业务流程优化设计项目评估报告42130

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit title style,第,185,页,日期 (,Date):,*,文件名 (,File Name): DE_,附件一最佳实践差距分析,_GAP analysis,创建人 (,Prepared By): Winnie Wu,审核人(,Reviewed By):Michael Ding,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit title style,苏州,供电公司,业务,流程优化设计项目,最佳实践评估报告,附件一 最佳实践差距分析详细报告,声明,报告中所作的结论是基于对苏州供电公司的现状业务流程和苏州供电公司有关部门、下属基层单位员工的访谈和讨论所得出的评估。,我们假设苏州供电公司所提供的信息真实地反映了公司现有的业务状况，我们不对苏州供电公司所提供的信息的有效性作保证。,更多免费资料，尽在,.manaren,.,页码,引言,3,最佳实践差距分析详细报告,1,2,客户关系管理,工程与运营管理,公司服务,-,财务管理,公司服务,-,物资管理,公司服务,-,人力资源管理,目录,更多免费资料，尽在,.manaren,.,引言,背景,埃森哲咨询于200,3,年,9,月,16,日开始业务流程优化设计项目的第一阶段工作。,本报告所述，主要着重于详细地了解苏州供电公司目前业务现状，进行高层次的现有业务流程评估，为苏州供电公司未来,业务流程,的,优化和,业务能力的设计做准备,。,本项目评估范围仅限于在苏州供电公司的电网核心业务之内,不包含其他多种经营业务。,苏州供电公司目前很多职能业务分散在许多分公司或子公司,甚至于一些多种经营公司,理解这个背景是十分重要的，因为这对于将核心电力业务从这些子公司业务中分离出来的复杂程度是有直接影响的，特别是当这些业务流程需要在苏州供电公司结构中横跨多个功能实体 - 部门及子公司实施时。,这个报告中所包括的分析和结论需要结合上述这个背景进行理解。要缩小与最佳业务实践的差距，一些需要在现状流程中进行的适当改变，而另一些必须进行组织架构的调整来完成。,评估目的,第一阶段评估的关键目的是：,进行苏州供电公司业务以及各个不同的部门和下属单位的职责的“现状”评估。,进行高层次的最佳实践差距分析，确认差异和改进机会，获得苏州供电公司对于流程重组设计所涉及领域的认可。,获得对苏州供电公司现有,IT,应用系统的详细理解。,本报告的主要目的是为了让苏州供电公司理解领先的电力公司是如何管理它们业务的，以及苏州供电公司实现“成为国际一流电力公司”目标面临的机遇和挑战。,第一阶段所提出的改进机会以缩小最佳实践差距为目标，这些改进机会是否实施，何时实施，将随着业务能力设计的明确在本项目的第二、三阶段决定。,组织与管理,报酬与激励,技能与培训,绩效管理,技术,人员,流程,战略,流程匹配技术,绩效指标,共享服务与服务外包,知识管理,管理与决策,竞争与市场,改革与重组,电力交易,风险管理,费用结算,信息技术,资产与工作管理,自动抄表,ERP,客户关怀系统,领先的电力企业关注于学习并发展最佳业务实践在企业关键领域的应用，这些关键领域包括：战略、人员、流程和技术,电力企业管理要素,8.,人力资源管理,9.,信息管理,10.,财务管理,11.,行政事务管理,12.,供应链管理,13.,固定资产管理,运营流程,支持流程,1.,提供愿景与战略,4.,电力产品和电力服务营销,5.,输电,6.,配电,7.,客户服务,2.,发电,3.,发电采购,14.,项目管理,15.,技术、电能质量管理,评估方法,我们遵循结构化的方法开展评估，对苏州供电公司的运作进行详细的了解，并确认需要改进的主要方面。,业务资料收集并,制定高层次的问题,高层访谈，理解发起人的目标,制定问卷并,确定访谈计划,数据确认,最佳实践评估,+ 改进机会,初步收集苏州供电公司的各类业务资料,建立高层次的对组织和业务现状的理解,明确需进一步了解的内容,开展高层访谈,理解项目发起人对项目目标的期望,初步了解苏州供电公司在各领域的现状和存在的问题,完成访谈问卷以帮助访谈的准备,布置现状业务流程图的绘制任务,提供行业对标数据要求清单,落实访谈计划,整理业务数据,总结关键发现点,填补与关键发现点有关的可能的数据差异,收集并分析现状业务流程图,对苏州供电公司有关部门和单位进行详细访谈，收集关于现存流程和管理的定量和定性数据,分析数据,与最佳实践比较,确定报告阐述的关键信息,拟定初稿和最终报告,详细访谈,和数据收集,最佳业务实践评估是基于埃森哲咨询的最佳业务实践数据库,-,行业最佳公司被公认的业务实践资料库，其中包括电力和能源企业，制造和服务公司,。,最佳实践不是,“,新的业务流程,”,，,而是在业务流程优化时可以应用的重新设计的指导原则。,常熟市供电公司,苏州供电公司直属单位,苏州供电公司总部,江苏电力公司高层,9/18,9/22,9/23,9/24,9/25,9/26,9/29,访谈时间跨度,V,V,苏州供电公司高层,10/22,V,V,V,V,V,V,V,V,V,9/19,V,V,V,9/17,V,10/9,V,10/23,V,访谈业务部门及人员统计,单位,访谈部门,访谈人次,江苏电力公司高层,高层领导,2,苏州供电公司高层,高层领导,8,苏州供电公司总部,总经理工作部、规划与计划部、生产运营部、安全监察部、工程建设部、企业管理部、社会保险办公室、劳动工资部、财务产权管理部、客户服务中心、电力营销部、农电工作部、审计部、保卫部、监察室、人事与董事管理部、物资管理部、调度通信中心、信息中心、科技环保部,27,苏州供电公司,直属单位,输变电运行部、配电运行部、计量中心、输变电检修部、配电检修部,5,常熟市供电公司,公司领导、策划部、财务部、办公室、政治工作部、能源物资公司,12,合计：,54,人次,功能块（如,“,预算管理,”,、,“,财务核算,”,）,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,对最佳实践的表述,对应于最佳实践，苏州供电公司现状的表述,要缩小与最佳业务实践之间的差距，有哪些改进的机会，改进所带来的潜在收益,对最佳实践的表述,对应于最佳实践，苏州供电公司现状的表述,要缩小与最佳业务实践之间的差距，有哪些改进的机会，改进所带来的潜在收益,评估主题,类别,最佳实践比较,需大力度改进,有待改善,符合最佳实践,对于现状是否需要改进提出框架性评估,改进方向,组织结构调整,流程优化,技术方案,客户关系管理,更多免费资料，尽在,.manaren,.,最佳实践目录,客户关系管理,客户关系管理,客户服务,表和帐单管理,应收帐款,业扩工作,客户关系管理总体最佳实践评估,信息是基于现状流程图和与苏州供电公司，常熟市供电公司的访谈进行收集。