生产与运作管理培训课程(PPT 39页)dmzm

上传人:痛*** 文档编号:243992125 上传时间:2024-10-02 格式:PPTX 页数:34 大小:604.08KB
返回 下载 相关 举报
生产与运作管理培训课程(PPT 39页)dmzm_第1页
第1页 / 共34页
生产与运作管理培训课程(PPT 39页)dmzm_第2页
第2页 / 共34页
生产与运作管理培训课程(PPT 39页)dmzm_第3页
第3页 / 共34页
点击查看更多>>
资源描述
,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,华中科大管理学院陈荣秋马士华,*,生产与运作管理,Production&Operations Management,华中科技大学管理学院,The School of Management,HUST,陈荣秋 马士华,Rongqiu Chen and Shihua Ma,1,华中科大管理学院陈荣秋马士华,第18章 其它先进生产方式,18.1 最优生产技术和约束理论,18.2 敏捷制造,18.3 现代集成制造,2,华中科大管理学院陈荣秋马士华,18.1 最优生产技术和约束理论,18.1.1 OPT的目标,18.1.2 OPT的基本思想和九条原则,18.1.3 DBR系统,18.1.4 约束理论,3,华中科大管理学院陈荣秋马士华,18.1.1,OPT的目标,OPT的倡导者认为,任何制造企业的真正目标只有一个,即在现在和将来都能赚钱。,按照OPT的观点,在生产系统中,作业指标也有三个:,产销率(Throughput,简称T),库存(Inventory,简称I),运行费(Operating Expenses,简称OE),4,华中科大管理学院陈荣秋马士华,降低库存能够缩短制造周期。,缩短制造周期 缩短顾客的订货提前期 提高对顾客的响应,争取较高的价格 市场占有率的增加 未来产销量的增加。,5,华中科大管理学院陈荣秋马士华,18.1.2 OPT的基本思想和9条原则,瓶颈(Bottleneck),按OPT的定义,所谓瓶颈(或瓶颈资源),指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源,这一类资源限制了整个生产系统的产出速度。其余的资源则为非瓶颈资源。,要判别是否瓶颈,应从资源的实际生产能力与它的生产负荷(或对其的需求量)来考察。这里说的需求量不一定是市场的需要量,而是企业为了完成其产品计划而对该资源的需求量。,6,华中科大管理学院陈荣秋马士华,任何企业只应该存在着少数的瓶颈资源,一般小于5个。瓶颈资源与非瓶颈资源存在着四种基本的关系。如图所示:,瓶颈,非瓶颈,瓶颈,瓶颈,瓶颈,非瓶颈,非瓶颈,非瓶颈,装配中心,市场,(a),(b),(d),(c),瓶颈资源与非瓶颈资源,7,华中科大管理学院陈荣秋马士华,关键资源网络和非关键资源网络,8,华中科大管理学院陈荣秋马士华,18.1.2 OPT的基本思想和9条原则(续),(1)平衡物流,而不平衡能力。,(2)非瓶颈资源的利用程度不是由它们自己的潜力决定的,而是由系统的约束决定的。,(3)资源的利用(Utilization)和活力(Activation)不是同义词。,(4)瓶颈上损失一小时则是整个系统的一个小时的损失。,(5)非瓶颈获得的一个小时是毫无意义的。,9,华中科大管理学院陈荣秋马士华,18.1.2 OPT的基本思想和9条原则(续),(6)瓶颈控制了库存和产销率。,(7)转运批量可以不等于(在许多时候应该不等于)加工批量。,(8)加工批量应是可变的,而不是固定的。,(9)排作业计划时应同时兼顾所有的约束,提前期是作业计划的结果,而不是预定值。,10,华中科大管理学院陈荣秋马士华,18.1.3 DBR 系统,DBR系统,即鼓点(Drum)、缓冲器(Buffer)和绳索(Rope)系统。,“鼓点”:“鼓点”是一个企业应用OPT的开端,即识别一个企业“瓶颈”所在。“瓶颈”控制着企业同步生产的节奏,相当于“鼓点”。,“缓冲器”,:,“时间缓冲”和“库存缓冲”,“时间缓冲”是将所需的物料比计划提前一段时间提交,以防随机波动,以瓶颈资源上的加工时间作为计量单位。,“库存缓冲”:保险在制品,其位置、数量的确定 原则同“时间缓冲”。,11,华中科大管理学院陈荣秋马士华,装 配,装 配,装 配,装 配,装 配,装 配,装 配,:加工工序 :原材料 :关键工序 :时间缓冲 -:绳索,12,华中科大管理学院陈荣秋马士华,18.1.3 DBR 系统(续),“绳索”,:,“绳索”的作用是使库存最小。