组织工作概述eoih

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2016/11/7,#,第,六,章 组织工作,阅读引导案例：,腾讯,CEO,马化腾致员工信：拥抱变革 迎接,未来,思考问题：,腾讯本次组织架构调整，有哪些影响因素？,你会如何评价腾讯本次组织架构调整？,案例分析思路：,可以从组织柔性、组织战略、人力资源、组织规模、业务活动特征和行业特征、组织环境、组织文化,等,角度去归纳腾讯本次组织架构调整的影响因素。,可以从,腾,讯组织架构调整前后，财务绩效与非财务绩效（战略协同、可持续发展能力）等角度，去评价腾讯此次组织架构调整。,资料来源,：,腾讯科技，,http:/ 组织结构的要素,第二,节,组织设计与组织结构的类型,第三节 影响组织结构的权变因素,第四节 组织结构的新变化,第一节 组织结构的要素,组织包含有两个最重要的,内容,组织,结构,（,Organization Structure,）,组织,工作,（,Organizing,）,组织结构,组织工作,服务于公司,战略目标,；,是描述组织的,框架体系,；,对,组织绩效,有显著影响；,应与时俱进，适时而变；,可以被分解成三部分：,复杂性、正规化和集权化,。,其最重要的内容是,组织设计,；,当管理者建立新的组织或是改变原有的组织结构,时,组织设计需要决定,组织的层次、相应的部门,。,在本节中，我们探讨组织结构的五个要素,：,分工与协作,、,指挥链,、,管理幅度,、,职权和职责,、,集权与分权,。,第一节 组织结构的要素,一、,分工,与协作,专业分工：,将,复杂的工作分解为较简单的任务，使每个工作人员只要负责相同的,活动,；,工作,专业化,（,Work,Specialization,）,：,一件工作被分成若干部分，每个部分分别由不同的人完成。基本上，个人是从事工作的某一部分而不是从事整个工作,。,http:/ Diseconomies,）,拐点的影响。,第一节 组织结构的要素,一、,分工,与协作,分工,之后自然需要处理,协作问题,，即如何协调个人或各个单位之间的工作，降低其协作成本并彼此相辅相成。因此，组织设计应包括适当的协调机制，常见的协调机制有几个方面：,直接接触,工作标准化,(,摩登时代,),工作上相关人员或单位的,直接接触,；,专门会议、例行会议、主管下达指令；,通过操作说明、工作说明等各种规定，让员工的工作程序标准化,。,保持共同的步调，这是最为直接的协调机制,如果每个员工都能完成所承担的工作，,协调,就自然达成。,技能的标准化,产出的标准化,利用教育训练将工作人员必要的技能和知识标准化，,以便他们可以从事组织里的某些专门工作。,通过明确具体的工作目标，以达成协调的目的。,如对飞机组员、机长、副机长的专业训练；,如,对各事业部组织，依利润、销售额（营业额）或投资报酬率来评定绩效,第一节 组织结构的要素,二、指挥链,指挥链,（,Chain of,Command,）,：,组织,中逐级的统一,管理,，本质上是,权力链,，表明组织中的人如何相互联系、谁向谁报告。,统一指挥（,Unity of Command,）,阶梯原理（,The,Scalar,Principle,）,统一指挥原则,：每个下属应只对一个上级负责，否则会面对多个主管相互冲突都要求或优先处理的要求；,协作与指挥：,在,确保专业分工和岗位划分的基础上，通过紧密的协作，进行合理的指挥。,阶梯原理：,从事不同工作和任务的人，其权力和责任应该是有区别的,。,管理层次：,组织中所有人都应该清楚地知道自己该向谁汇报，以及自上而下的、逐次的管理层次。,统一指挥涉及谁对谁拥有权力，阶梯原理则涉及职责的范围。因此，,指挥链是决定权力、职责和联系的正式渠道,。,第一节 组织结构的要素,三,、管理幅度,管理幅度,（,Span of Control,）所要解决的是，一位管理者能够有效地指挥多少个下属的问题。