被访谈的对象是电力营销部和配电运行部的领导和经理层的人员。,评估分为五个部分进行。针对每一个功能领域，对应相关的最佳业务实践进行差距分析。,总体的评估主要集中于客户关系管理，客户服务，表和帐单管理，应收帐款和业扩工作。,江苏电力和苏州供电公司间市场活动的协调性有待提高,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,改进、完善一套清晰的市场品牌策略，并确保公司中每个员工都能明确自己在该策略中所处的位置和所承担的责任。,江苏电力每年制定一个市场策略，然后苏州供电公司以此为基础来计划他们的市场策略和活动。,比如，江苏电力将推广居民分时电价工作作为市场活动目标。然后苏州供电公司就相应地把分时电价的介绍、推广工作纳入其市场活动计划中。（待续）,审视市场结构和流程，以便于更好地协同区域性功能来支持整体策略。,客户关系管理,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,改进、完善一套清晰的市场品牌策略，并确保公司中每个员工都能明确自己在该策略中所处的位置和所承担的责任。,（续）从策略和年度计划的角度看，在江苏电力和苏州供电公司间信息沟通清晰、明确。然而，任务间的协同性不是十分有效。比如，任务从江苏电力被派发下来时没有提前足够的时间向苏州供电公司进行通知。这不利于苏州供电公司电力营销部的运作。此外，任务是从江苏电力的部门派发到苏州供电公司相应的对口部门。因为任务委派通常以固定渠道发生在这些部门间，往往导致接收任务的各部门之间缺乏协调和合作。（待续）,客户关系管理,江苏电力和苏州供电公司间市场活动的协调性有待提高,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,改进、完善一套清晰的市场品牌策略，并确保公司中每个员工都能明确自己在该策略中所处的位置和所承担的责任。,（续）苏州供电公司的电力营销部涵盖了客户服务、抄表、计费、应收帐款和业扩等多个领域的职责；他们的策略和日常任务更多反映的是以上几项功能，而非市场功能。,此外，尽管目前仍有一定的市场功能，但在当前供不应求的情况下，他们不具备高优先级。,客户关系管理,江苏电力和苏州供电公司间市场活动的协调性有待提高,市场活动过程缺乏封闭、可重复的统一流程,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,市场营销工作中存在封闭的，可重复、连贯的流程。持续监控市场趋势，从而进行相应的计划调整。,电力营销部的日常工作中未见清晰、可重复的流程。,没有能连续监控市场的详细流程，来鉴别趋势并制定计划。,依据预先定义的策略和结构，为市场营销活动制定流程。实施相应流程，以监控市场营销活动。,客户关系管理,职责定义未被完全遵照履行,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,清晰定义市场营销人员的职责。为配合与市场策略相关的任务，提供全面、系统的培训。,为市场营销人员定义了相应职责。但就市场功能方面而言，具体的任务定义和任务最优活动描述都存在着不确定性。,反馈表明，客户服务、抄表、计费和应收帐款等几项市场营销功能，正收到由业扩任务导致的工作量的影响。更进一步地说，部门间，和第三方承包商间的关系和权限不清晰，业扩工作上产生了一些客户服务问题。,为市场营销人员定义职责。尤其是，明确定义在业扩工作中的相应职责。基于市场营销策略内容、结构和流程，完善并实施培训计划，来配合定义好的人员职责。,客户关系管理,进行了基本的客户细分,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,为市场营销进行客户细分。为适当的客户细分最优化配置资源。,以市场活动为目的进行的客户细分显得较为简单。比如，有可能选用煤气的新客户会被分类来进行市场活动。再比如会将欠费的大客户分为一类。,客户的收益性、信用档案（风险），付款习惯，联系渠道或者投诉历史等详细要素，没有被作为区别对待客户的基础。,确定客户细分定义；例如规模和收益性。定义属于此种细分类型的客户。为这些细分市场的合理配置资源。参照整体的市场营销策略和流程，针对这些细分市场进行市场营销活动。,客户关系管理,针对客户细分定制市场活动并衡量活动收益方面无系统流程,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,按照客户细分制定包含特别信息的市场活动和促销活动。运用市场调查来帮助设定促销目标。,在分析客户数据、鉴别和选择细分市场以及设计相关促销活动方面，没有系统的流程。某些事例是有针对性的市场活动，比如针对有可能使用煤气的新客户所采取的促销活动。然而没有一个能运用智能数据信息的标准流程。,依据整体的市场策略，为定义的客户细分创建流程来实施适当的市场营销活动。,例如，针对有投诉记录的客户进行的市场活动。,衡量每次市场活动的收益，从结果中吸取经验教训，以便继续改进。,在评估市场活动的影响方面没有一个标准和系统的方法。无法获知一次活动的成本和相关收益情况。,为获取活动发生的详细成本和直接收益开发相应流程，目的是进行直接对比。,客户关系管理,营销管理系统和客户服务系统未能很好支持客户关系管理,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,实施以客户为中心的信息技术系统,/,基础架构，以提供涵盖市场、销售和客户服务各方面的整合的客户概况。