菲林格尔战略规划bjtu

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,菲林格尔战略规划,永远的菲林格尔,激情梦想菲林格尔,菲林格尔正处在一个“旷古未有的大变局中”,“菲林格尔具有快速成长公司的一切症状，但首先是一家快速成长的公司”,为了生存、为了兴旺发达，我们每天需要质问自己：你还有什么问题，你真的已全力以赴？,如此，再加一点激情、一点偏执，迟早我们会被自己感动！,这是菲林格尔必胜的源动力！,专心专业菲林格尔,菲林格尔，一个专业的木业公司,源自1921年，执著木业80年；,菲林格尔上海公司，专注于木业，虽几经波折，仍一如既往。,菲林格尔人，一支专业的木业队伍,顾军荣先生全心打造“菲林格尔木业中国”梦想。我们同时相信，这也是您个人梦想的重要内容。,一批年轻的经理人兢兢业业，协力实现梦想。,专业、专心，这是菲林格尔成功的基础。,菲林格尔已踏上成功之路,灵活运用市场开发策略。初期运用分品牌策略，迅速占领核心市场江苏。新近对东北（辽宁）采用整合品牌代理，使当地销售和品牌地位大幅窜升。,准确把脉市场和消费者。以“优质平价”概念导入产品，迅速进入80元档（指7888元）这一主流消费档。粗略估计，菲林格尔在这一档已占到近1/4份额。,“诚信”待客，赢得了经销商，度过了难关。,适当的品牌传播，在部分区域初步建立消费者好感度和知名度。,相对于菲林格尔的全国企图心这还只是一场战役的胜利,市场布局不均衡性。操作集中在江苏、东北两地，而江苏的重整迫在眉睫；山东、华北正在调整重建；进入西南步履维艰；,通路渗透力、辐射力不强。除上海、江、浙某些区域，大部分地区仍然停留在以省会城市为代表的一线城市。,品牌沿展空间有限。基于单一产品线，从卖点和回报两个方面都不足以支撑更大的传播。,利润增加空间有限。同样出于对单一产品线的考虑。,相对于行业发展,我们仍有巨大空间,根据业内保守估计，本行业销售在未来5年将保持20%以上的增长比例，并且家装市场在其中的贡献较大。,动态的区域市场发展格局。品牌数量和销售增长的重心,横,向上正在由东向西、由南向北,，纵,向正在由一线向二、三线市场转移。,该品类稳定的市场格局尚未形成，仍存在巨大的重新洗牌机会。,有经验的消费行为和成熟的消费心理正日益成为主流，为强化木地板消费的差异化提供了机会。,行业销售走势,竞争从来都是-不进则退,竞争格局及主竞对手市场表现,竞争趋势分析,菲林格尔可能面临的挑战,价格,200元以上,168元,110150元,78-98元,78元以下,70元以下,竞争者分类,档次 合资、国产板,高 档,中高档,圣象,中 档,中低档,吉象、升达、柏高,汇丽、菲林格尔,低档,好益,劣质板,进口板,泰步、柏丽、,欧典,瑞嘉、哈博,、,得高,金鹰艾格,四合,圣象,战略规划,行业领导者的战略定位。采取先进先得和打高走低之策略，赢得市场、赢得品牌。,实现基础,资金雄厚,产品线丰富,精细化通路建设和管理,强力而持续的整合传播,圣象,市场业绩,2001年预计实现销售500万，其中90%为波瑞。,问题,产品线设计差距过大，未能有效利用品牌资产带动全线产品销售。,股权制分公司的通路设计在操作中无法全面贯彻，代理商中出现不稳定情绪,广告缺乏清晰的诉求和卖点,上层政治格局调整,欧典,战略规划,技术领先者的战略定位。以“健康”概念为导入，不断推出新技术支持下的系列产品，赚取高额利润。,实现基础,供应商的全力支持,爆炸性的媒体投放,高水准的终端管理,欧典,执行中的问题,未能及时跟进推出中低价位板，在实现销售中遇到价格障碍,未及时做品牌整合,不持续的传播,小结,俗语说“船大难调头”。短期内圣象、欧典战略转向的可能不大，因此不会立刻演变成为我们的竞争对手。,瑞嘉、哈博、得高、金鹰艾格,战略规划,中档板的市场定位。各自以集中差异化策略，共同做大“中档板”这块蛋糕。,实现基础,突出的产品卖点,高水准的终端管理,小结,从单个品牌说，中档板至少需要半年时间才能达到一般的铺货率，虽然短期内不可能成为我们的竞争对手，但多个品牌在统一时间崛起，会成为我们向上发展时遇到的第一个强大障碍。