,组织管理信息系统的先进程度,下属工作地点的相近程度,使用标准程序的程度,下属接受训练的程度,管理幅度作用的权变因素,下,属,工作任务的相似程度或下属任务的复杂程度,组织,层次和管理幅度具有,权变,的特点,。,管理者职位,越,高,，需要,处理非结构性问题,越多,，,这样,基层监督人员、中层经理和,高层经理,的,管理,幅度,依次,递减。,第一节 组织结构的要素,四,、职责与职权,职权（,Authority,）,指的是管理职位所特定的发布命令和希望命令得到执行的这样一种,权利,。,职责,（,Responsibility,）则是管理者在获得授权的时候，应该承担的一种相应的,“,责任,”,。,（一）直线职权与参谋职权,直线职权（,Line,Authority,）,：,给予,一位管理者指挥其下属工作的权力。这种上级,下级职权关系从组织的最高层贯穿到最低层，从而形成所谓的指挥,链,。,参谋职权（,Staff,Authority,）,：当组织规模、范围扩大而直线管理者缺乏足够时间、精力、知识、技能保证有效工作时，参谋职权职能用来对其进行支持、协助、提供帮助以及减轻负担。,第一节 组织结构的要素,四,、职责与职权,职权（,Authority,）,指的是管理职位所特定的发布命令和希望命令得到执行的这样一种,权利,。,职责,（,Responsibility,）则是管理者在获得授权的时候，应该承担的一种相应的,“,责任,”,。,（二）职权与权力的关系,职权,：,一,种与组织中所居职位相伴随的合法,权力。,权力,：,指,某个人在组织或群体中的影响能力。,与职权所相伴随的权力、影响力的大小可以从,横向、纵向,以及,职位的中心性,三个维度分析。,强制权,基于害怕的权力。,奖赏权,由于可分配有价值的东西而具有的权力。,法定权,基于在正式的纵向组织中所处的地位而具有的权力。,专家权,基于特长、专有技能和知识的权力。,建议权,基于个人所拥有的独特智谋或个人特质而具有的权力。,第一节 组织结构的要素,五,、集权与分权,组织工作中所要回答的一个问题是,“,决策应该在哪个管理层次制定？,”,这就是所谓的集权和分权的,问题,。,集权,分权,如果所有权力都集中在组织的某一个或少数人，我们就,称之为,“,集权,”,。,如果权力被分散在许多个体，则,称为,“,分权,”,。,从,纵向看,，分权是把正式权力委派给中下层管理,者,。,从,横向看,，分权则是将正式权力或非正式权力分散给非经理人员。,集权,分权并不存在严格的标准，它只是关于程度的概念,。,组织的集权与分权程度取决于组织与环境的实际情况,。,目录,第一,节 组织结构的要素,第二,节,组织设计与组织结构的类型,第三节 影响组织结构的权变因素,第四节 组织结构的新变化,第二节 组织设计与组织结构的类型,一,、简单式结构,简单式结构,（,Simple Structure,）的特征是分工程度很低，正规化程度低，所有职权都集中于一个人,所有者,。,简单,式结构的组织是一,“,扁平式,”,（,Flat Organization,）的组织，通常只有两三个纵向层次，并且决策是集中的。,简单,式结构中的,权力关系非常明确,，它能迅速对环境变动作出反应，并且还有,运行成本低,，,责任清晰,等优点,一般来说，随着组织业务规模范围的扩大，员工人数的增加，就会进行组织结构的调整，并伴随着新的部门和规章制度的建立。,第二节 组织设计与组织结构的类型,二,、按职能划分部门,按职能划分,部门（,Functional Departmentalization,）是最常用的对组织活动分类的方式。产品较为单一的公司往往会按,产品、会计、信息系统、人力资源和采购活动,划分,部门,。