薪酬管理员工福利

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,薪酬管理 员工福利,第一部分 教学内容,1.,薪酬管理,:,薪酬的概念、内涵及公平的薪酬制度设计的积极作用，薪酬体系（薪酬水平、薪酬等级和薪酬结构等）的设计过程和方法技术，最后根据企业中不同类型员工的工作性质特点，分别探讨他们各自适用于何种薪酬方案；,2.,员工福利,:,重点介绍中西方员工福利制度的形成和发展特点和未来的发展方向，阐述福利制度的构成和内涵，分析福利制度设计对于企业吸引和保留员工的重要作用，最后以弹性福利计划为例描述福利制度设计的基本思路和步骤。,第二部分 学习重点,一、薪酬管理,1,、薪酬的构成,依据薪酬发生的机理，可以将其分为,内在薪酬,和,外在薪酬,两个部分。,内在薪酬产生于员工的,工作本身,，更多的体现为员工对工作的满意。它包括参与决策的权利、更多的责任、更大的工作自由和权限、较感兴趣的工作、个人的成长机会和多样化的活动等等。,外在薪酬与组织的货币、实物等方面的支出和工作环境的组织控制直接相关，具体地说，包括,直接薪酬,、,间接薪酬,和,非货币性的薪酬,。,（,1,）,直接薪酬,。是指组织对员工占据组织的工作岗位并为组织做出贡献的现实做出的货币性或实物性的薪酬支付。包括基本工资、奖金、加班费、利润分红等等。,（,2,）,间接薪酬,。就是人们常说的福利。它包括保险（医疗保险、失业保险、养老保险、工伤保险等等）、非工作日报酬（休假、病假、节假日等等）、服务和额外津贴（法律咨询、心理咨询、员工服务、教育补助等等）。,（,3,）,非货币性的外在薪酬,。这部分主要是由员工对工作环境的主观感受引起的。包括宽敞的单人办公室、指定的车位、满意的设备、动听的头衔、弹性的工作时间等。,2,、薪酬的,影响因素,影响一个组织薪酬体系设计的因素很多，大体上可以分为内部因素和外部因素两类。,（,1,）,内部因素,。影响薪酬的内部因素主要有,组织实力,、,员工特征,、,工作状况,和,组织规模,。,（,2,）,外部因素,。影响薪酬的外部因素主要有,市场情况,、,地区经济发展水平,、,行业因素,和,政府法规,等。,3,、薪酬管理的作用,组织对薪酬进行有效的管理，可以起到以下三个方面的作用：,（,1,）,补偿功能,。员工通过劳动得到了薪酬，就可以用它来购买物质生活所需要的必需品，以恢复脑力和体力，从而保证劳动力的生产和再生产。,（,2,）,激励功能,。薪酬是全面满足员工的多种需求的重要基础，合理而又公平的薪酬支付体系，不仅可以满足员工及其家庭的基本生活需要，使员工产生安全感和预期风险的心理保障意识，从而增加对企业的归属感，而且还可以满足员工追求承认、成就等更高层次的需求，从而激励员工更加努力的投入工作。,（,3,）,战略支撑功能,。薪酬管理也可以作为一种独立的战略措施直接作用于组织的整体战略选择。通过薪酬水平和薪酬结构的设计使之支持工作完成的方式，适应组织的经营战略，可以达到以薪酬体系的有效运转来激励员工采取促进组织目标实现的目的。,4,、薪酬水平的确定,薪酬合理的两个标准：,内部一致性,和,外部竞争性,内部一致性是指在同一组织内部不同职位之间和不同技能水平之间的比较。,外部竞争力，是指组织如何参照竞争对手的薪酬水平给自己的薪酬水平定位。,工作评价,和,薪酬调查,分别是从内部和外部因素考虑来确定薪酬水平的两种方法。,（,1,）,工作评价,工作评价是以员工在企业内从事的,工作对企业的贡献大小,为依据来确定薪酬水平和结构的一种操作性很强的评价系统。,工作评价系统一般包括两个内容：一是,薪酬要素,，二是根据这些薪酬要素对组织的重要性程度确定其权重分配方案。,工作评价的方法有很多种，但常用的主要有：,工作重要性排序法,、,工作分类法,、,要素计点法,、,要素比较法,。