数据以有意义且实用的形式被存储。,苏州供电公司主要以客户为关注点的,IT,系统是客户服务系统和营销管理系统。营销管理系统拥有客户数据，并供全公司共享（市级，县级和农村）。客户服务系统从营销管理系统中提取信息，操作简便。目前它只在市区的电话服务中心使用。（待续）,重新架构客户数据，使得它以客户而非房产为中心。基于数据的智能存储，提供一个共同的、总体的和透明的客户现状，以便管理和查看市场信息和债务历史记录等。,客户关系管理,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,实施以客户为中心的信息技术系统,/,基础架构，以提供涵盖市场、销售和客户服务各方面的整合的客户概况。数据以有意义且实用的形式被存储。,（续）营销管理系统的数据结构是以房产而非客户为导向的。例如，当一个客户有多处房产时，房产是键码，客户存在于每处房产。这个结构限制了系统针对客户进行市场活动的能力，因为该客户实体不是系统的中心。又比如一个客户从一处房产搬到另一处房产，客户实体在新的房产中被重新创建。由此客户信息例如档案和信用历史不能被保留。此外，如果一个客户具有多处房产，不容易识别整体债务状况，因此这对于苏州供电公司来说存在风险。（待续）,客户关系管理,营销管理系统和客户服务系统未能很好支持客户关系管理,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,实施以客户为中心的信息技术系统,/,基础架构，以提供涵盖市场、销售和客户服务各方面的整合的客户概况。数据以有意义且实用的形式被存储。,（续）客户服务系统操作简便且以客户为中心。但是，它是在基于房产的营销管理系统数据平台上运行的，所以限制它不能真正实现以客户为中心。客户服务系统允许从这个系统中的一个客户映射到营销管理系统中的多个，但这不是一种强制性的连接，因而仍然不能得到一个多房产客户的整体状况。（待续）,客户关系管理,营销管理系统和客户服务系统未能很好支持客户关系管理,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,实施以客户为中心的信息技术系统,/,基础架构，以提供涵盖市场、销售和客户服务各方面的整合的客户概况。数据以有意义且实用的形式被存储。,（续）未以市场分析为目的，存储并提供数据。企业内部跨区域跨部门的所有信息，例如联系记录，未能做到完全收集，因此系统目前不能提供分析所需的准确信息来源。,客户关系管理,营销管理系统和客户服务系统未能很好支持客户关系管理,客户接触信息未能跨渠道跨地域进行统一记录,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,提供通用的客户关系管理工具，从各种渠道（电话服务中心、营业厅、工作、销售和网络入口等）发生的所有客户接触中收集客户信息。该信息完全可见和共享。,发生在不同渠道和不同部门中的客户接触信息记录缺乏同一性。,在城区电话服务中心使用客户服务系统，当客户来电投诉或需要派发工作单时记录该接触信息。县级供电公司和农村供电所目前均未使用客户服务系统，所以此类接触信息没有被收集并输入系统。（待续）,实施客户关系管理系统，该系统包含收集跨地区、跨部门和跨渠道发生的客户接触信息的功能。这个系统应收集所有接触信息，例如电话，客户本人上门，工作单，网上支付，投诉和其他的与客户有关的行为。并将该系统在所有市，县和农村地区推广。,该信息供对客户进行管理和分析。例如，电力营销部门应得到客户行为信息，而应收帐款部门应得到客户支付习惯信息。,客户关系管理,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,提供通用的客户关系管理工具，从各种渠道（电话服务中心、营业厅、工作、销售和网络入口等）发生的所有客户接触中收集客户信息。该信息完全可见和共享。,（续）所有区域的营业厅工作人员都使用营销管理系统。该系统不记录客户接触信息。员工可以手工记下客户接触信息，但不输入到系统，因此这些信息无法被用来加以整理和分析。,营业厅和电话服务中心以外，发生的客户接触信息无法被记录。例如，一个抄表人员为上门催款而和客户发生的接触不会被记录。,客户关系管理,客户接触信息未能跨渠道跨地域进行统一记录,依据客户细分进行的有限的差异化客户关系管理,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,采用差异化细分方法（例如，销售力量，接触渠道和服务）制定计划并管理大客户关系。,苏州供电公司仅在有限意义上对大客户关系进行区分管理。例如，一年一次对大客户的走访。技术上说，这是一个差异化服务，然而不是高层次的差异化管理手段。,当前，营销、市场和服务方面，对于大客户的差异化管理并没有显著的发展。例如，电力营销部并没有将针对大客户或高价值客户提供相应服务；而且电话服务中心也没有为这些客户提供优先的更符合需求的服务。现在，管理过程中已经认识到大客户经理的短缺。,开发管理大客户的策略和程序。,审查与客户细分配套的人员分配，例如大客户经理的使用。审视该程序以便将大客户的处理和电话服务中心和工作单等程序相整合。,客户关系管理,客户服务氛围未被全公司一致接纳,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,公司以客户为中心。从上到下针对服务策略存在一个明确定义且易于理解的共识。所有的服务人员不论是与客户发生面对面接触、通过电话还是第三方承包商，都被看作是增强服务和销售的关键人物。向所有这些人员提供相关培训。,苏州供电公司重视客户服务。表现为对客户询问的及时反应，收集客户反馈信息，并与员工的收入相挂钩作为激励方法。,整体结构，客户服务人员职责，所采用技术以及与第三方关系无法最大程度促进公司向以客户为中心的方向的转变。此外，访谈中显示出各部门之间存在所提供的以客户为中心的服务水平不一致的情况。