精神模式。此时的领导者就是文化创造者。,当组织继续发展，已经适应了成熟的市场、激烈的竞争、日益扩大的规模和复杂性时，成功的企业领导者应了解体现组织全部优缺点的组织文化，识别出那些维持组织运转和成长所需的因素，并保持其持久与稳定。此时的领导者成了文化维持者。,由于环境的变化，原有的、已制度化的绝对强项可能会变成组织发展的负担，如何抛弃陈规陋习，获取组织所需的新概念和新技能就成了当务之急。此时的领导者就是变革代理人。,（4）我们的观点,设计者：设计组织宏伟蓝图、活动构架；基本理念和价值观；组织政策、策略和系统等，这是组织运作的前提。,教育者：先教育员工，向其阐述组织使命、期望，使其了解系统运作的法则，增强其面对现实的能力等；再教育顾客、政府、媒体等，使其不断学习。教育是一种合适的沟通方式，而沟通具有两种功效，即教育和解放。,引导者：指导的作用是在一定的范围内指导他人的行为，而引导则突破了范围限制，使员工朝一定方向前进，这对最大限度激发出员工内心深处的巨大动力去创造组织未来有利。,预测者：面对多变的环境，领导者必须是优秀的预测者。因此，他必须具有两种技能：趋势分析和洞察力。,改革或再造者：环境的复杂多变要求组织不断变革。如果组织领导者不是改革者或再造者，就会成为组织发展的绊脚石。,未来的被领导者,拥有组织生产经营活动所需的核心资源；,员工需求将发生质的变化；,员工与组织之间的关系将是双向选择与互,用；,组织员工的主体将是知识型员工。,未来的组织领导情境,组织工作性质将会改变；,组织权力距离将会缩短；,领导权力来源将发生变化；,组织领导活动范围将不断扩大；,组织领导幅度将会变窄；,组织领导人员将会相对分散。,未来的组织领导方式,教育型领导方式：这种领导方式是先向企业员工灌输企业的使命、价值观等，并形成具体的共同愿景，然后激发员工的学习与奋斗，以增强其能力，使其能在没有上级指导的情况下懂得如何开展工作，且能做到持续学习。,引导型领导方式：它强调的是引导，即尽可能地减少命令和框框，领导者的责任就是指明方向，然后通过恰当的引导，不断激发员工的创造意愿和能力去实现目标。,自我领导方式：在未来任何人都是自己的主导者，所有变化都是自我改变，只有个人才有权去选择确定新方向或拿已取得的荣誉作赌注去追求新目标。自我领导方式基于此提出。领导者的任务在于促进员工的自我改变。,变革型领导方式。未来一切都在变，唯一不变的就是变化。领导者必须树立变革意识，运用自己敏锐的趋势分析能力和洞察力，不断为组织树立新目标，及时抓住变革时机，勇于变革，善于变革，促进组织不断走向辉煌。,