6西格玛质量管理体系1956

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,六西格玛与,联想质量管理体系相融合,-,通过六西格玛推动业务建立持续改善机制,联想质量管理体系,框架,内容提要,对,Six Sigma,的认识,联想持续改善机制的建设,联想质量管理体系,框架,对,Six Sigma,的认识,联想持续改善机制的建设,内容提要,6 Sigma,通过关注客户需求和减少缺陷来取得卓越及表现水平的管理理念。,要求我们全面地了解我们的客户并不断地提升满足其需求的能力。,理念,测量标准,方法论,战略,企业文化,什么是,6-,Sigma,-Sigma,是一个统计学测量单位,-,标准差,，它反映了一个流程的表现水平。随着产品或过程中缺陷的减少，一致性的提高，,的值减小，流程的,的个数增加。,6,=,99.99966%,合格率,百万次机会,3.4,次缺陷,理念,测量标准,方法论,战略,企业文化,什么是,6-,Sigma,正态分布图,客户需求,Z,越大表示符合客户需求的产品比例越大,Z=3(3,),表示有,99.73%,的产品,达到要求,Z=6(6,),表示有,99.9999998%,的,产品达到要求,前面数字,(Z),的意义,+3,-3,USL,LSL,Z,+6,-6,T,什么是,6-,Sigma,理念,测量标准,方法论,战略,企业文化,6 Sigma,包括两套严格的，系统化地应用统计学工具的分析方法：,两种方法都强调关注输入来实现对输出的改善。,DMADV,：,设计新的产品和流程,DMAIC,：,改善现有的产品或流程,什么是,6-Sigma,定义,D,efine,测量,M,easure,分析,A,nalysis,控制,C,ontrol,改善,I,mprove,DMAIC,什么是,6-Sigma,定义,D,efine,测量,M,easure,分析,A,nalysis,审核,V,erify,设计,D,esign,DMADV,什么是,6-Sigma,1.0,（,D,）,定义范围,了解过程,2.0,（,M,）,测量评估,确定目标,3.0,（,A,）,分析过程,确定重点,4.0,（,I,）,制定措施,实施改进,5.0,（,C,）,效果控制,持续改善,D,MAIC,Six Sigma,五步法,定义问题范围,明确客户需求,确认业务流程,成立高效团队,项目范围确定：解决什么问题,团队建设（成员、章程）,项目推进计划,业务主流程图,SIPOC,细化的关键业务流程图,客户关心的关键质量,CTQ,可使用的工具,头脑风暴、因果图,柏拉图等,客户调查、抽样统计,QFD,、矩阵表、雷达图等,KPI,流程图,项目管理,每一步工作,每一步工作输出,理念,测量标准,方法论,战略,企业文化,持续改善,（不断改进与创新）,追求卓越,（,6,完美的结果）,什么是,6-Sigma,“,20,世纪是生产力的世纪，,21,世纪是质量的世纪。,”,（朱兰语）,6-Sigma,为什么,Six Sigma,-,企业文化,6 Sigma,以用户为中心，提倡不断改善，,来统一员工的思想,以系统的方法为员工提供统一的工作和改善的方式,在公司内部提供统一的交流语言和工具,理念,测量标准,方法论,战略,企业文化,客户满意、数据驱动,持续改善、追求卓越,6SIGMA,核心理念,：,Six Sigma,-,企业文化,6SIGMA,理念是联想核心价值观的丰富,联想的核心价值观：,服务客户、精准求实、,诚信共享、创业创新,为企业,/,业务,培养,6SIGMA,专业人才,GB,、,BB,，提升专业化能力，,为企业持续改善注入,DNA,；,形成持续改善能力和机制，增强企业发展后劲,-,竞争力；,减少缺陷，节约成本，提升企业赢利能力；,提高产品、工作品质，提升客户的满意度和忠,诚度；,追求卓越的理念和方法成为组织的共同语言和,文化。,Six Sigma,能为企业带来什么？,绿带,、,黑带,和持续改善,绿带,是持续改进小组,leader,或成员，能有效地带,头利用,6sigma,方法、工具，系统解决 实际问题并,达到目标；积极参与内部交流、分享成功经验；,积极推进流程、制度的变革；在统计学和其他质量,改进策略和方法上，不断地提高个人能力。,黑带,负责和发现变革机会，通过带领、指导和培训,团队，促使统计学知识，解决问题的方法和质量工具,等有效地使用；发现并解决跨业务领域中实际问题；,联想质量管理体系,框架,内容提要,对,Six Sigma,的认识,联想持续改善机制的建设,一、质 量管理体系：,联想是建立以,ISO 9000,为核心文件化的质量管理体系,记 录,作业指导书,程序文件,质量手册,八项基本原则：,以客户为中心,领导作用,全员参与,过程方法,管理的系统方法,持续改进,基于事实的决策方法,互利的供方关系,人才培养,发展机制,质量成本,质量信息,质量监控,政府关系,危机处理,企业文化,人员意识,知识共享,质,量,保,证,体,系,研 发,采 购,生 产,营销,交付,组织架构,质量,规划,战略,规划,执行,流程,支持,保障,客户需求,标 准,服 务,联想质量管理体系,持,续,改,善,机,制,持,续,改,善,机,制,联想质量管理体系,框架,内容提要,对,Six Sigma,的认识,联想持续改善机制的建设,日常工作包含两项最主要的内容：,维持,将工作水准保持在现有的水平上，,减少变异的发生。,改善,将工作水准不断提高至更高水平。