资源描述
单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,工作分析实务,一、工作分析体系培训,二、工作分析问卷发放规则,三、岗位说明书填写说明,四、下阶段工作安排,目录,工作分析,目的,工作分析,方法,工作分析,步骤,岗位说明书,编写,工作分析的概念,工作分析（职务分析、岗位分析），是界定岗位的工作内容和岗位规范的研究过程。,明确每个岗位都在做些什么工作；,明确这些岗位对员工有什么具体的从业要求,。,工作分析,工作分析的概念,WHY岗位存在的理由,WHO岗位责任者是谁,WHAT 岗位的职责与任职资格,WHEN 工作的时间,WHERE工作的环境和条件,For WHO与相关岗位的关系,HOW工作的方法,6W1H,人力资源规划,招聘选拔,薪酬设计与管理,职业生涯规划,培训开发,绩效管理,管理关系,组织设计,工作分析,岗位等级,工作职责,任职资格,工作分析与HRM功能的关系,工作分析是现代人力资源开发与管理的基础工作,工作分析,目的,人力资源规划：企业要根据生产经营发展战略做出人力规划。工作分析的结果，可以为有效的人力规划提供可靠的依据。,有多少种工作岗位,岗位目前的人员配备能否达到任职要求,今后岗位和工作将发生那些变化，人员结构应做什么相应的调整,后备人员的素质应达到什么水平,招聘,为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求。,选拔,为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选择的信度和效度，降低了人力资源选择成本。,绩效管理,为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明确了企业对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起的员工冲突。,薪酬设计与管理：明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准。,职业生涯设计：使员工清楚工作的发展方向，便于员工制定自己的职业发展计划。,管理关系：明确上级与下级的隶属关系，明晰工作流程。,培训和开发：不同的员工有差异，并非人人都能够满足和达到任职要求，必须要不断培训，不断开发。因此，可以按照工作分析的结果，设计和制定培训方案，根据实际工作要求和聘用人员的不同情况，有区别、有针对性的安排培训内容和方案，以培训促进工作技能的发展，提高工作效率。,新建企业组织设计、人员招聘,组织变革、业务流程再造重组,企业HRM基础工作不健全,随着企业岗位的调整和职能的转变而相应地变化,.,工作分析的时机,咨询,专家,HR,部门,直接上级,在岗者,谁承担工作分析任务,HR,部门牵头和组织,咨询专家培训和指导,部门领导审核、把关、修订,在岗人员提供信息、编制初稿,工作分析的难度,它对工作分析的实施者有一定的专业素质要求。,工作分析不是一项立竿见影的工作。虽然它与人力资源管理的后续工作紧密相关,，,但它很难为企业产生直接和立即的效应。,工作分析工作不是某个部门单独可以完成的，它需要企业每个部门，甚至是每位员工的协助。,岗位职责和岗位要求要随着企业岗位的调整和职能的转变而相应地变化。,问卷法,访谈法,工作实践法,观察法,工作日志分析法,材料分析法,专家讨论法,工作分析,方法,工作分析方法,问卷法是一种应用非常普遍的职务分析方法。其基本过程是将设计出的问卷发给选定的职工，要求在一定的期间内填写，以获取有关的信息。,优点是比较节省工作分析人员的时间与经费，适用于从数目较大的被调查者获得信息。,之一 问卷法,之二 访谈法,访谈法是通过工作分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。在面谈之前，工作分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。,之三 工作实践法,工作实践法是指工作分析者实际从事所要研究的工作，在工作过程中掌握该项工作所要求的第一手资料。此方法适用于短期内就可以掌握的工作，不大适合那些需要经过大量的培训才能掌握或者危险的工作。