市场细分案例---宝洁公司cfpw

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,国际市场营销学,宝洁市场细分与定位,国贸111李鹏杰,第一节 宝洁市场细分,1地理细分,2人文即人口细分,3心理细分,4行为细分,宝洁公司的全称是普罗克特与甘布尔公司（Procter & Gamble Company），是1837年由威廉普罗克特和詹姆斯甘布尔两人在美国中西部的辛辛那提创办的主要生产肥皂和蜡烛的公司，两人的姓氏作为公司的名称一直沿用至今。宝洁公司目前是世界上最大的洗涤和护肤保健品制造商。,与其他西方跨国公司相比，宝洁公司进入中国市场较早，早在改革开放之初就开始在中国市场进行大规模的市场调研工作，1988年正式成立广州宝洁有限公司，后来又陆续在其他城市成立了若干公司。经过十几年的经营，宝洁公司在中国市场取得了巨大的成功，在品牌数量和市场占有率两方面都处于市场领先地位。据中华全国商业信息中心对中国化妆洗涤用品市场的抽样调查表明，到1998年5月止，在洗发、美容、洗衣粉、香皂和牙膏五类产品领先的前5家中国品牌和外资品牌中（共25个品牌），宝洁公司一家即拥有8个品牌，占主要品牌数的近1/3，市场占有率分别为洗发类43.1%、美容类13.1%、洗衣粉类28.1%、香皂类27.8%、牙膏类13.9%。宝洁公司在中国市场的巨大成功一方面与它的全球市场优势地位有关，另一方面更得益于它独具中国特色的营销策略。,洗发水市场细分与定位,学历与年龄定位图,收入与年龄定位图,10 100 190,190,190,100,10,100,10,高学历,/,年龄小,高学历,/,年龄大,收入高,/,年龄小,收入高,/,年龄大,收入低,/,年龄大,收入低,/,年龄小,低学历,/,年龄大,低学历,/,年龄小,飘柔,潘婷,海飞丝,风影,沙宣,夏士莲,飘柔,潘婷,海飞丝,风影,沙宣,夏士莲,洗发水市场占有份额图解,洗发水市场细分,滋润配方，加倍护发,均衡配方，适度护发,飘柔洗发水,清爽配方，轻度护发,顾客,干性发质群体,油性发质群体,中性发质群体,飘柔,绿色去屑飘柔,红色焗油护理飘柔,黑色首乌滋润飘柔,黄色多效护理飘柔,蓝色轻盈滋润飘柔,青色清凉滋润飘柔,金色人参滋养飘柔,个人护理,吉列 博朗 护舒宝 佳洁士 欧乐-B 帮宝适 丹碧丝,护理品图解,家居,汰渍 兰诺 金霸王 碧浪 品客 得宝纸巾 速易洁，纺必适；,市场细分具体分析,宝洁公司在进入中国的洗发水行业，首先对整个中国的洗发水市场划分为多个细分的市场。整个中国的市场可以分为高、中、低档三个部分；同时在每个部分市场又可以根据不同的标准划分出更细的细分市场：如根据适合不同发质的和不同消费者喜好分成各种专用功能市场；如根据市场的人口密度又可以分为都市、市郊、和乡村；根据年龄可分为青年、中年和老年市场等等。,对于宝洁这样的公司，他必须考虑到每个细分出来的市场，并对他加以分析和衡量，根据自身和市场的特点去选择目标市,（一）按地理变量细分市场,按照消费者所处的地理位置，自然环境来细分市场。如国家、地区、城市规模、气候条件、人口密度、地形地貌等。,宝洁公司的地理细分主要表现在产品技术研究方面。如宝洁经过细心的化验发现东方人与西方人的发质不同公司比较硬干，于是宝洁开发了营养头发的潘婷，满足亚洲消费者的需要。,地理,如宝洁经过细心的化验发现东方人与西方人的发质不同公司比较硬干，于是宝洁开发了营养头发的潘婷，满足亚洲消费者的需要。,P&G针对不同的地区，主推的产品也不同，比如在偏远的山村地区，则推出了汰渍等实惠便宜的洗涤产品。洗发水有飘柔家庭装等实惠的产品。对于北京、上海、香港以及更多的国际大都市则主推玉兰油，潘婷等高端产品。,采用人口因素这一标准进行市场细分，主要考虑年龄、性别、家庭生命周期、收入、职业、受教育程度等因素。消费者的年龄和受教育程度对价格的容忍程度有负面的影响。 青年消费者有着求新、好奇、透支消费、追求名牌、注重自我等比较个性化、先导性的消费习惯, 年龄较大的消费者则注重商品的实用性。