,整合审视相关环境因素（机构结构，流程，技术，人员职责和第三方关系），使公司以客户为中心。,客户关系管理,未充分利用客户信息进行交叉销售,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,运用所掌握的客户信息，发展交叉销售策略。,目前没有利用客户信息进行交叉销售,特别是作为电力销售的补充产品。,评估，开发并实施策略来使用现有客户信息进行交叉销售。审视产品销售和服务中的管理和人员任务。,客户关系管理,依据客户类型进行收益性分析,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,针对客户细分（或客户个体）和产品，进行收益性分析。将此信息运用到制定价格，市场活动等过程中。,能够确定不同客户类型对整体收入的影响。并将其与全公司成本进行比较得出相应的收益。没有进一步将详细的成本与收入相对应的收益性分析。,未将服务成本（比如详细的工作单成本，单位回收成本，或者电话服务中心的电话运作成本）进行收集和分析。,实施详细的成本会计方法，识别主要成本驱动因素和收益率。在客户细分层次，收集并分配详细的成本和收入。,客户关系管理,未将电话服务中心整合运作以求客户服务最大化,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,将电话服务中心结构和内部工具、技术相整合，以求客户服务最大化。表现特征：,根据电话服务中心受理容量，跨区域进行电话转接,使用内部及时信息服务技术，使电话服务中心工作人员在处理客户来电时能得到其他人员的帮助,使用公司内部互联网存储公司服务标准、相关政策、工作程序和培训资料等信息,使用交互式语音应答系统，支持客户服务策略,有一个市级和五个县级电话服务中心。客户电话基于地域进行转接。当客户使用固定电话打电话给苏州供电公司电话服务中心时，电话会自动被转接到当地的电话服务中心。当客户使用移动电话时，电话会先被接到市级电话中心，当需要派发工作单时，相关内容会通过内部信息系统传达到当地的电话服务中心。,（待续）,审视电话服务中心结构，目的是提供一个跨地域的虚拟、整合的电话服务中心。实施象智能电话路由器这样的技术来协助生成一个虚拟、整合的电话服务中心。,可以基于电话中心人员技能（语言、培训）和电话中心受理容量进行电话转接。这将使得电话能够跨各个电话服务中心被更好地分配，并有助于改进服务，特别是在高峰期间。同样，业扩工作的影响使得一些地域的电话量急剧增长，这就意味着如果仅基于地域进行电话转接，某些县级电话服务中心将不得不单独应对此类工作量激增的局面。（待续）,客户服务,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,将电话服务中心结构和内部工具、技术相整合，以求客户服务最大化。表现特征：,根据电话服务中心受理容量，跨区域进行电话转接,使用内部及时信息服务技术，使电话服务中心工作人员在处理客户来电时能得到其他人员的帮助,使用公司内部互联网存储公司服务标准、相关政策、工作程序和培训资料等信息,使用交互式语音应答系统，支持客户服务策略,（续）每个电话服务中心均只作为一个独立实体，而非整合的服务机构，进行有效管理。电话转接系统未将各电话服务中心的受理容量纳入考虑范围。基于地域而非容量进行电话转接。未使用技术手段来将多个独立的电话服务中心作为一个虚拟、整合的电话服务中心来运作。,电话中心工作人员可以使用营销管理系统，该系统可以提供相应流程，但相关流程信息还不是十分详细。,（续）此外，目前所有的电话服务中心均,24,小时运作。在不影响客户服务的前提下，,24,小时运作的电话服务中心数量应该合理缩减。,将电话转接转变为以受理容量和技能为基础的模式，需要同时审视工作单派发功能。目前，工作单派发是地域性的。为实现非地域性的工作单派发，需要更新相关流程，与第三方承包商关系和技术等因素。,客户服务,未将电话服务中心整合运作以求客户服务最大化,高百分比的首次接触解决率,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,高百分比的首次接触解决率（一站式服务）。,据公司估算约,90,的电话能够在首次接触时即得到解决,在市级、县级电话服务中心。这在本行业内是一个处于领先地位的百分比数字。县级电话服务中心不使用客户服务系统，仅以手工收集部分客户接触记录和解决方案，所以这一统计数字有可能不是十分精确。,电话服务中心和营业厅运行过程中有可能限制首次接触解决率的表现特征有：（待续）,实施一个跨地域的客户关系管理系统，收集并分析客户接触记录和解决方案，依据此信息确定首次电话解决率和无法在首次接触过程中被解决的客户类型和问题类型，以便进一步改进流程。,在电话服务中心和营业厅执行共同的流程来消除客户为解决问题，需要接触不同部门的情况。,客户服务,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,高百分比的首次接触解决率（一站式服务）。,（续）,电话服务中心和营业厅均无法处理所有的的客户需求。这使得某些问题必然需多次接触才能被解决。比如非居民客户打电话到电话服务中心提出新装用电申请时，将会被告知需要亲自去营业厅办理。因此必须通过至少两次接触才能解决问题。,电话服务中心所具备的一些功能所包含的某些流程可能不利于首次接触解决问题。,客户服务,高百分比的首次接触解决率,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,高百分比的首次接触解决率（一站式服务）。,(,续）,比如，在客户打电话要求工作组上门服务，电话服务中心会记录客户希望的上门时间，而该预约时间可能被工作组重新调整，然后工作组会再次联系客户，重新安排上门时间。最佳实践会向电话服务中心人员提供一个开放的预约时间段，以便他们能提供给客户一个明确的预约时间。,典型的无法被首次接触解决的问题，没有根据电话类型和客户类型进行信息收集。,客户服务,高百分比的首次接触解决率,存在标准化电话处理流程但具体实施过程仍有差别,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,标准化针对普通电话和特殊电话制定的电话处理流程。