采购成本降低与谈判技巧讲义vlx

采购成本与谈判,82,采购成本降低与谈判技巧,课程安排：,第一模块：采购成本与,TCO,第二模块：降低采购成本的,18,种利器,第三模块：采购谈判策划与准备,第四模块：采购谈判实战,第一模块,采购成本与,TCO,采购管理的演变,文书,1939,年以前,第二次世界大战,19401949,管理的重点,19501969,采购战略,19701989,企业战略,2005未来,供应链采购,19902004,采购成本降低对业绩的影响,公司名称,采购降低,业绩影响,PHILIP,2%,12.1%,可口可乐,2%,3.58%,康师傅,2%,15.8%,大众,2%,64.34%,沃尔玛,2%,47.73%,IT,行业,2%,25.41%,IBM,2%,14%,采购的功能与利润,咨询,询价,供应商评估,供应商跟踪,谈判,应急采购,行政手续,催促,纠纷处理,依合同采买,市场开发,采 购,供 应,参与产品定义,市场分析,寻找供应商,新技术跟踪,参与价值分析,短 期,中 期,长 期,讨论：,它包括哪些内容？,? ,价格,什么是采购成本?,Price?=Cost,价格,附加费用,管理费用,库存成本,维修成本,使用成本,不合格成本,到货费用,采购总成本分析,交易前部分,确认需求,调查货源,选定合格供应商,供应商当地化培,训,交易部分,价格/税收,交货/运输,账单/支付,安排定货/准备,检验/退回/更正,交易后部分,库存/生产过程废品,售前拒收次成品,商誉损失,现场故障/修理/更换,维护及修理费用/,采购总成本发生期限分析,整体拥,有成本,Total Cost of Ownership - TCO,营运,成本,In-House Cost:,Storage cost,Operating cost,Maintenance cost,Quality cost,购,入成本,First-in Cost:,Cost of sourcing,Negotiated price,Transportation cost,Inspection cost,Start-up cost,Life Cycle,Cost,报废,成本,Disposal Cost,Total Cost of Ownership,TCO,整体拥有成本,生命,周期,成本,采购持有总成本建模,供应商成本建模,成本驱动,成本驱动,成本驱动,成本驱动,成本驱动,总成本建模,商品,监视器 合同卷,134K,合同时间,52,周 货名,彩色监视器,零件号：,1111111,日本,新加坡,中国大陆,出厂成本,10.000,11.000,11.500,采购人力,0.070,0.154,0.057,运行人力,0.050,0.165,0.034,库存资金,0.173,0.036,0.028,资金调配,0.037,0.060,0.022,空运罚金,2.650,N/A,N/A,运费,售货商,1.500,0.500,0.300,运费,IBM,估算,0.300,0.120,0.100,关税,0.490,0.490,N/A,取消,1.400,0.440,0.230,总搬运费用,5.236,0.974,0.472,总成本,15.170,12.464,11.972,IBM,合同费用,20,416,763.00,16,046,453.00,16,043,581.00,IBM,购买商品的总购置成本比较,你公司能应用,TCO,吗？,业务手段,通过谈判、招投标、货比三家、集中采购、分散采,购等手段压低供应商利润，降低原材料采购价格,技术手段,通过价值工程等方法改善产品的功能和原材料构成，,包括减少不必要的功能和零部件品种数量、提高零部,件标准化程度和集成度、使用替代件等，减少原材料,用量和降低供应商的生产复杂性；,管理手段,通过使用专业采购和管理技术来降低成本，包括战略,采购、,TCO,等方法,采购成本控制三手段：,第二部分,降低采购成本的,18,种利器,COST DOWN,的,18,种方法,1,、建立长期的供应伙伴关系,2,、集中采购法,3,、联合采购法,4,、招标与比价,5,、谈判法,6,、成本加成法,7,、标准化,8,、电子采购与采购流程重组,9,、目标成本法,10,、自制或外包,11,、利用学习曲线,LEANING CURVE,12,、,VE / VA,价值工程,/,价值分析,13,、产品生命周期成本法,14,、总成本法,TCO,15,、供应商先期参与（,Early Supplier Involvement ESI),16,、作业成本导向法,17,、供应商扶植,18,、全球采购采购基地转移,COST DOWN,的,18,种方法,(,续),成本基础,：,价格成本总额利润,直接材料成本直接人工成本间接费用,制造成本,管理费用、销售费用、财务费用,总成本,利润,售价,如何决定采购价格？