,工作评价一般按照以下几个步骤进行：,收集有关工作信息,，其主要信息应来源于工作说明书。,选择工作评价人员，,组成工作评价委员会,。,使用工作评价系统对工作,进行评价,。由专家设计并讲解工作评价的原理和方法以及临时工作评价委员会的工作方法，根据专家设计工作评价方案框架，经由临时工作评价委员会讨论确认后执行。,评价结果回顾,，当所有工作评价结束后，将结果综合在一起评论，以确保结果的合理性和一致性。,（,2,）,薪酬调查,就是应用各种正常的手段，来获取,相关企业,各职务的薪酬水平及相关信息，然后对调查的数据进行统计和分析，并结合本企业的人事战略和经营业绩，确定薪酬水平的市场定位的方法和技术。,目前比较通用的薪酬调查的渠道主要有三种：,企业之间的相互调查,、,委托专业机构进行调查,和,从公开的信息中了解,。,在具体“借鉴”外部资料时，还应主要注意以下几点原则：要考虑调查资料的时效性、明确薪资调查的具体对象、合理进行职位匹配。,5,、设计薪酬结构,薪酬结构的设计的过程实际上就是,以市场工资作为参照标准确定各类员工的薪酬浮动幅度结构的过程。,确定薪酬浮动幅度结构的过程一般分为三步：,（,1,）划分薪酬等级。,（,2,）确定薪酬浮动幅度。,（,3,）设计等级重叠。,职位评价点数,信件收发员,(200),一级收发员,(220),一级职员,(250),接待员,(300),26,000,24,000,21,000,18,000,15,000,12,000,200-300,301-650,651-1,150,1,151-2,000,最高工资水平,中等工资水平,最低工资水平,年薪（元）,二级收发员,(350),二级职员,(500),一级秘书,(650),三级收发员,(675),三级职员,(750),二级秘书,(1,000),收发室主任,(1,175),首席职员,(1,200),行政秘书,(1,900),市场工资线,划分薪酬等级,是将薪酬基本相同的不同职位归在一起成为一个薪酬等级的过程,。,一般是根据工作评价的结果将不同得分的工作职位划分为几个等级，如图,8-3,所示，这个组织采用的要素计点法，并将相关工作按薪酬点数划分为,200-300,，,301-650,，,651-1150,和,1151-2000,四个等级，而一级职员、二级职员、三级职员和首席职员按照自己的工作薪酬点数落入这四个薪酬等级之内。,确定薪酬浮动幅度,。这一步就是要确定出处于同一薪酬等级的不同员工的薪酬可能的浮动范围，如图,8-3,所示，,301,650,这个薪点范围对应的薪酬等级的最高工资水平为,21000,元，最低工资水平为,16500,元，也就是说，出于这个薪酬等级的员工实际拿到的薪酬在,16500,21000,元之间不等。,设计等级重叠,。重叠是指一个薪酬等级的最低工资水平比与之相邻的低一级薪酬等级的最高工资水平要低的情况。在制定薪酬结构时，并非一定要设计薪酬等级间的相互重叠与交叉，有很多组织也设计各相邻的薪酬等级间首位相连的连续性结构。,6,、绩效工资,绩效工资制，又称,绩效加薪,，是依据员工个人绩效而增发的,奖励性报酬形式,。传统的绩效工资制有两个特点：一是对员工绩效增加认可的形式通常是在每年规定的时间中提高基本工资，二是绩效加薪的依据通常只是个人绩效。,改进,：现在组织常常使用的方法是下面两种：一种方法是每年一次结清绩效工资的加薪总额，另一种方法则是把绩效工资同个人和组织的绩效相挂钩。,一次结清绩效工资的加薪总额,一次结清加薪总额的方式有几个优点使其相当具有吸引力。传统的绩效加薪是累加式的，而采取一次结清的方式明显比累加式更,节约薪酬成本,。