男性消费者的价格容忍程度高于女性消费者, 女性消费者对价格较为敏感。,（二）按人,口,变量细分市场,1. 年龄： 宝洁广告画面多选用年轻男女的形象, 如选取青春偶像郑伊健、张德培作为广告模特。宝洁的市场定位为青年消费群体, 其高份额的市场占有率充分证明了定位的正确性。沙宣主要针对讲究个性的年轻时尚白领一族,2、收入。 收入是进行市场细分的一个常用人口变量, 收入水平影响消费者需求并决定他们的购买能力。,宝洁的洗衣粉初打入中国市场时, 调研发现中国消费者对洗衣粉的功效要求不高, 用量是西方国家的1/10。市场细分如下: 碧浪定位于高价市场, 为5%的市场占有率, 汰渍定位于中价市场, 为15%的市场占有率, 在中国收购和合资的当地品牌熊猫、高富力、兰香定位于低价市场。,3、性别。 生活中，男性与女性在某些产品需求和偏好上有很大的不同，那么产品也应该迎合这些差异才能更好地满足消费者的需求。如宝洁公司旗下的吉列品牌剃须刀、刀片及其他剃须辅助品 ，将面对的整体市场按性别因素细分为男士和女士市场，即其专门为男士设计了锋速三、超级感应、感应、超滑旋转等系列 产品，专门为女士设计了吉列女士专用刀架、刀片Venus，吉列女士超级感应系列 等产品，深受消费者的喜爱。,通过多品种的品牌设计，宝洁公司的市场占有份额大大得到提高，这是单个品牌难以达到的。大量事实表明，单个品牌的商品具有的特征比较单一，只能吸引部分消费者，其余的消费者可能被别的产品吸引过去。而多品牌战略能够满足不同消费者的需求，同时产生品牌规模效应，使叠加后的品牌更具有引力。,吉列女用剃毛器,男士吉列锋速三,近年来, 宝洁日化产品在中国的高端市场趋于饱和, 进而转向中低端市场。宝洁从主要精力放在创新产品、投放广告方面向降低产品成本方面转型, 例如, 力推一款2.2 元汰渍洗衣粉, 历史性地推出9.9 元的日常护理洗发液。宝洁在高端市场趋于饱和情况下, 推行低价位策略明显考虑了低收入者的消费水平, 从而与国内知名品牌争夺庞大的农村市场及低端市场,。,（三）按心理变量细分市场,按心理变量细分市场是指根据消费者所处的社会阶层、生活方式、性格、购买动机等心理因素细分市场。,宝洁公司实施全球化战略, 意味着无论顾客在世界的哪个位置,他们必须满足其需要, 满足对同类产品的不同需求。宝洁做到了这一点并使其成为企业成功的秘诀之一。,1、社会阶层,社会阶层是指在某一社会中具有相对性质和持久性的群体。不同阶层的成员会由很大的差异。,宝洁公司就很好地利用了社会阶层这一特点对不同阶层进行营销战略。社会地位较高的购买者从产品中可以体现个人品味，处于社会底层购买者则更注重的是它的价值。,例如：宝洁公司国际著名护肤品牌SK-II针对的就是 社会地位较高的购买者。精华露从800到1200价格不等。,而OLAY的产品面对的是中下等消费者。,2.生活方式,人们追求的方式有所不同，有的追求典雅恬静、有的追求时尚新颖、有的崇尚简约等等。,保洁公司利用人们对生活的追求不同分别设计出不同性质的产品。,例如：面对广大家庭主妇型消费者，宝洁公司推出了桶装洗发水、沐浴露，适合于家庭用。而对于大学生群体或者经常外出的人们，保洁公司同时也推出了易携带的洗护二合一产品。对于白领一族宝洁公司推出了亚洲区第一彩妆品牌：ANNASUI(安娜苏）,（四）按行为变量细分市场,根据产品的使用率，以及品牌的忠诚度和使用者地位、购买时机等等。宝洁公司也有不同的应对政策。这种日常消费品使用频率极高且没有旺季淡季之分，不论使用者地位如何都得使用。其他品牌一般使用跳跃式的广告或是在产品市场导人期及销售旺季到来之前进行广告宣传。宝洁的无间断广告策略和其产品有关。,1,、 宝洁 根据不同的消费者群体，推出四种不同利益诉求的洗发产品：,海飞丝去屑,潘婷维他命原B5营养发质,飘柔柔顺光滑,沙萱专业美发,伊卡璐草本精华纯天然,2、从使用数量中的大量使用者来分：,帮宝适婴儿,Shulton s Old Spice系列 男士护理产品,Gillete 男士剃须,护舒宝女士卫生用品,玉兰油时尚女性,3、从购买时机来分：,虽说宝洁公司以销售日用品为主，产品销量季节时令变化不大，但还是有部分产品的销量会随季节变化而变化。