,从大方向上看，所有的电话服务中心都遵照一套标准化的电话处理流程。从细处着眼，市级和县级电话服务中心所使用的流程还是有区别的 。此外，流程也未必被完全遵照执行。,由于市级和县级电话服务中心分别使用不同的技术，因而流程也无法被真正标准化。比如，在市级电话服务中心，工作人员能够直接派发工作单。对于一个农村客户，电话会被县级电话服务中心接听，然后该中心以传真形式将工作单派发给客户当地的营销点。,清晰定义并跨地域执行标准的电话处理流程。,在所有的电话服务中心实施统一的技术以确保流程标准化。,实施转变管理计划来引进标准化流程。,客户服务,无法跨渠道为客户提供一致的服务体验,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,跨渠道为客户提供一致的服务体验。,目前各种不同服务渠道无法为客户提供一致的服务体验。营业厅和电话服务中心所具备的功能有所不同。最佳实践是不同渠道（如营业厅，电话服务中心和互联网）用相似的流程为客户提供相同的服务。,此外，比起市级和县级营业厅，农村营销点只提供较少功能，这可能反映了农村地区服务需求较少的现状。,审视不同渠道提供给客户的服务体验。,基于客户类型和业务类型合理改进流程和技术，来确保无论客户采用何种渠道（电话服务中心，营业厅或互联网），都能得到一致的服务。,客户服务,电话服务中心和营业厅人员被授权针对客户需求做响应,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,客户服务人员被授权针对客户需求做响应。,电话服务中心和营业厅工作人员被授权对客户需求做响应。有适当的流程和权限帮助促进客户服务。比如，客户服务人员无需审批即可直接生成工作单。,生成工作单的权限没有很好地得到部门间的协同配合。,整合并改善跨部门流程，使该流程以客户为中心。届时客户服务人员的权限就能得到可靠的跨部门的客户服务流程的更好的配合。,客户服务,公司中重视优质客户服务的氛围不一致,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,加强,/,改善公司氛围，帮助所有客户服务人员（前台和后台）树立强烈的责任感。,重视优质客户服务的氛围没有在整个公司得到一致接纳。这种不一致性在需要跨部门提供客户服务时体现得尤为突出。,这种优质客户服务氛围接纳、落实的不一致性部分是由于客户服务的结构和流程导致的。,比如，在同一部门内部，由于没有强调客户服务责任，导致客户需要往返在营业厅和电话服务中心之间。（待续）,审视并执行针对各种渠道（如因特网，电话中心和营业厅）均一致的流程。更新跨部门的流程，使之整合并以客户为中心。,流程描绘应具有清晰责任的特征，而非工作再分配的要求，由此激励员工责任感。,客户服务,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,加强,/,改善企业氛围，帮助所有客户服务人员（前台和后台）树立强烈的责任感。,（续）如果客服人员不是具体负责响应措施的人，他会更容易感觉自己的工作只是接听电话，而对服务的其他方面没有责任。,再比如，跨部门的情况。设备缺陷处理工作单会由客户服务人员处传递到其他部门。这个流程没有很好地在部门间得到整合。其他部门的人员可能会觉得他们是在帮助客户服务人员，而不认为他们的责任是整合客服流程的一部分。部门间缺乏整合的情况正减少责任氛围。,客户服务,公司中重视优质客户服务的氛围不一致,对客户服务人员的职责规定已成文,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,针对客户服务人员制定成文的一致的客户服务方针和职责，并跨区域实行。,公司对客户服务人员的职责已规定成文。,如果电话服务中心构架或者流程需要做改变，那么现有任务也将随之更新。,从结构、技术和流程角度，审视客户服务人员职责，以支持跨渠道、跨地域的首次接触解决的高绩效。,执行能够定期审视流程、任务执行情况和相应工作量的相应程序 。,客户服务,更多免费资料，尽在,.manaren,.,员工奖金和客户服务水平相挂钩,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,对有杰出绩效表现和建议的所有客户服务人员给予相应的激励举措，如表扬、奖品、奖金等。人员收入的浮动部分应与以客户为中心的衡量指标挂钩。,根据具体任务（前台工作人员,/,后台工作人员）按月或按季度发放奖金。每季度做一次业绩评估。,人员奖金与客户服务水平相挂钩。在市区电话服务中心，诸如电话等待时间这类可计量的统计数字被用来作为一种衡量客户服务的指标而与奖金相挂钩。在县级电话服务中心，则没有详细的统计数字，因而奖金与客户服务水平的关联不明显。,使县级电话服务中心具备获取可计量的统计数字的能力，并用来指导客户服务。,奖金金额应与客户服务水平紧密联系。在客户服务水平明显下降时，奖金也应反映出明显下降趋势。（待续）,客户服务,员工奖金和客户服务水平相挂钩,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,（续）公司内部统一奖金计算方式。尤其是奖金金额根据客户服务水平好坏区别很大时显得尤其重要。比如，开发最佳实践记分卡来获取一系列标准，这些标准反映出效率、有效性和质量衡量的平衡组合。奖金发放将基于这一平衡记分卡，以便于在奖金和可衡量的客户服务标准（客户满意度和首次电话解决率）间创建一个直接的联系。,客户服务,未跨部门对客户服务人员进行培训,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,跨地域利用内部培训人员为客户服务人员提供多种培训课程（如，社交、员工入门、客户关系维护、产品、技术和电话礼仪等方面）。,苏州供电公司在培训问题上有明确的承诺，并设有培训中心教授必修课程。,从客户服务角度看，对客户服务人员的全方面的培训还不够充分的。只有部门内部的培训而缺乏跨部门的相关培训。