举一个简单的例子，假如对于一个年薪,20000,元的员工来说，如果她达到预定的绩效目标，可以在年底有一个,5,的绩效加薪，那么按照传统的做法，她在年底薪酬水平达到,21000,元，这也将作为她下一年度继续加薪的基数，而如果采用一次结清的方式发放绩效工资，在以后的年度仍然按照,5,给她颁发绩效工资就行了，也就是说无需为其增加的薪酬基数再支付额外的绩效工资。从一个员工身上节约的成本也许微乎其微，但是如果整个组织的员工每年都节约这么一笔费用，就是一笔不小的成本节约了，尤其是从长远的角度来考虑。,把绩效工资同个人和组织的绩效相挂钩,绩效加薪的另外一种改进方式是根据个人和组织的绩效支付总额一次付清的绩效工资。在这种确定绩效工资的方式中，组织绩效可以是扣除薪酬成本之后的回报率或销售额等具体的财务指标，也可以通过绩效考核来确定的某类关键性的员工的绩效情况。采用后一种确定方法，实际上是以对组织贡献最大的员工绩效为标准来衡量组织的绩效，这种做法能够确保绩效卓越的员工在组织财务绩效一般的情况下，仍然能够得到一笔可观的总额一次结清的加薪，而低于绩效标准的员工即使是在组织绩效显著的情况下也得不到任何加薪。通过将个人绩效与组织绩效相结合来确定绩效工资，可以使组织奖励真正有贡献的员工，同时相应的对低贡献员工，但是它有可能会降低奖励的激励价值，因为它削弱了个人绩效对报酬量的影响。,7,、激励工资的主要形式,（,1,）,利润分享计划,。这种制度是以组织利润作为调节员工薪酬的杠杆，也就是在组织利润的基础上为员工支付一定数量的即期或延期薪酬的计划活动。,在实施利润分享计划时，组织必须考虑三个方面的问题：,员工分享利润的比例,、,分配方式,和,支付形式,。,利润分享计划有很多优点，比如它可以有效地将个人目标和组织目标联系起来，激励员工以实现组织目标为己任，但是它也有一定的缺陷，比如更多的时候，组织的利润影响因素有许多是员工无法控制的，因此可能未必有意料中的激励作用。,（,2,）,员工持股计划,。这是向员工提供组织股票所有权的计划。选择这种计划的组织一般是上市公司也包括内部发行股票的组织，这是目前在激励员工方面应用最普遍的员工所有权形式。,通过员工持股，组织试图建立一种所有权的企业文化，让员工掌控象征组织财富的股票，真正地承担合伙人的义务，股票拥有者在参与维护股东权益的决策中从心理上也更能感受到他在组织中的所有者的身份，股票能够实现员工地位和角色的彻底转变。此外，员工还能因为持有股票获得财务和税收上的优惠，股票的升值能够增加员工的收益，实现物质上的激励。员工持股已经成为组织融资结构中不可或缺的一部分，甚至组织会用它来应对股票市场的风险和恶意收购等等。,员工持股计划也有缺陷：这种计划会产生一定程度的负面影响，会给员工带来很大风险，股票毕竟不是真实的货币；员工股权的过于分散也会使该计划流于形式，员工可能是象征性地持有组织的股票或者是持有股票太少使之缺乏参与组织管理和决策的可行性；持股的份额一般是依据员工的基本薪资和资历水平决定，而与员工的具体绩效并没有实际上的联系，会因为在员工个人激励效果上的不足使员工产生不满意；还有当组织热衷于员工持股计划时，发行的股票越多而组织的实际价值没有发生改变，这就意味着每股股票的实际价值是减少的，股东掌握的总价值会降低，从而影响一些股东的利益，组织会面临股东抽离资金的危险。,（,3,）,斯坎伦计划,。这是组织对员工在成本降低方面做出贡献进行奖励的激励计划。它与其他激励计划的最大不同之处在于它强调员工的权利，组织更乐于将员工看成是合伙人而不仅仅是完成组织交付任务的劳动工具，这是一种新的经营哲学理念，也是更为人性化和有重大现实意义的管理模式。,斯坎伦计划四项最基本的原则：（,1,）,一致性,，这意味着组织要将目标或任务明确地阐述给员工，使员工的参与和组织的目标紧密联系。（,2,）,能力,，组织实施斯坎伦计划是对员工的能力有较高层次的期望，他们认为员工在计划的驱使下会产生变革的需要，并具备改善工作过程的愿望和基本能力。