,职能式结构的,特征,：,标准化,的,程序,专门化,的,工作,明确,的,分工,依据,功能编组,职能式结构,的,优点,：,获取规模经济,性,、,提升,技术,能力,减少,人员和设备的重复,配置,有利于,提高效率和工作,质量,主管,部门维护企业基本活动的,权威,职能式结构,的,缺点,：,部门对企业目标认知差异,部门之间的协调出现问题,部门追求自己利益而短视,各职能领域员工缺乏沟通,第二节 组织设计与组织结构的类型,三,、分公司式结构,分公司（,Divisional Structure,），也称事业部式结构,，是由自我包容的单位或分公司组成的组织设计类式,。,伴随着企业从,单一产品生产,到,多元化扩展,而产生。,事业单位划分方式,产品结构,客户,结构,地理,结构,中央总部,对,各,分公司,的责任,提供,支援,服务,（,财务,和法律,方面,等）；,作为,一个外部监管者，协调和,控制,的角色。,分公司结构导向管理方式的优点,将总部从分公司日常杂事中解放出来；,总公司可以专注于长远、重大的战略问题。,分公司结构导向管理方式的缺点,业务活动与资源重复配置而导致不经济性；,分公司职能的重复配置导致组织总成本上升与效率下降。,第二节 组织设计与组织结构的类型,三,、分公司式结构,（一）按产品划分部门,按产品划分部门,（,Product Departmentalization,）是按产品或产品索引划分企业的业务工作。,优点,：,有利于,提高专用设备的使用,效率,，易于协调,。也,有利于,发挥个人的技能与专门化知识。,缺点,：,存在,由于总部和参谋业务重复而,增加成本,的,可能,。,也,存在维护上层管理对各产品部门的,管理与控制问题。,第二节 组织设计与组织结构的类型,三,、分公司式结构,（二）按客户划分部门,按客户划分部门,（,Customer Departmentalization,）的依据是：每个部门为之服务的,客户群,都有着某,些相同的特点,，面临着,同样的问题,和,需要,，而这些问题和需要依赖,专门的方案,才能最好地得到解决。,当代竞争的环境使得经理将注意力转移到客户身上。为更好地满足客户的需要并对这些需求的变化做出反应，许多组织更加强调按客户划分部门。,优点,：,客户,的需要通过专门化的部门得到最好的满足,。,缺点：,可能,造成专门化人员或设备得不到充分利用。,第二节 组织设计与组织结构的类型,三,、分公司式结构,（三）按地区划分部门,按地区划分部门,（,Geographic Departmentalization,）对于,业务活动在地理上分散,的企业来说是一种合乎逻辑的方法。,优点,有利于,节约成本和提高,效率。例如，减少交通费用和节省时间；,因为,更接近市场和客户使其业务活动更为,有效有利于,地区内的协调,。,缺点,增加,了集中服务的困难，也可能有不利于节约的因素,，,存在,总部对地区总部的管理和控制问题。,第二节 组织设计与组织结构的类型,三,、分公司式结构,（四）按业务流程划分部门,按流程划分部门,（,Process Departmentalization,）是依据业务活动的过程或顾客流向对活动进行分类的。,在某些,典型的制造业,则往往是按,工艺流程或设备,划分部门的,。,上,图所示是,汽车装配厂按业务流程所划分的四个部门：,1.,采购，,2.,冲压和车身制造，,3.,装配，,4.,检验装运,。,按,设备划分部门的一个典型例子是,电子数据,处理部门。在许多大公司都有这样的部门。,第二节 组织设计与组织结构的类型,三,、分公司式结构,（五）,专业,型组织,专业型组织,（,Professional Organization,）最大的特性在于其主要人员都是经过长时间训练或具备专门执业资格的专业人员,专业型组织的业务工作流程必须依照一定的规范,，,不,容易弹性地改变,。,专业人员,的,决策权力也相当大,，许多,决策都是,专业人员决定的,。,专业型组织,分权程度很高,。,可能,遇到,的,问题：,各个单位之间的,协调问题,，,专业判断错误,以及对,创新变革的,抗拒,。,例如,，医院里各科别在资源分配时可能产生意见相左的状况，就是十分常见的协调问题。,阅读材料：,组织,重构,20,世纪,20,年代首创事业部,制,水道哲学,共,荣共存,在日本最新引进事业部,发展成综合性电子