xxx公司企业战略规划模板-文档资料

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,xxx公司企业战略规划模板-文档资料,xxx公司企业战略规划模板-文档资料,问题树分析示意图,整体战略规划,面向客户的,“全面客户满意”,市场,消费者分析,销售,经销商管理,销售队伍管理,提高销售额,提高市场份额,提高综合竞争力,售后服务,经销商支持,服务执行,内部管理,消费者服务,投诉反馈,竞争对手分析,广告宣传,目的,产品研发,生产成本控制,2,问题树分析示意图整体战略规划市场消费者分析销售经销商管理销售,以一个中心向另一个中心转移的过程，并不是仅仅一方面的变化，而是要对整个体系进行相应的调整，如此才能做到中心的转移,人力资源,HR,财务管理,生产制造,新业务发展,BD,物流,公关,PR,营销,M&S,行政管理,生产,研究开发,R&D,信息系统,人力资源,HR,财务管理,生产制造,新业务发展,BD,物流,公关,PR,营销,M&S,行政管理,全员营销,全员创新,研究开发,R&D,信息系统,以一个中心向另一个中心转移的过程，并不是仅仅一方面的变化，而,在人力资源上有三大资源，这是进行人力资源变革的基础,有做好本职工作的愿望，,对xxx有较深的感情和忠诚度,希望变革,有内部管理意识,三大资源,在人力资源上有三大资源，这是进行人力资源变革的基础有做好本,人力资源管理模型的运用,外部环境因素,劳动法,宏观经济环境,同行业国内外的竞争激烈程度,劳动力的供给,本企业所在地区的经济发展状况,内部环境因素,企业发展战略,企业目标,组织文化,领导者的风格和经验,社会认可；提高竞争意识；提高服务意识,规划和招聘,人力资源规划,工作分析分析,职位设计,招聘和筛选,培训和能力开发,入职培训,在职培训,职业生涯计划,绩效考评和激励,绩效考评,激励,薪资福利,工资,奖金,福利,人力资源管理过程,以人为本,注重结果,人力资源管理模型的运用外部环境因素内部环境因素社会认可；提,XX的销售人员的状况,人际关系,销售人员间关系良好，合作精神强,销售人员与其上级间的沟通简单粗糙，由于文化背景和语言的差异造成沟通的困难,人员士气,多数销售人员感到做好做坏都一样，无很强的工作动力,销售人员感受不到企业的发展目标,销售人员的参与感不强，多数人员工作被动，处于等靠要的状态,销售人员的归属感不强,思维方式,销售管理人员缺乏成本管理的意识,多数销售人员按自己的职业发展设想工作，缺乏正确引导,XX的销售人员的状况人际关系销售人员间关系良好，合作精神强人,XX无培训体系，缺乏层次，缺乏培训的需求分析和培训总结,培训的实施简单,不能够满足现代销售的要求,培训需要确定,目标设置,拟定培训计划,进行培训活动,培训的总结和评估,组织分析,工作分析,个人分析,培养技能,传授知识,塑造态度,XX的发展目标是什么?,各BU销售特点是什么?,各BU销售人员的条件怎样?,销售人员的个人发展道路怎样?,XX目前的培训只为传授基本知识和技能,未能与企业发展和销售人员个人发展相结合,XX的销售培训安排随意性大,无详细的计划,培训安排缺乏与销售人员的充分沟通,缺乏针对不同层次的不同安排,无培训的总结和评估,培训活动简单,主要是课堂讲授,缺乏现代销售意识的引导,在细致的需求分析基础上,建立完善的培训体系,加强与各级销售人员共同制订培训计划是XX培训的主要工作,脱产培训,XX无培训体系，缺乏层次，缺乏培训的需求分析和培训总结,培训,市场环境在变，但员工缺乏培训,企业现有 促销扩大销售,产品 刺激需求和购买 取得利润,企业的目标 集中企业的一切资源 满足目标顾客,顾客及其需 和力量适当安排 的需求扩大销售,求 市场营销组合 取得利润实现企,业的目标,经济活动中心 手段 目的,市场营销,观念不强,有较强,的产品,推销观念,市场环境在变，但员工缺乏培训企业现有 