（,3,）,参与制,，为让员工更好地了解建议的流程，组织要设立专门的建议委员会，员工提出改进的建议上交到这些建议委员会中，再由委员会挑选合适的提交管理高层决策，其功能主要是把握建议计划的实际运行和评估活动。（,4,）,公平性,，组织的成功并不是某一个人或某一个群体的功劳，而是建立在员工、客户和投资者三方共同努力的基础上，他们会共同分享这一计划的成果。,（,4,）,收益分享计划,。这是一种组织和员工共同分享生产率收益的手段，它不同于利润分享计划将标志组织绩效水平的利润作为分享对象，而是鼓励员工努力达到组织的生产率目标，包括提高既定时间的产量或是减少单位产品的生产时间，或节约完成全部工作的总体时间等。收益分享计划的设计和实施的成功与否很大程度上取决于员工的参与程度。,（,5,）,风险工资计划,。又被称为可变薪资计划，即赋予员工一定比例的基本薪资以一定的风险，而员工的薪资水平是与组织的经营管理目标的实现程度挂钩的，这其中渗透着共同经营，共担风险的管理哲学，而把员工推向了,组织合伙人,的位置。,例如，员工的基本薪资可以被设定为市场薪资水平的,90%,，这就意味着员工其余,10%,的薪资由于不一定能够实现而具有了风险，如果员工想获得另外的,10%,的薪资甚至想获取更多的额外收益就必须将自己的行为努力与组织目标结合起来。,8,、不同类型员工的薪酬方案,（,1,）,经理人的薪酬结构,。,年终分红,。要考虑经理人员是根据个人绩效、公司绩效，还是二者的混合形式接受红利。,股票期权,。是指在一定时间内，以特定价格购买一定数量公司股份的权利，是一种长期激励手段。,（,2,）,销售人员的薪酬结构,。,销售人员最通行的收入取得方式是佣金和基本工资的混合支付。,直接薪资制,。是指销售人员薪酬和其他员工一样，主要采取按月取得比较稳定的收入的形式，当然偶尔也可能获得红利、销售竞赛奖之类的奖励。,佣金计划,。是直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬，它强调只根据业绩来确定报酬。,复合计划,。多数公司对销售人员实施基本工资和佣金复合形式的计划，在多数此类计划中，销售人员的收人中有相当一部分是薪资形式的收人。,（,3,）,专业技术人员的薪酬结构,很多组织都采用,市场定价,的方式来评价专业技术职位。具体的薪酬水平确定又主要由员工的资历和为组织服务的年限等因素来决定，因为专业技术人员的技术水平往往和经验等因素有显著的相关关系。由于专业技术人员和经理人员的薪酬要素都比较强调解决问题的能力和对工作投入的意愿，他们具有某些相似之处，因此以上提到的对经理人员的薪酬激励措施也同样适用于专业技术人员，,适当的分红和股票期权计划,对他们与组织建立长期的契约关系都十分有利。,二、,员工福利,案例,:,公文包引来的争论,某公司的高层领导为感谢广大员工一年来的辛勤工作，特地准备了一项福利：为每一位员工准备一个公文包。公司高层本以为广大员工会喜欢这一份礼物，没想到却收到了很多抱怨意见，有的高层经理说：“我平时上班根本用不着公文包，发一个只好留在家里。”尤其是广大女性员工更加反对，她们反对都用一样的包。“那样太没个性了”，王女士说，“如果能给我一个热水器就好了，我正需要。”面对这种情况，公司的管理层陷入了沉思。,1,、国外员工福利的形成与发展,（,1,）员工福利最早出现于,19,世纪末,20,世纪初,的西方国家。是在资本主义经济发展早期，产业工人和资本家之间的矛盾日益加深的大背景下产生的。,（,2,）,20,世纪,30,年代以来,，西方国家的员工福利事业得到了迅速的发展。由于二战期间劳动力短缺，企业为了争夺稀缺的劳动力，纷纷对员工提供优厚的福利待遇，在这一时期员工福利事业发展很快。