,“绳索”控制着企业物料的进入(包括“瓶颈”的上游工序与“非瓶颈”的装配),其实质和“看板”思想相同,即由后道工序根据需要向前道工序领取必要的零件进行加工,而前道工序只能对已取用的部分进行补充,实行的是一种受控生产。,13,华中科大管理学院陈荣秋马士华,18.1.3 DBR 系统(续),DBR的计划与控制步骤,识别瓶颈。,基于瓶颈的约束,建立产品出产计划(Master Schedule)。,“缓冲器”的管理与控制。,控制进入非瓶颈的物料,平衡企业的物流:根据OPT的原理,瓶颈上的加工批量是最大的,而瓶颈上游工序则是小批量多批次的。考虑在制品库存费用、成品库存费用、加工费用和各种人工费用。,14,华中科大管理学院陈荣秋马士华,18.1.3 DBR 系统(续),DBR的计划与控制步骤,“绳索”,如果说“鼓点”的目标是使产出率最大,那么,“绳索”的作用则是使库存最小。瓶颈决定着生产线的产出节奏,在其上游的工序实行牵引式的生产,等于用一根看不见的“绳索”把瓶颈与这些工序串联起来。所以,“绳索”起的是传递作用,以驱动系统的所有部分按“鼓点”进行生产。在DBR的实施中,“绳索”是由一个涉及原材料投料到车间的详细的作业计划来实现的。,15,华中科大管理学院陈荣秋马士华,18.1.4 约束理论(Theory of Constraints,TOC),TOC,是从整体思维问题,但又不是笼统地研究整体,而是从制约整体的约束入手,通过解决约束的问题,来解决整体的问题,这是正确的思路和方法。,应用,TOC,需遵循的13条原则,进行两项基本工作:聚焦五步骤及其在运作中的应用;思维流程及其在项目管理和人的行为方面的应用。,16,华中科大管理学院陈荣秋马士华,18.1.4 约束理论(续)13条原则,13条原则:,(1)在解决问题和管理变化中,系统思维比分析思维更重要。,(2)随着系统环境的变化,一个最佳的系统方案会逐渐失效,因而需要持续改进来更新和维护方案的有效性。,(3)系统的局部最优并不等于整体最优。也就是说,系统的每一部分处于最优状态,但系统作为整体并不是最优的;如果系统整体是最优的,系统至少有一个部分不是最优的。,(4)系统像一根链。每个系统都有一个最弱的环节,它就是约束,最终限制整个系统的成功。,17,华中科大管理学院陈荣秋马士华,18.1.4 约束理论(续)13条原则,(5)加强链的每一个环节来改善整条链的强度,不如加强它最弱的环节。,(6)要想知道变什么,必须要对系统有一个彻底的了解,如系统的现实状况,它的目标和规模,以及两者之间差别的趋势。,(7)一个系统中的不良效果(undesirable effects,UDEs)主要由少数几个核心问题造成。,(8)核心问题从来不是表面化的。它们主要通过一系列的UDEs来显示,这些UDEs相互作用,形成一个网络。,(9)排除单个的UDE,提供了一个虚假的安全感觉,而忽视了潜在的核心问题。这样的方案极可能是短命的,而针对核心问题的方案会同时排除所有的UDEs。,18,华中科大管理学院陈荣秋马士华,18.1.4 约束理论(续)13条原则,(10)隐藏的冲突使核心问题长期存在。针对核心问题的解决方法需要挑战隐藏在冲突中的假定,至少使其中的一个假定失效。,(11)系统的约束可能是有形的或者是无形的。有形的如设备能力不足、原材料短缺、资金缺乏等。无形的如落后的管理思想、不合理的规章制度等。有形的约束相对容易识别,排除也较简单。而无形的约束的识别和排除是困难的,但它们比排除一个有形约束会导致对系统更大的改进。,(12)思维惯性是持续改进的最大敌人。解决方案通常有自己的一些假定,这可能阻碍进一步的变化。,(13)思想和想法不是解决方案。,19,华中科大管理学院陈荣秋马士华,18.1.4 约束理论(续)思维流程,任何持续改善必然会遇到的三个问题:,(1)要改进什么?(What to change?),(2)要改进成什么样?(What to change to?),(3)怎样使改进得以实现?(How to cause the change?),20,华中科大管理学院陈荣秋马士华,18.1.4 约束理论(续)聚焦5步骤,(1)找出(Identify)系统中的约束;,(2)确定如何充分利用(Exploit)约束资源的办法;,(3)使所有过程服从于第2步所作出的决定;(4)提升(Elevate)所确定的约束,即设法把第一步中找出的瓶颈转移到别处,使它不再是企业的瓶颈;,(5)重返第(1)步,发现新的约束,持续改善。