,工作分析人员在工作现场观察在岗员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，采用文字或图表形式记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的文字资料。此方法适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力活动为主的工作。,之四 观察法,是由员工本人自行进行的一种工作分析方法。事先应该由工作分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职务内容，从而收集工作信息。工作日志法最大的问题是工作日志内容的真实性问题。,之五 工作日志法,如果工作分析人员手头有大量的工作分析基础资料，比如相似企业的岗位说明书、本企业岗位责任制、部门职责、经济责任制、其他相关的管理规章制度等，比较适合采用本办法。,之六 材料分析法,是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行工作分析的一种方法。这种方法适合于发展变化较快，或岗位职责还未定型的公司。由于公司没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的工作状态。,之七 专家讨论法,岗 位 分 析 活 动 控 制,计划阶段,调查阶段,分析阶段,结果产出,阶段,工作分析,步骤,工作分析步骤,选择信息来源,工作执行者、直接上级、工作分析人员以及企业相关管理制度文件。,选择工作分析人员,工作分析人员应具有一定的经验和学历，同时应保持分析人员进行活动的独立性。,选择收集信息的方法和系统,信息收集的方法和分析信息适用的系统由工作分析的目的决定。,计划阶段,编制各种调查问卷和提纲,灵活运用各种调查方法，如访谈法、问卷法、观察法、实践法等,广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据,重点收集工作人员必需的特征信息,要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,调查阶段,仔细审核已收集到的各种信息。,创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成份。,归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。即把所获得的分类信息，进行解释、转换和组织，使之成为可供使用的条文。,分析阶段,岗位信息分析的主要内容,岗位名称分析 使工作名标准化、美化、现体工作性质和内容,工作描述分析 包括工作任务、责任、关系、劳动强度分析,工作环境分析 包括物理环境、安全环境、社会环境,工作人员必备条件分析 包括必备知识分析、经验分析、必备,操作能力分析、必备基本能力分析、,必备心理素质分析等,形成书面文件的阶段。既编写岗位说明书。,拟定初稿,要求初稿 与员工、员工上级、企业管理顾问等人员讨论具体内容,确定试行稿,试行期使用无误后，确定为正式文件,结果产出阶段,工作分析工作中的控制活动贯穿于整个工作分析的过程，不断对工作分析活动进行调整和修正。,工作分析活动控制,岗位说明书,工作分析最后形成的书面文件,没有完全固定的格式，根据需要选择,随着企业生产经营发展、工作任务的调整、人员的变化而调整,岗位说明书,编写,一、工作分析体系培训,二、工作分析问卷发放规则,三、岗位说明书填写说明,四、下阶段工作安排,目录,问卷发放的同时请向被调查员工讲解工作分析的意义，并说明填写问卷调查表的注意事项；,鼓励员工真实客观地填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑,;,HR,部和各分公司的人事员随时解答员工填写问卷时提出的问题；,员工填写完毕后，,HR,部和各经营单位人事员要认真地进行检查，查看是否有漏填、误填地现象；,问卷填写准确无误后，完成信息收集工作，请向填卷员工致谢。,一、工作分析体系培训,二、工作分析问卷发放规则,三、岗位说明书填写说明,四、下阶段工作安排,目录,岗位名称,：请使用,HR,部的现有岗位名称规范，如“人事管理员”就是一个岗位名称。