,应该基于三个模型考虑采购价格,成本定价。供应商提供的价格是直接从他的成本价格得出的。,市场定价。产品的价格决定于市场，是由市场环境产生的（需求，供应，存活状况，经济因素等）,竞标。产品的价格受市场因素的影响也受成本因素的影响，这种情形是最常见的。,为什么不去了解供应商的成本？,供应商也不能准确知道产品成本,知道也不会告诉我们,告诉了我们，如何分析？分析的结果不一定是一致的,不能以成本来确定价格,成本是供应商的事，我只关心报价,练习：供应商报价分析,直接材料成本直接人工成本间接费用,制造成本,管理费用、销售费用、财务费用,总成本,利润,售价,成本加成法：,混合成本：,电力成本、汽车使用成本,兼有上面二种成本特点,成本按性质分类：,固定成本：,房租、财产税、管理人员工资,指成本总额在一定时期和一定业务量范围内不受业务量增减影响,可变成本：,原材料成本、生产电力消耗、,是指成本总额与业务量成比例增减变动,成本,(,元,),产量,(,件,),成本,(,元,),产量,(,件,),成本,(,元,),产量,(,件,),费用,产量,固定成本,原材料成本,人工成本,销售额,利润,损,益平衡,点分析：,简易价格分析工具,数量,2，,单价500,数量,5，,单价450,数量,10，,单价430,请计算报价是否合适？用1和3计算,所以当采购20个时，价格就是多少？,如果是固定成本或劳动力成本高，那么增加数量对降低采购成本有重大影响，如果是原材料成本高，那么重点是减少原材料使用量,学习曲线(技能获得或经验累积曲线),累计产量,单位产品劳动时间,波士顿60,单位产品劳动时间下降的因素：,减少了操作人员对工作的初期熟悉时间,降低了报废率和返工返修率,提高了完成实际操作的速度和熟练程度,设备、工装的改进和运转率的提高,改进操作程序和方法，包括,IE、LEAN,的应用,80%,学习曲线,例：购买160000件劳动密集型产品,Note:,改进呈成对数关系，当产量翻番时，单位产品劳动时间下降到原劳动时间的80%,年份,累计产量,累计平均单位成本,增加产量的单位成本,平均每年下降,1,10000,50.00 (,元),50.00 (,元),-,2,20000,40.00,30.00,20.00,4,40000,32.00,24.00,3.00,8,80000,25.60,19.20,1.20,16,160000,20.48,15.36,0.48,作用：,确定供应商成本,价格谈判的基础,持续降价政策的依据之一（还需考虑其他因素，如原材料价格等）,缩短生产准备时间,学习曲线的选择：,简单劳动95%,中等复杂劳动8090%,高度复杂劳动7080%,不同性质劳动，学习速度有差别,Note:,新型产品可参考执行，或实际测量,产品寿命周期,产量,成本,售价,盈利,供应商采购成本管理核心思想,技术手段,密执安州立大学研究数据,序号 降低采购成本的方式,成本可降低的比例,1,改进采购过程及价格谈判,11%,2,供应商改进质量,14%,3,利用供应商开展即时生产（,JIT,）,20%,4,利用供应商的技术与工艺,40%,5,供应商参与产品开发,42%,成本发生的重头,V,A,L,U,E,70%,的成本,30%,的成本,下单前 下单后,TIME,开发、检讨、工程规格与技术选择,制订采购,策略,确定要求预测,谈判,下单,与控制,ESI,和,EBI,这是在产品设计初期，选择让具有伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（,Performance Specification）,的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。