,比如夏季更畅销的产品：,玉兰油多效防晒霜,玉兰油护肤沐浴乳,汰渍洗衣粉,人口细分,主要考虑年龄、性别、家庭生命周期、收入、职业、受教育程度等因素。消费者的年龄和受教育程度对价格的容忍程度有负面的影响。 青年消费者有着求新、好奇、透支消费、追求名牌、注重自我等比较个性化、先导性的消费习惯,年龄较大的消费者则注重商品的实用性。男性消费者的价格容忍程度高于女性消费者,女性消费者对价格较为敏感,九大品牌各显风姿,第二节 市场定位程序,1确认潜在竞争优势,2选择适宜竞争优势,3传达市场定位,潜在竞争优势,各类洗发产品市场占有份额,洗衣粉市场份额,牙膏市场份额,宝洁公司自从成立以来就占有市场的大量份额。它一直保留着这个神话，是因为宝洁采用归门别类的营销策略，宝洁公司实施的多品牌战略有助其最大限度的占有市场，根据规律，当单一品牌市场占有率到达一定高度后，要再提高就非常难，但如果另立品牌，获得一定的市场占有率就相对容易，这是单个品牌无法达到的。,潜在进入者分析,一）可能进入者和进入方式,1、外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业:酒业巨头五粮液进军日化,推出“丝姿”品牌；娃哈哈集团试水儿童化妆品等； 健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品；制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。,2、多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。,3、一些日化行业的从业人员，有了一定的资金和网络后，渴望拥有自己的品牌。,4、部分技术发明人或专利持有者，着手组建自己的工厂。主要的进入方式有：有实力的企业投资开发新的产品，打造新的品牌；部分企业强强联合，共同开发新品牌；资金较弱的企业或个人定牌生产（OEM）。,（二）进入障碍,1、规模经济,因日化产品的生产工艺和设备相对简单，又加上日化行业竞争加剧，大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模，也为潜在进入者降低了门槛。,2、差异化,对新进入者而言，差异化包含两层含意：首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明显的今天，差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。,3、资金需求,日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。,2选择适宜竞争优势,国际市场营销篇之竞争战略,宝洁五力竞争模型分析,潜在进入者,供应商,替代品,购买者,行业竞争者与目前对手的竞争,新进入者,替代产品或,服务的威胁,购买者讨价,还价能力,供应商讨价,还价能力,潜在消费者分析,4、获得分销渠道,对于多数潜在进入者来说，对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶，分销商往往不愿意经销新的厂家的产品，新进入者必须花大力气建设新的销售网络，而这就会降低其利润水平。,目前，三四级市场的渠道获取相对容易，但网点质量较差；一二级市场的大中型卖场的入场难度较大，且各种费用居高不下，新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效，则很难立足.,5、转换成本,所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本，主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等，甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲，洗化行业的转换成本较低，有利于潜在进入者进入。