,岗位编号,：可暂不填,直接上级：,指直接汇报的上级岗位，如,HR,部副科长直接上级是“,HR,部长”,直接下属岗位名称,：指直接指挥的下级岗位，如如,HR,部长的直接下属岗位是“,HR,部副科长”和“人事管理员”,基本情况,岗位目标（存在的理由和目的）,为（目的、目标）,在（限制）/通过（手段）,做（岗位存在理由）,岗位目标（示例）,HR部长-为实现公司整体目标，通过不断完善人力资源管理与开发模式，提高人力资源效益，满足企业发展对人力资源的需求。,物资部长-为了实现公司整体目标，通过对采购控制流程的管理和运行，确保生产经营活动所需物资的按质、按量供应，降低采购成本，提高公司核心竞争力。,技术开发部部长-为实现公司整体目标，组织实施新产品开发，优化工艺技术，促进企业技术创新，提高企业的可持续发展能力。,市场部部长-为实现公司整体目标，落实公司营销战略，通过市场调研以及营销策划与实施，提升企业形象和品牌形象，促进产品销售。,仓储部部长-为实现公司整体目标，通过对公司物流全过程的管理，实现储运工作的安全性、科学性、准确性和时效性，确保生产经营活动对仓储运输的要求。,主要工作职责及内容,格式：,简短的句子概括某一工作,用动词准确描述此工作内容,“负责”一词使用频率最高，实际上对行为的界定不太清楚。,谁对企业不应负责任？,示例,工作职责：,1、,负责,公司日常行政工作的组织和管理；,2、,负责,销售公司（上海）办公室日常人事、事务的管理，及办公用品的配置管理；,3、,负责,销售公司（上海）与新疆办公室的协调管理工作；,4、,负责,公司文件的打印、速递、传真等事务；,5、,负责,销售公司客户接待工作；,6、及时向各大区办公室传递公司的通知、文件及酒业公司的各种文件；,7、,负责,销售公司的员工考勤记到工作；,8、,负责,处理销售公司办公室的各种票务费用处理，如水电费缴纳等；,9、,协助,市场部展开各种营销公关活动,10、,负责,销售公司（上海）人员的招聘，培训及新酬福利管理工作；,11、其它与人事及行政相关的工作。,主要职责：,1、,主持,召开股东大会、董事会议，并负责上述会议的贯彻落实；,2、,召集,和主持公司管理委员会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度计划有及日常经营工作中的重大事项；,3、,检查,董事会决议的实施情况，并向董事会提出报告；,4、,提名,公司总经理和其他高层管理人员的聘用、决定报酬、待遇以及解聘，并报董事会批准和备案；,5、,审查,总经理提出的各项发展计划及执行结果；,6、,定期,审阅,公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的财务状况；,7、,签署批准,公司招聘的各级管理人员和专业技术人员；,8、,签署,对外重要经济合同、上报印发的各种重要报表、文件、资料；,9、,处理,其他由董事会授权的重大事项。,指内部沟通关系和外部沟通关系,内部沟通关系：指从事此岗位在业务上需同公司内部部门层次及部门以上层次进行的沟通关系,外部沟通关系：指从事此岗位在业务上需同外部公司、政府机关及其他单位进行的沟通关系,如“招聘专员”岗位的外部工作关系可表述为“与人才中介机构和培训机构进行业务洽谈”,工作关系,是完成,一项工作,的基本条件,要求,技 能：competence，主要指心智、行为、人际,等方面的潜能和素质,skill 主要指操作性实务方面的技术能力，,重点关注外语、计算机、具体业务流程和,设备操作方面,工作经验：从事从岗位需要的相关工作经验,教育背景：学历、专业背景等，如：XX及以上,学历，XX或XX专业毕业,任职条件（资格）,其他要求：指执业资格、性别、党派、身体状况等,不代表现有人员的情况，而是指胜任此岗位所需的条件。,职前培训：指上岗前需要接受的相关制度、法规等培训,一、工作分析体系培训,二、工作分析问卷发放规则,三、岗位说明书填写说明,四、项目实施,目录,项目组,项目组,构成,职责,项目组四人,1、编写岗位分析培训材料、组织岗位分析培训工作,2、设计工作分析问卷、设计岗位说明书模板,3、收集企业现有工作分析基础性资料,4、岗位分析培训,5、修改、确定岗位说明书,人力资源部相关人员,各部门人事管理员,在总部职能部门范围内：,1、组织工作分析问卷填写回收工作,2、组织岗位说明书填写回收工作,3、为相关人员答疑解惑,在全公司范围内，全面组织工作分析工作,在各经营单位范围内：,1、组织工作分析问卷填写回收工作,2、组织岗位说明书填写回收工作,3、为相关人员答疑解惑,密切,配合,工作分析小组构成,总部
展开阅读全文