,ESI,架构,研发规格,采购参与,厂商早期参与,可采购性,材料规格,标准化与简化,价值分析,部件替代,可生产性,产品,举例来说，若,A,产品定位于低端，需用到一种部件，现有两种选择,X、Y,部件，都能达到性能要求，相关性能价格信息如下表：,部件,性能,单价,日后预计降幅,X,非常好,80,20%,Y,一般,40,5%,采购与研发在产品开发流程中的价值取向,Purchasing Orientation,对质量、安全和性能有限的要求,应用合适的材料,尽可能低的成本,高可得性,实用和经济的参数、规格、性能,与公差,产品质量总体把握,材料成本评估,关心交货期和供应关系,Design Orientation,对质量、安全和性能多余要求,运用理想的材料,对成本有限的关注,对可得性有限的关注,接近完美的参数、规格、性能,和公差,产品质量概念上的提取,选择材料,关注产品设计,目标成本法,目标成本是一种产品在赚取必须的利润的基础上 所允许发生的成本数额,是一种战略性利润和成本管理的过程,以价格为引导,以顾客为重心,以设计为中心,跨越多个职能部门,以产品生命周期为导向,以价值链为基础,目标成本法和产品开发周期,产品战略和,利润计划,产品理念和,可行性,产品设计和,开发,生产和,后续,产品开发周期,建立目标成本,实现目标成本,VE / VA,价值工程与价值分析,价值分析是为了以最少的成本来达到产品必要的机能，而对产品的机能做有组织的分析。人们买货品，并非买货品“本身”，而是买货品具备的“机能”、“工作”、“服务”。,因此，价值分析，与其说是分析“如何以低价制造此一零件”，不如说是分析“此一零件的机能如何”，能否以更低的成本来完成同样机能。,F,C,V=,成,本,结,构,利润,管,销,费,无效成本,辅助成本,基本机能,制造费,无效成本,辅助成本,基本机能,材料费,无效成本,辅助成本,基本机能,成,本,结,构,利润,管销费,辅助成本,基本机能,制造费,辅助成本,基本机能,材料费,辅助成本,基本机能,成,本,结,构,利润,管销费,基本机能,制造费,基本机能,材料费,基本机能,VE,工作机理,Cost down,VE,Cost down,不同的产品生命周期阶段的降成重点：,1) 导入期（,Emergence）：,新技术的制样，或产品开发阶段。供应商早期参与、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的手法。,2)成长期（,Growth）：,新技术正式产品化量产上市，且产品被市场广泛接受。采购可以利用需求量大幅成长的优势，进行杠杆采购获得成效。,3)成熟期（,Maturity）：,生产或技术达到稳定的阶段，产品已稳定的供应到市场上。价值工程、标准化的动作可以更进一步地找出不必要的成本，并做到节省成本的目的。,4)衰退期（,Decline）：,产品或技术即将过时(,obsolescence),或将衰退，并有替代产品出现，因为需求量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低采购成本已无多大意义。,第三模块采购谈判策划与准备,谈判的定义,谈判总是包括共同利益，又包括各方利益的冲突在内，因此，是谈判双方消除分歧的决策过程。不用于体育竞赛和战争，只能一方赢，一方输。商业谈判是通过必要的妥协达到“双赢”的结果，尽管双方的利益实际上是不对等。,谈判的基础,不是唯一供应商,有各处期望目的,有预期的交集空间,谈判的目标,获得规定的产品质量和数量；,获得公平合理的价格；,合同的方式和控制条件；,取得供应商最大的合作；,建立持久和稳定的关系；,谈判的概念和特征,谈判要有明确的目的,谈判中双方的地位是公平的,谈判是信息交换和沟通的过程,谈判的结果是不可预知的,采购谈判的原则,自愿原则,平等原则,利益共享原则,合作原则,合法原则,社会效益原则,系统化原则,有效谈判应该注意的事项,采购谈判的准备,采购谈判的过程,采购谈判的心理,采购谈判的准备,采购谈判的资料搜集,采购需求分析,采购资源的市场分析,供求关系,产品的销售状况和渠道,产品的竞争状况,潜在供应商的情报,潜在供应商的资信和经营作风,潜在供应商的经营状况,采购企业的势力,I,I,I,II,II,II,III,III,III,采购势力,销售势力,不正常的低价,不正常的高价,市,场,价