促销扩大销,销售人员感受不到XX对个人发展的关心和指引,XX缺乏对销售人员的能力开发和个人发展指导,令销售人员无归属感和目标,工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感,录用时无明确的在XX内发展方向的指导,销售人员凭感觉摸 索提高自己,公司的培训不满足需要,上级与销售人员的沟通不足,缺乏对销售人员发展的支持和引导,未帮助销售人员很好的分析自身,考核绩效未成为引导发展的标准并反馈,简单的激励不足以鼓励销售人员积极进取,培训:,聘用:,使用,考核,激励,个人内在驱动,(个人发展+责任心),组织对员工的外在驱动,高,低,低,高,目前状况,理想状态,失落,靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久?,引导,方向,可能的退变,销售人员的工作动力,销售人员感受不到XX对个人发展的关心和指引XX缺乏对销售人,由于XX对销售人员没有职业生涯发展设计,就无法引导销售人员将个人目标与组织目标协调一致,个人发展设想,销售人员所感知的XX发展,A,有强烈的个人发展目标,不看重在XX的发展将XX作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是XX的机会,B,有个人的发展目标,希望并相信随XX业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与XX的需要相符,C,无个人的发展想法,XX很稳定安逸,在XX混下去,B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C,C,XX销售人员的几种心态,XX多数销售人员都是积极的,由于XX对销售人员没有职业生涯发展设计,就无法引导销售人员将,XX的激励未能与销售人员的绩效考评相联系，不能激发销售人员的工作热情,员工努力,感觉到的努力与奖赏的关系,努力和品质,对任务的,认识,工作绩效,外在奖赏,内在奖赏,感觉到的公平奖赏,满意感,奖赏的效值,人力资源的综合激励理论模型,XX只有年终红包形式的激励,年终红包主要与年功相关，无法令销售人员感到公平和满意,年终红包未与销售人员的业绩联系，不能激发销售人员的工作热情和努力,XX的激励未能与销售人员的绩效考评相联系，不能激发销售人员的,包括在年初对各事业部核定的工资总额中,几乎没有对个人考评,遵照了合资企业的通行作法,收入没有和绩效表现挂钩，干好干坏一个样,基本工资,浮动工资,年底双薪,年终红包,薪酬构成,薪酬状况相对稳定，反映不出不同业绩差别，不能激发出竞争的动力，“尽自己的本份把工作干好吧”成为各级销售人员的主要心态,考虑因素,实际执行,效果评价,满足基本生活需要,体现个人素质,经验和年资,外资，合资企业通行作法,与个人的绩效表现、公司的发展状况挂钩,考虑公司全年表现基础上，综合考虑事业部和个人业绩的表现,满足基本生活需要,体现个人素质,经验和年资,名义上的“浮动”，事实上是固定工资。,包括在年初对各事业部核定的工资总额中,几乎没有对个人考评遵照,目前的考评多靠上级的印象进行，令考评结果不全面且可能有失公允,同级人员,被考评销售人员,相关部门,下级人员,上级：各BU的GM,业务,协作,业务,配合,评价方法单一，不能全面反映销售人员的业绩,凭印象进行的考评可能有失公允,考评时上下缺乏交流,起不到指导销售人员的作用，考评的作用未能全部发挥,考评,考评,GM在考评中起了决定的作用!,目前的考评多靠上级的印象进行，令考评结果不全面且可能有失公允,考评指标的制订应考虑各BU销售的不同特点,A,产品,B,产品,C,产品,D,产品,销售特点,固定客户和大客户为主；总公司全球网络的支持大,固定客户和大客户;总公司全球网络的支持大,项目多但分散,阶段性客户多;需要信息共享,做工程为主,阶段性客户多,考评应考虑的主要方面,侧重于销售人员的工作态度,侧重于成本控制,侧重于个人努力,侧重于成本控制,和个人努力,考评指标的制订应考虑各BU销售的不同特点A产品B产品C产品D,指标的分解，并未能体现出控制,公司,各部门总经理,部门主管,一般员工,只有大概的要求,并无严格的控制,没有完善的考核,基本凭总经理的,主管判断,具体,不利于计划控制，也不利于改进提高,随意性大,和为贵,指标的分解，并未能体现出控制公司各部门总经理部门主管一般员工,从人员流动看，流动率虽不高，但从结构上可看到危机的存在：技术人员、销售人员、中层管理人员等企业中坚力量流失率高于其他人员。