培训可以更有系统并结合整体策略，流程和职责来开展。,根据策略、组织构架、任务和职责审视培训需求。实施培训计划来满足该需求。,客户服务,当服务发生变化时，客户能够被事先通知,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,当服务或产品发生变化时事先联系客户。,在服务受到影响的地区预先通知客户。通知流程有分类；针对大客户采用电话具体通知的办法，而对其他客户则通过媒体告知。,虽然做到了提前通知客户，但大客户的典型要求是需要更多的通知,希望是提前一个月而不是一个星期通知。,无具体建议。,客户服务,未使用客户个性化档案来提供个性化的服务,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,以客户个性化信息档案为基础提供差异化、个性化服务。,没有建立客户个性化档案，也无法以此为依据为大、小客户提供更具个性化的服务。客户个性化档案应主要包含诸如客户语种，联系方式，付费方式和信用档案等信息。,实施可行方案来提供个性化的客户服务。比如，创建一套客户个性化信息档案，包括付款方式、表单语种和联系地址等。各种服务渠道（比如网络或电话服务中心）共享该信息。此套信息中也必须保留客户迁移的记录，也就是说，信息针对客户本身而不是特定的某一处房产。这将能够为所有客户提供更个性化的服务。,对于大客户，电话系统能够轻松进行身份认证，并将大客户转到能够提供恰当服务的人员处。（待续）,客户服务,仅在市级电话服务中心使用了电话排队管理系统,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,（续）,另外，对于需要执行的工作单，客户个性化档案应当包含服务优先级信息，以便进行工作单分配时使用。这就是说，工作是根据紧急程度和客户个性化档案中的优先级信息来进行安排的。,运用电话追踪和排队管理系统，以确保对客户来电的及时响应。,市级电话服务中心使用电话排队管理系统，而县级电话服务中心却未使用该系统。,未能及时接听的电话没有被转接到互动语音应答系统，以便客户留言。,将电话排队管理技术推广到所有电话服务中心。,完善互动语音应答系统以便更好支持并整合电话服务中心结构。,客户服务,营销管理系统提供唯一的，基于房产的客户数据信息库,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,对所有直接面对客户的工作人员提供唯一精确的在线客户个性化信息库和历史记录。,营销管理系统提供唯一的客户数据库。该系统可供所有客户服务人员使用，但它并非以客户为中心。尽管目前正进行数据修正，但系统中仍含有部分不准确的信息。,客户服务系统以客户为中心，但未对所有客户服务人员开放，现仅限于市级电话服务中心使用。,目前客户主信息没有进行历史记录维护。客户迁出时，不会继续保存他们的相关信息供今后使用。（待续）,参见报告中的客户关系管理部分。,审视并构建,IT,信息系统和客户信息模型，以确保系统各个方面都能对客户个性化档案有所贡献，并做到信息共享。,客户服务,电话服务中心全天,24,小时运作,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,对所有直接面对客户的工作人员提供唯一精确的在线客户个性化信息库和历史记录。,（续）当他们迁入新房产时，会再次生成一套新的该客户信息。而客户信息必须保持一个连续（随时间和房产的变化）的实体状态，以便收集并使用有意义的信息。,24,小时由电话服务中心工作人员或互动语音应答系统提供客户服务。,电话服务中心全天,24,小时运作。,作为电话服务中心策略和结构审视的一部分，有必要考虑每日某时段间内所需电话服务中心的数量。,客户服务,部门间，和第三方公司间流程缺乏整合性,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,为公司内部各部门和第三方承包商定义清晰的程序、职责和服务标准协议，以确保所提供的服务水平与公司标准相一致。,电话服务中心与第三方承包商整合运作。工作单实时地传递给工作组。,部门内部、企业和第三方承包商间未见服务水平协议。客户服务人员无法对工作组到场时间和工作完成所需时间作出系统的、可靠的预估。同时他们也无法确切了解具体工作质量。客户的投诉大多针对工作时间和质量。,在苏州供电公司所有执行客户服务任务的部门内部，公司与所有的第三方承包商之间需要达成一致的服务标准协议。执行一套以该服务水平协议为基础的定期质量监督流程。,客户服务,人员安排不能满足高峰时段（夏天）需求,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,自动的人员时间安排，以预测电话服务中心人力资源需求。,苏州供电公司的未接电话率在非高峰运营期间估计为,15%,。而在长达三个月的高峰期间这一数字将有可能上升至,40%,。,据估计，,5,7%,是行业理想的未接电话率。如果这一数值过低则表明电话服务中心工作人员过剩。,较高的未接电话率说明没有足够的工具用于人员预测，或者没有足够的人员来满足预计的需求。公司必须做人员调整来尽量满足高峰期需求，但仍未能完全满足。,实施人员计划程序和技术，辅之以对电话服务中心的审视，改善人员安排计划。这将有助于降低未接电话率从而改善客户服务。此外，人员的利用率和工作绩效也将得到提高。,客户服务,基于抄表成本部分优化了抄表频率,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,考虑抄表成本、帐单生成成本和客户电费金额，优化抄表频率。,对大工业客户采用每月抄表制，对普通居民客户则采用双月抄表制。,建议继续保持该做法。抄表频率已将客户规模和电费金额作为考虑因素。对于特殊客户的抄表频率，参见下一条建议。,采取象客户自助读表或预算读表计费的策略，来减少抄表人员抄表次数。特别是针对一些金额较低或者上门抄表有难度的客户。,部分客户会采用自读的方式，并将读表数据以电话或者留纸条的方式告之供电公司。,没有一个系统的指示，说明哪些客户抄表困难或者成本昂贵。