,汇丽,战略规划,多元化的企业战略定位，对强化木地板没有明确的定位。,实现基础,雄厚的资金、品牌资产,可兼容的全国性的通路资源,规模生产,汇丽,业绩表现,1-7月份实现销售200万平米，略高于菲林格尔,问题,精力分散，明显地没有把强化木地板置于主营地位,对价格弹性预期过高，跌破78元后，并未带来相应的销售增加，并导致品牌损伤。,通路管理开始混乱,四合,战略规划,低价板的市场主导者。是“量贩”做法的典型代表，靠“规模”取得每一轮战役的胜利。,实现基础,对上游一批供应商的强力掌控,多品牌策略,放货降价策略,四合,市场业绩,预计2001年实现销售300万平米,问题,没有差异化的多品牌策略引发内部价格大战，品牌资产迅速流失,通路不稳定性极高，销售得不到可靠的保证,吉象,战略规划,企业采取前向一体化策略，赢得价值链中每个环节利润。对强化板战略定位不清晰。,实现基础,雄厚的资金基础,良好的通路建设,吉象,市场业绩,预计2001年实现销售300万平米,问题,对上游高利润环节的关注明显大于下游环节，因此对下游的经营缺乏深度考虑。,升达、柏高,战略规划,国产中低档板的市场主导者。突出采取感性的品牌导入策略。,实现基础,突出的卖点水晶面,中度传播,良好的通路建设,升达、柏高,市场业绩,预计2001年实现销售各300万平米,问题,后给不足,通路管理出现混乱,品牌整合不力,传播不持续,好益,类似于吉象的发展模式，目前有一条生产线运转，触角已进入江苏、东北市场。,小结,从对各家销售预计分析，菲林格尔占到1/4弱份额，汇丽1/4强，其余瓜分余下的1/2。经验数据表明，这一档没有绝对的领导品牌。,中档品牌中，最能与菲林格尔正面竞争的只有,汇丽,，其强大的品牌力是任何一家生产商不可小觑的。,吉象,目前主要精力放在上游产品，对下游的终端建设维护不遗余力，随时有可能掉转矛头，对强化木地板市场造成巨大冲击。,好益的动向同样值得密切关注。,升达、柏高的战略意图执行不到位，说明资源不足。,四合从2000年的1000万平米跌到300万平米，并且开始主推实木地板系列，显然战略方向向利润更高的品类转移。,虽然主竞对手数量减少，但可能带来的竞争威胁越来越大，主要集中在资源占有、获利能力、反应时间、执行深度。,战略目标,战略目标对资源的适应性要求，规定了我们现实的战略目标一定是在80元档。,在实现这个目标时，我们遇到的一个重大障碍是资金！,通路需要资金！,传播需要资金！,生产需要资金！,解决之道,合理的产品线构造,“80+120”,支持,行业面,价格曲线碰到“阻力线”80元，北京、江苏南京、山东、四川、黑龙江等较为成熟市场 出现止跌回升迹象，表明行业发展逐步脱离低级的价格战。,竞争面,圣象-波瑞占到其销售的85%以上，吉象主销价格在100元以上，证明该档具有现实的市场容量。可惜的是，“走高打中”使他们损失了更多的市场机会。,汇丽销量萎缩，反证了该档销售支持不能自给自足。,哈博等新进入者的产品构造及其终端投入力度，透漏出其对120档这块肥缺的强烈企图。但是他们还不足以在短期内抢占山头。,企业自身,菲林格尔现有资源（生产线、通路、传播）最佳适应点在120档。,“走中打低”的做法对提升市场份额和品牌形象来得更为稳健。,战略选择,合资、国产板,圣象,吉象、,好益,升达、,柏高,汇丽,进口板,泰步、柏丽、得高,欧典,瑞嘉、哈博、,金鹰艾格,四合,战略目标,迅速成为,中档和中高档品牌的第一侯选品牌,战略目标,竞争趋势分析，暗示我们可能在诸家未强力出击时，迅速出手，抢夺比20%更大的，直至40%的份额！时间，是我们重要的战略机会！,最迟，我们需要在明年春季来临之前，推出全盘的市场策划。,如何引爆？,传播、铺货,我们发现，市场中各品牌仍然停留在打价格战、做产品甲醛释放、耐磨转数等等理性指标上。,经验告诉我们，在一个真正意义上的成熟市场，消费者细分才是保证品牌和产品生命力的法宝。,