,（,3,）进入,20,世纪,80,年代以后,，企业间的竞争日益激烈，招聘到高素质的员工并保持一支稳定的员工队伍，成为提高企业竞争力的关键。福利制度设计也得到了长足发展。,2,、,传统,员工福利的特点,首先，福利采取的形式可以是金钱与实物，但很多则是服务机会与特殊权利。,其次，福利既不以员工对企业的相对价值，也不以员工当前的贡献为基础。,最后一点，也是福利不同于工资与奖励的一个重要区别，大多数的福利是提供给全企业员工的，是大家可以享用的，这使得福利可以说是一种“,背景性,”的奖励。,3,、,员工福利的构成,（,1,）,补充性薪资福利,。是几乎所有的企业都会采取的一种福利制度，是指当员工,不工作时,支付给他们的福利。这些福利包括员工被辞退时获得的,失业保险、带薪休假、病假、离职补偿金,等等。,（,2,）,保险福利,。是组织关于员工的生命安全保障采取的各种保险福利，主要包括,工伤保险、人寿保险和医疗伤残保险,等。,（,3,）,退休福利,。主要包括,社会保障福利和企业补充养老金计划,两种，它虽然着眼于员工退休以后的个人和家庭生活，看似与员工现阶段的工作无关，但它却是体现组织对员工的关怀和尊重，保证他们现阶段努力工作的重要福利形式。,（,4,）,员工服务福利,。是一些更,具有个性特征,的福利形式，也就是员工服务福利，其中包括教育资助、生活福利等等。,4,、员工福利的设计与管理,员工福利的设计要围绕,促进企业经营目标,的实现这一目标展开。,员工福利的管理要突出,灵活性,的特点，满足员工的,个性化需要,，同时在设计和实施的过程中要注意与员工进行充分的沟通。,5,、弹性福利计划,（,1,）概念,弹性福利制度强调让员工,依照自己的需求,从企业所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”，使,每一个员工都有自己“专属的”福利组合,。一般来说，企业既可以让员工从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利，也可以给员工一定数额的购物自主权，然后予以报销。,（,2,）种类,1.,附加型弹性福利计划,。这是使用最为普遍的一种弹性福利制，就是在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利措施或扩大原有福利项目的水准，让员工去选择。,2.,弹性支用帐户,。这是一种比较特殊的弹性福利制。员工每一年可从其税前总收入中拨取一定数额的款项作为自己的“支用帐户”，并以此帐户去选择购买雇主所提供的各种福利措施。,3.,福利套餐型,。这是由企业同时推出不同的“福利组合”，每一个组合所包含的福利项目或优惠水准都不一样，员工只能选择其中一个的弹性福利制。,4.,选高择低型,。企业事先规划数种高低不同的福利组合。如果员工看中了一个价值较原有福利措施还高的福利组合，那么他就需要从薪水中扣除一定的金额来支付其间的差价。如果他的挑选的一个价值较低的福利组合，他就可以要求雇主发给其间的差额。,（,3,）设计与实施,1.,选择与制定福利“菜单”,。针对员工展开调查，收集关于他们主导的信息。需要注意的问题有：员工需要的物品尽量要有可以衡量的标准、员工需求的满足要在公司的能力范围之内。,2.,确定购买力,。通过资历审查，绩效考核等手段，确定一定的标准，评定出员工的购买点数，它具有类似货币的购买力，可以购买福利。,3.,为福利物品定价,。福利物品的定价需要根据物品的现实价格，再折算成相应的点数作为价格。,4.,购买交易,。公司首先向广大员工公布福利物品的种类及价格。由广大员工进行挑选，然后按照员工选择的状况向他们提供物品。需要注意的是在员工购买力不足和员工“储蓄”的情况下应该采取什么样的措施，使各种员工都达到满意。,更多资料，教程请到,免费下载,