,流程执行层面,持续改善机制,改善,纠正、纠正措施和预防措施：,定义,通俗说法,实例（扣子掉了）,纠正,纠正措施,预防措施,为消除已发现的不合格所采取的措施,为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施,为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施,治标,治本,触类旁通,缝扣子,用更结实的线缝扣子,用更结实的线把所有扣子都缝一遍,流程执行层面,持续改善机制,持续改善,是指螺旋上升的质量改进，它是以产品、体系、业务过程为对象，以提高过程的效率和有效性为目标的活动，适应或超越顾客相关方的要求,。,（参考,ISO9000,族,2000,版标准解释）,流程执行层面,持续改善机制,持续改善的作用：,产品,过程,体系,改善,质量提升,成本降低,交期缩短,卓越绩效,竞争力,改进机会,流程执行层面,持续改善机制,质,量,水,平,时间,新质量水平（控制区）,现有质量水平（控制区）,经常性质量缺陷,质量控制,质量控制,持续改善机制,改善：,针对偶发性质量缺陷进行改善，通过纠正、纠正措施和预防措施防止同类问题的再次发生，减少异常问题。,流程执行层面,持续改善机制,质量保证体系与,CI,机制的关系,持续改善机制的定义：,建立持续改善目标、策略并实现这些目标的一组相互关联或相互作用的要素。,（,其中包括公司持续改善的目标、组织、策略、流程、方法工具、资源、激励等方面的要素。）,流程执行层面,持续改善机制,持续改善机制的流派：,1,、日本式：,二十世纪七、八十年代，日本的产品（手表、收音机、电视机、家,用电器大到汽车）在国际市场占有了重要的地位，特别是他抢占美,国市场取得了很大成功。（,日本企业的改善注重于全员参与和精细化,管理、小组改善。如：,QCC,、,QCD,（质量、成本、交期）,活动、,5S,、,JIT,等,）,2,、欧美式：,欧美企业在经历了七、八十年代的低靡之后,在二十世纪九十年代，在企,业中,建立起以,6sigma,为核心的持续改善,，经过尽十年的努力，又重新确,立了世界领先的地位，尤其在信息产品、电脑、汽车、军工产品等方面,特别突出。,流程执行层面,持续改善机制,6SIGMA,是,CI,机制的核心,流程执行层面,持续改善机制,6sigma,CI,触发,问题解决,成果固化,4）,公司发展、市场竞争的需求,根据公司发展和市场竞争所提出的产品、过程和体系等,方面的新的要求。,（参考,ISO9000,族,2000,版标准解释）,持续改善的机会来源,流程执行层面,持续改善机制,1,）,产品,产品的功能、性能等特性的符合性和满意性等。,2）,过程,过程的效率和有效性。,3）,体系,体系的符合性、适用性和有效性等。,持续改善,怎么做？,A,P,D,C,A,P,D,C,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,PDCA,的意义就是永远不满足于现状，一旦达成改善目标，改善后的状况即成为改善的对象，通过不断地设定新的挑战目标，带动,PDCA,循环，来达到提升工作水准的目的。,持续改善工作机理：,PDCA,循环,流程执行层面,持续改善机制,持续改善常用工作方法,持续改善,怎么做？,6Sigma,五步法,D,efine(,定义,),阶段,M,easure(,测量,),阶段,A,nalyze(,分析,),阶段,I,mprove(,改善,),阶段,C,ontrol(,控制,),阶段,1,、选择课题,2,、测量现状,3,、分析问题原因,4,、拟订对策并实施,5,、确认效果,6,、防止再发生和标准化,7,、总结,流程执行层面,持续改善机制,持续改善与优秀绩效,以消除变异为目的持续改善将为我们带来,:,高质量的产品 低成本的服务,减少浪费 缩短运作周期,较少的缺陷 效率的提升,这些利益将超越客户的期望,为企业带来不断增长的利润,流程执行层面,持续改善机制,质量管理最佳业绩,一级,“,检验,”,二级,“,保证,”,三级,“,预防,”,四级,“,卓越,”,质量管理的分级,通过检验保证质量；,几乎没有质量意识,及专门知识,质量保证活动贯,穿于企业的整个,生产过程,产品开发和设计,方面较弱,；,重点在开发阶段进行,质量策划；,“并行工程”引入,供应商一体化管理,面向直接客户，,产品质量卓越；,企业文化重组,6SIGMA,ISO9000,支持保障层面,人员培养和发展,Six Sigma,绿带、黑带的培养,开发具有联想特色的,6SIGMA,绿带、黑带系列课程；,建立了兼职讲师认证标准，培养一批自己的讲师队伍；,成立公司级绿带、黑带认证委员会；,建立公司绿带、黑带认证体系和标准；,建立公司绿带、黑带管理体系；,建立联想,Six Sigma,绿带、黑带培养体系,支持保障层面,人员意识和文化,Six Sigma,文化的营造,通过持续改善机制的建立，强化全员持续改,善组织和人员意识；,通过,6SIGMA,理念、方法论、基础工具的培训，,建立共同语言和文化；,通过绿带、黑带培养注入,持续改善的,DNA,；,6SIGMA,管理在中国面对的挑战,挑战一：追求卓越的决心,挑战三：信心和参与,挑战二：观念上的革命,误区一：,Six Sigma,只适用用于制造业,误区二：,自下而上推行,Six Sigma,误区三：,把引入,Six Sigma,黑带计划作为一场运动,误区四：,片面强调工具的运用,误区五：,Six Sigma,黑带计划就是统计工具的培训,误区六：,Six Sigma,黑带计划是高科技、是灵丹妙方,避免,Six Sigma,易产生的误区,无论是说,6SIGMA,是一种理念、文化，还是方法论，都要通过实践才能使其在企业追求卓越的进程中发挥效力。,谢谢观看,/,欢迎下载,BY FAI