这些客户的抄表可以采用几次自读穿插一次上门抄表的方式进行。,建议对金额较低，且偏远地区的客户采用客户自助读表，预算计费等方式，减少所需抄表次数。,表和账单管理,抄表安排不够有效,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,寻求各种机会改善抄表人员的安排、任务分配和路线计划。同时将每天的工作需求更新进该计划中，比如在抄表人员日常的抄表路线中穿插进用电监察或者催收工作。,抄表工作按照客户类型和区域来安排，抄表人员在一段时间内会去同一街道多次进行上门抄表。而且，催收工作也会使抄表人员多次去同一街道。苏州供电公司现在正计划将普通居民客户和小型商业客户相结合，以实现抄表的灵活性。,抄表人员自己决定在所辖区域内的抄表路线。,额外工作将被打印出来,但它们没有与日常的抄表工作有机地结合起来，比如被下载到手抄表中。,建议抄表计划只根据区域来进行安排，而不考虑客户类型。这样一来可以使抄表路线安排更合理更灵活。就是说，如果大、小客户不按照各自的时间范围分别抄表的话，抄表工作就可以每次针对整条街道进行。由此，避免一段时间内重复抄同一条街道的情况。,灵活的抄表日期，尤其是针对大客户，将对线损计算产生影响。线损的计算流程和技术需要根据大客户灵活的抄表日期加以更新。（待续）,表和账单管理,抄表安排不够有效,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,（续）重大的抄表绩效的改进需要减少抄表人员的帐款催收职责。,应该自动将用电监察或者欠费催收工作与日常的抄表工作有机地结合进抄表人员的工作安排当中去。,表和账单管理,使用自动远程抄表技术,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,使用自动抄表技术。手抄机中应含有象抄表顺序，客户地址和设备位置等的信息，由此任意一个抄表员都可以顺利完成各种线路的抄表工作。,抄表人员使用包含抄表顺序信息的手抄机。然而，其中并不包含对表机具体物理位置的描述。,居民电表读数可以通过变电站进行数据采集，一个变电站可以负责多个居民楼。苏州供电公司有,260,万的客户，其中将近,22,万客户使用此项技术。对于约,1000,户的大客户（总数约,2000,户），运用远程抄表技术进行数据读取。并正将此项技术向地域偏远的农村客户进一步进行推广。,进一步优化抄表机的功能，使其能包含表计物理位置信息。这样的信息可以帮助抄表人员完成不同工作区域的抄表任务。由此，使得分派抄表人员到不同区域更灵活。,建议正视并解决导致对远程抄表技术结果不能被完全采信的问题。比如，在城区对,16,万户的居民采用该项技术进行数据读取，但是其中有,7,万的数据很难被采信。,表和账单管理,为依据长期用电量历史估算电表读数,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,抄表人员按照不同路线进行任务分配。对抄表人员定期进行线路调整，以避免其与客户间产生不正当行为。,抄表人员会被安排在某一路线上较长时间，没有一个系统的路线轮换制度。,建议制定一个抄表人员定期轮换负责区域的计划。,进行读数估算和非常规抄表的有效流程。,如果没有办法抄到表，预估数将被输入手抄机，并被注释为预估数输入系统。,抄表人员将估抄数据输入手抄机中，跟上月用电量进行核对比较。因此，长期用电量历史没有被作为参考因素。,自动估算抄表，以长期用电历史纪录为基础。这将有助于实现估算抄表的一致性和系统性。,表和账单管理,对大客户进行人工的电表读数核对,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,使用自动的抄表数核对技术，来检验抄表读数是否正确。,自动的抄表读数核对只针对居民客户。,整体来说，大客户的读数核对还需依靠人工进行的。现有系统还不够完善到足以进行大客户的读数核对工作。,比如，在苏州城区每月会进行高达,9000,次的人工抄表数据核对。,升级该项技术，以保证以长期用电历史记录为基础的自动的、系统的数据核对工作能够被电力营销部所采信。,表和账单管理,未对总分表和检查表进行自动核对,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,对总分表和检查表表计排布技术，自动进行读表数核对，来帮助发现读数错误。,使用象总分表这样的表计排布技术，比如在一些变电站。抄表人员可以对总表电量读数和分表电量读数的总和进行人工核对。,对总分表或者是核对表都不能进行自动的读数核对。,使用技术来自动识别表计排布关系并进行读数核对，比如总分表和核对表。,表和账单管理,系统无法分析长期用电量历史来自动发现可能的窃电行为,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,有能力识别、发觉和监察非常规用电，以发现窃电。,在窃电监查方面运用有针对性的策略。比如，小私营业主的工厂会被认为存在风险。当某个工厂被认为有风险时，会安装一个特殊的表计装置。然后用电量数据就能被提取并进行人工监控，以发现可能的窃电行为。,系统不能依据季节等因素对所有客户进行长期的用电量图表分析。由此就不能自动发现非常规用电量，并进行窃电调查。,系统地自动根据以往用电量等纪录，结合具体的季节因素，对所有客户的用电量进行分析以发现窃电可能。,窃电的监查不能仅依靠安装特殊表计装置，因为成本昂贵。而是，应该核对从现有表计读取的数据，以发现窃电可能。,表和账单管理,基于计划的寿命周期定期进行表计更换,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,供电设施存在情况下，从客户申请开始，,24,小时内完成检查，接线并供电。,供电的整个过程要涉及到多个部门甚至第三方承包商。整个过程根据工作量将需要,3,5,天,(,供电设施已经存在,),。,审视并简化安装过程。减少所需的与客户接触的次数。改善部门间、第三方承包商和公司间的关系。,周期性的表计设备管理,由系统根据表计安装日期自动生成更新计划，来避免由于表计设备老化、故障等导致的计量误差。