,技术人员,销售人员,特殊职能人员,生产管理人员,一般管理人员,经理层人员,流动率,低,流动快且多,工作时间,短,相对稳定,主管层管理人员,从人员流动看，流动率虽不高，但从结构上可看到危机的存在：技术,营销中心制定营销策略的权限不够完整,营销中心高层,营销中心中层,基层,受总,公司制约较大；,不能完整地扮演营销中心决策者的,角色；,营销策略不够完整；,营销决策方面没有支持部门帮助开,发论证；,操作和管理意识强于市场竞争意识；,营销战略,营销中心制定营销策略的权限不够完整营销中心高层营销中心中层基,给经销商较低的扣点表明采取弱推动型销售策略，需要通过高广告、高促销投入来配合拉动销售,0,20,40,60,80,100,8-12%,A,公司,大户,二三级,零售商,1-2%,销售渠道,给经销商较低的扣点表明采取弱推动型销售策略，需要通过高广告,对于不同的市场，要以不同的系统去主攻,营销市场,系统为主,售后服务,系统为主,研发,系统为主,销售,系统为主,现有,潜在,客户,市场,新,(二三级城市),旧,(一级城市),19,对于不同的市场，要以不同的系统去主攻营销市场售后服务研发销售,用户服务中心缺乏系统的激励机制,管理1,管理2,管理3,管理4,部门1,部门2,部门3,部门4,小组1,小组2,小组3,小组4,人员1,人员2,广州上门,维修人员,人员4,在各个部门和层级中，只有广州上门服务组维修员有简单的激励政策：,即在完成定额之上，多维修一台奖励20元。这种激励政策提高了维修员,的工作积极性和效率，但也存在着不足，如偏重于数量等。,20,用户服务中心缺乏系统的激励机制管理1管理2管理3管理4部门1,管理观念、服务理念、服务规范及技巧的培训严重不足,管理观念,服务理念,服务规范,及技巧,维修技术,管理人员,缺乏,缺乏,操作人员,缺乏,缺乏,各层人员大部分所认识的培训，只停留在技术上；,根据调查，,93,的上门服务人员认为：有必要进行,服务规范的培训。,21,管理观念、服务理念、服务规范及技巧的培训严重不足管理观念服务,问题总结：服务中心定位不当、组织机构和职能设置混 乱；与销售中心和总公司的沟通不顺畅,服务中心的定位于维修而非服务管理,服务中心的组织机构和职能设置不合理,与销售中心和总公司的沟通缓慢，效率低,沟通的效果也不好,22,问题总结：服务中心定位不当、组织机构和职能设置混 乱；与销售,全国维修网点达282个，分布在广东等五大区域,华北片,27,华东片,59,广东片,93,西南片,60,华中片,43,27,圆圈直径表示网点数量大小,23,全国维修网点达282个，分布在广东等五大区域,服务中心的信息管理问题：,收集不全面、加工粗糙、利用不充分,电脑系统还很简单，信息的收集和积累,工作还不完善,中心无明确的信息 需求目标收集到的 信息未进行综合分 析加工，只是简单 地输入电脑或手工 保存,未充分利用得到的信,息作为管理和服务的参考，中雪也不重视,中心传递的信息,信息收集,信息加工,信息利用,24,服务中心的信息管理问题：收集不全面、加工粗糙、利用不充分电,集团与子公司发展目标各不相同，在原有的薪酬设计下必然产生不同的激励效果,组织目标,组织激励因素,个人因素,分配制度,行为规范,信息沟通,大体相同,个人需要、价值观、能力、素质、潜力,有差异,三部分各有差异,集团：整体效益,A,公司：扭转局面,B公司：加快发展,集团与子公司发展目标各不相同，在原有的薪酬设计下必然