,21,华中科大管理学院陈荣秋马士华,18.2 敏捷制造,20世纪80年代后期,美国意识到了必须夺回在制造业上的优势,才能保持在国际上的领先地位。,1991年美国国会提出要为国防部拟定一个较长期的制造技术规划,要能同时体现工业界和国防部的共同利益。于是,委托里海(Lehigh)大学的亚科卡(Iacocca)研究所编写了一份“21世纪制造企业战略”的报告,提出了“敏捷制造”(Agile Manufacturing,简称AM)的概念,描绘了一幅在2006年以前实现敏捷制造模式的图画。,22,华中科大管理学院陈荣秋马士华,18.2.1敏捷制造的基本特征,并行工作,继续教育,根据用户反映建立组织机构,多方动态合作,珍惜雇员,向工作小组及其成员放权,对环境仁慈,柔性的重新配置组合,信息的沟通,知识面广的雇员,开放的体系结构,产品设计依次成功,产品终身质量保证,缩短交付周期,技术的领先作用,技术的敏感,整个企业集成,基于远景蓝图的管理与领导,23,华中科大管理学院陈荣秋马士华,18.2.2 敏捷制造的基本理念,使顾客富裕(Enriching the Customer),销售“解决方案”(Solution)而不是产品,用合作加强竞争,从组织内部来说,主要是发扬团队的合作精神。要鼓励员工协同工作解决问题,把合作看成是一种义务,而不是互相推诿责任。,从组织外部来说,合作已经展到了以前竞争对手之间的合作,24,华中科大管理学院陈荣秋马士华,敏捷制造的基本理念(续),急救室式的工作,对于敏捷制造企业,可以类比为医院的急救室,在那里,准备了一套人力的、技术的和制度的资源,随时可以按特殊需要,重新组合成各种不同的组织形式,对于敏捷制造,为了能完成一项用户需要的紧急订单,首先是人员之间,能主动承担任务,相互积极配合;其次是,设备器材、专业知识等也将能做最灵活的调度。,25,华中科大管理学院陈荣秋马士华,敏捷制造的基本理念(续),充分发挥人和信息的作用,在敏捷企业种,人是最核心的资源,,最宝贵的东西不是技术、厂房,也不是设备,是人和信息。敏捷企业应该不断地探索和实施激励人的主动性和创造性的措施。,市场的急剧变化,最主要是要掌握用户需求的变化和在竞争中知己知彼。“敏捷”的基本思想是既快又灵,所以一定要把信息的价值提高足够的高度来认识。,26,华中科大管理学院陈荣秋马士华,18.3 现代集成制造系统(CIMS),CIMS的产生,20世纪以后,随着泰勒倡导的科学管理运动的发展,出席爱你了诸如订货点法、经济生产批量法、物料需求计划方法等优化生产与运作管理的方法。,20世纪7080年代,企业一方面寻求如准时生产制、最优生产技术等更好的生产与运作管理方法,另一方面积极探索新的制造技术和生产组织方法,如计算机集成制造系统(Computer Integrated Manufacturing System,简称CIMS),1974年,美国的约瑟夫.哈林顿(Joseph Harrington)博士在Computer Integrated Manufacturing一书中首次突出计算机集成制造的概念。,27,华中科大管理学院陈荣秋马士华,CIMS的定义,CIM是信息技术和生产技术的综合应用,CIM是生产组织的一种哲理、思想和方法。,当一个企业按CIM哲理组织整个企业的生产经营活动时,就构成了计算机集成制造系统(CIMS)。,在自动化技术、信息技术和制造技术的基础上,在新的管理
展开阅读全文
相关资源
正为您匹配相似的精品文档
相关搜索

最新文档


当前位置:首页 > 管理文书 > 施工组织


copyright@ 2023-2025  zhuangpeitu.com 装配图网版权所有   联系电话:18123376007

备案号:ICP2024067431-1 川公网安备51140202000466号


本站为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,本站只是中间服务平台,本站所有文档下载所得的收益归上传人(含作者)所有。装配图网仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容本身不做任何修改或编辑。若文档所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知装配图网,我们立即给予删除!