,6、有关法律和政策的限制,以前国家对特殊用途产品的审批较为严格，一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松，自SDA更名为SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小日化企业被淘汰出局。,7、障碍的其它来源,专利和专有技术,首创品牌的优势,学习曲线效应等。,产业内部竞争分析,强生，,联合利华,让生活更具活力 ，享受更完美的生活,隆力奇,做中国的宝洁做全世界的隆力奇,上海日化,宝洁,生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活,对手例举,联合利华,联合利华集团是由,荷兰,Margarine Unite人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰,鹿特丹,和,英国,伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商, 年营业额超过美金400亿元,是全世界获利最佳的公司之一,联合利华相关产品,宝洁vs联合利华,宝洁目前在中国的产品涵盖范围很广，产品系列完善，而且有很强的销售系统。其广告战略非常有效。,联合利华的产品系列没有宝洁的多，而且产品比较单一，联合利华只在长三角一带做的不错，在中国其他大部分地方不如宝洁。,不过联合利华也不会善罢甘休，宝将会与洁打持久战,SWOT分析,优势-S,品牌影响力。多品牌且品牌细分合理，知名度和市场占有率高,产品差异化。产品的种类繁多，一种类型的产品有多个产品，每个产品在用途和目标消费者上均有差异，与其他的企业也都有差异,技术研发。研发机构庞大，开放式创新，外部联发，技术投入大，拥有核心技术,广告宣传投入力度。以普通家庭主妇为诉求对象的示范式无间断电视广告，与报刊杂志等其他多种广告形式并发，效果显著,生产能力。产能较大，成本控制较成功,市场分析应变能力。能抓住细分市场，在目标市场中产品涵盖面广，能够对市场进行准确的分析，及时发现顾客需求，并作出及时的应变,威胁-T,本土日化企业的崛起,主要竞争者的扩张,宝洁SK-II事件的重创,SWOT,劣势-W,企业文化。公司的文化对新思想非常抵触,人力资源管理。只接收刚从大学毕业的学生并且只从内部提拔员工,分销体系。宝洁坚持按不同品牌的固定任务量给分销商统一配货，并要求分销商对外发货执行全国统一价格。重“零售”，轻“分销”,售后服务。售后服务不够完善，影响销售,机会-O,资金和技术的大量进入,中国高端化妆品市场急速增长，并且市场阵线转向农村和二三线市场,良好的社会公众形象,政府税收优惠,SWOT进一步分析,3传达市场定位,供应商,2,1,3,供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本高低，供应商的分散程度大小。,1宝洁所购进原材料使用率很高,2宝洁在追求环保的同时，也大大节省了原材料与运营成本,3 联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益,因此，作为日化巨头的宝洁，在供方讨价能力上有着绝对的优势,买方分析,客-零售商的讨价还价能力取决于以下几个因素：,1 零售商的规模大小，洗化产品销售总量的多少,2 转换成本的高低，是否容易找到替代品,3 产品的差异化程度,4 对厂家各类信息的掌握情况。,1 沃尔玛等零售商规模大，分销商受遏制，但零售量却占宝洁销售总量份额大,2 日化行业竞争激烈，替代品多 ；,3 购买者掌握充,分的市场信息。,购买者砍价能力提升,THANKS,