,根据计划的寿命周期，表计装置将被定期的更换。,无相应建议。,表和账单管理,未根据紧急程度和客户重要性系统划分工作单的优先级别,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,根据紧急程度和客户重要性安排工作计划。,工作单将按照重要性和客户类别进行排序。然而，此项工作没有一个标准的流程。,客户没有在系统中按照重要性被加以分类，也没有能够自动反馈到工程定单中。目前重要性主要是依靠人为评估并传达给工作组的，而非通过标准统一流程。,系统地集中和分析客户信息，客户档案，客户信用记录，并自动给予相应的重要级别分类。,在安排工作单的时候优先考虑重要级别高且信用记录优良的客户。,表和账单管理,电话服务中心无法准确提供工作单开始时间，状态和详细解决方案,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,所有的服务需求被统一跟踪和管理,包含跨业务部门的工作。,各部门和客户都可以查询最新的工作状态。,工作组使用及时的系统界面向市级电话服务中心提供状态更新。任务完成状态中不包含象解决方法这样的详细信息。农村和县级工作组无法使用实时技术上报工作状态。,以上两种情况都在工作需要持续几天时间情况下，都无法提供详细、规律的状态更新。,建议与第三方承包商之间签定一个服务水平协议。包括双方认同的目标响应时间、工作质量和相应的不能达到的罚金。,对能够系统地根据供需情况预测可靠反应时间的技术予以考虑。,把目前市级电话服务中心和工作组之间的沟通技术在所有电话服务中心处推广。,表和账单管理,未收集工作单详细成本,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,服务成本需根据,ABC,的方法进行计算，由人力资源和物资采购模块提供准确的数据来源。,工作单的物料成本估算较高。,成本不是基于人工、设备、物料和制造费用来核算的。,从物资部门和人力资源部门获得完成工作单需要的物资和人力成本，进行服务成本的完整统计。,表和账单管理,电价和电费结算结构没有针对性和灵活性；由国家统一制定,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,灵活、有针对性的电价和电费结算公式。,电价和电费结算公式由国家统一制定。且不能有规律地进行调整。,对大工业客户和部分居民客户实行了分时电价。,在不违背国家政策的前提下，通过协议等方式提供一定的优惠，从而提高电费计算公式和电价的灵活程度。,对于分时电价的优惠，应进行有效的宣传和进一步的推广。,表和账单管理,出帐周期准确可预测，根据客户电费金额决定出帐周期,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,出帐周期需具备准确性和可预测性，并根据客户电费金额的差异而有所不同。得到抄表数据后应立即计算电费并生成帐单。,出帐周期准确、可预测。根据客户电费金额采用不同频率的出帐周期。对于居民客户，抄表,3,天后能准备好帐单让客户付款。大客户要,5,天以后。,电费计算可以基于估算的电表读数，这样既可以确保帐单的可靠性又可以在某种程度上独立于抄表过程中所产生的问题。,正常情况下的出帐周期可以在系统支持的基础上再缩短一些，尽量保证客户的最早付款日期提前。,自动的核对技术应能确保抄表第二天就可以完成电费计算，客户即可付款。,表和账单管理,在计算电费帐单的同时不对金额进行自动核对,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,自动核对帐单金额，着重查看过高或过低金额的帐单，以便降低电费投诉。提高客户对帐单的信任程度。,对于大客户，进行人工的帐单核对。对于居民客户，在计算电费帐单的同时不进行金额核对。,定期挑选历史帐单进行核对以核实是否满足准确度标准。,建议进行帐单金额的自动核对。,灵活的参数来协助帐单核对，自动挑出有问题的帐单进行进一步处理。,表和账单管理,帐单调整不能准确反映在客户帐单和电费信息上,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,能够进行帐单调整并准确反应到客户电费信息上。,当发生抄表读数过高时（由过高估计或者问题表计装置导致），该错误读数将一直被记录在系统中，直到真正的抄表读数超过该数字。所以系统会认为该客户的用电量为零，从而生成电费金额为零的帐单。这意味着客户的电费信息和应收帐款情况没有正确地被反映出来。客户电费信息应该显示一笔信用余额，直到真正的抄表数字超过错误数字。,当客户要求退还多收部分金额时，电表读数和由此发生的电费计算和应收帐款能相应被更新。,实施技术来协助轻松进行电表读数和帐单的调整。这将确保准确反映应收帐款的实际状态。,此外，如果提供帐单给客户，客户就能在付款前判断帐单金额是否准确，从而有可能在付费前就发现错误并进行相应调整。,表和账单管理,目前未对客户提供电费帐单（付款通知）,最佳实践,公司现状,最佳实践比较,改进机会和潜在利益,改进方向,多种帐单发送方式选择，既能方便客户，又能降低公司成本。,预先向客户提供电费帐单是优质服务的一部分。可选用的提供方式有：邮寄（在能确保邮寄服务质量的地区），当场出帐，电子邮件,/,互联网。,不向客户提供电费帐单。通常客户在付款时才知道当月电费的具体金额。客户也可以打电话到电话中心询问帐单情况。,以前电费帐单会提供给客户，但是由于地址信息不完整和邮递问题导致帐单不能及时准确地被投递到客户手中，引起很多相关投诉。目前只对逾期仍未付费的客户提供催缴性质的电费帐单，由每个县级供电公司独立操作，而未统一进行。（待续）,明确向客户预先提供电费帐单是优质服务的重要组成部分这一观点。不应该仅向客户提供电话中心查询这样的辅助手段。客户应该在付费前被主动告知当月的应缴电费金额。,考虑现场方式和电子邮件方式提供电费帐单。这两种方式没有邮寄可能发生的弊端。,可以针对不同客户类型以不同方式提供电费帐单。比如，对大工业客户可以同时采取邮寄和电子邮件两种方式来确保帐单的及时送达。（