,格,买方：,卖方：,行动项目,压榨策略,平衡策略,多角化策略,数量,分散,保持原状或谨慎转移,集中,价格,施以减价压力,伺机协商,保持低价格,合约涵盖程度,采购现货,平衡合约及现货采购,透过合约确保供应,新供应商,保持联络,择优采购,积极寻求,存货,维持低水准,保持相当存货以为缓冲,保有安全存量,自制,减少或避免,视状况而定,加强,替代品,保持接触,把握机会,积极寻求,附加价值开发,迫使供应商负责,因势制宜,着手本身计划,供输,尽量降低成本,选择性降低成本,确保足够货源,分析采购市场,市场新加入者,供应商,顾客,供应市场竞争态势,是否存在规模经济效益/不依赖于规模的成本优势大小,产品的差异化程度如何,对资本投资的要求高低,退出的门槛/转换的成本高低,分销渠道获得的可能性大小,是否存在可能出现的报复,替代者,是否少数公司占主导地位,供应商是否要比购买者更集中,是否不存在可靠的替代品,该供应市场行业是否是该供应商群体的重要客户,供应商是否实现了产品的差异化,转换的成本如何,前向的整合是否可能,是否有大量或同等大小供应商存在,该行业的增长率是否较低,是否存在较高的固定或仓储成本,产品是否有差异或转换的成本较低,生产能力的扩大/利用是否依赖于大量生产,品牌的同质性如何,是否存在较高的退出门槛,相对于供应商的销售量，购买量大小,采购的物品是否是标准,产品,或无差异,供应商更换成本高低,是否有替代产品,购买者从采购中获得的收益高低,是否存在存在后向整合的可能性,该行业的产品质量对于购买者的产品来说是否重要,购买者是否掌握全面的供应市场主要信息,替代产品的相对价值/价格比如何,转向替代者的更换成本高低,购买者或供应商的新技术高低,自制还是外购的决策,采购类别：,负责人：,日期：,可以采用波特（,Porter）,的“五种力量分析法”从以下角度对各类采购类别的采购市场进行全面的分析。,微观分析：,SWOT,优势,机会,威胁,弱势,制定采购目标,类别,采购目标,潜在的谈判杠杆因素,产品,保证产品品位符合的要求,保证产品粒度符合的要求,因品位而异的价格折扣,因等级而异的价格折扣,供货,确保在与预测偏差20%的范围内保证供货,最低运输成本,供货量和时间的保证,卸车时间保证,协助优化运输,价格,实现比市场价低5%的采购价格（12.51元/吨，包括破碎费和过磅费）,价格保护战略避免市场波动,成本结构分析,付款条件,价格子项谈判,最低到位价格比较,采购量的扩大,签订长期供货合同,根据前面的供应市场分析和,SWOT,分析，在下表中记录。,制定“谈判战略表”,谈判点,谈判出发点,最想要的结果,可接受的目标,最低接受标准,最优替代选择,总价格,货款,运费,包干价,30.50元/吨,理由,：,31.52元/吨,理由,：,32.00元/吨,32.30元/吨,理由,：,33.00,元/吨,理由,：,质量,若质量不稳定，相应扣除货款和运费（每下降1%扣除5%货款）,交货期,若交货期不符合要求，相应扣除货款和运费,运输服务,能够及时出货，不造成运输车辆的等待,目标通常包括,基本目标：,QCDS,产品的技术参数,材料和替代品,材料和设备,运输方式,保证条款,进度报告,生产计划,变动和不可变动条款,激励机制,其他目标,支付条款,赔偿责任,服务细节,专利和侵权,包装细节,特殊工具和设备的所有权,产品损毁和不一致,定义谈判角色,谈判准备小组,需要来自以下部门的人员支持：,采购,：引发变化，主导采购谈判准备的工作，收集供应商的信息；,财务,：帮助团队分析供应商的成本结构，报价组成及其合理性；,物流,：帮助合理安排运输，提供供应商分布合理性的建议，实现总采购成本的最低；,生产/技术,：共同确定供应商评估要素，保证采购物资的可操作性。,定义谈判角色,在进入谈判时，还需要对谈判中每个人的角色进行明确的定义。,主管发起人,来自高官层，在谈判开始时向供应商表示欢迎，为谈判订立基调；仅在谈判开始时进入谈判室，不参加具体的谈判过程,首席谈判员, 引发最初的讨论，扮演“白脸”，控制谈判的进程,第二谈判员, 扮演“红脸”，提供沟通渠道，寻找共同立场,内部客户可选, 可以是工厂的厂长或工程师，就具体的技术细节提供意见和建议,信息分析员可选, 对用户要求、技术需求、使用数量、价格、分析等有全面的了解；对供应商情况、竞争和市场因素充分了解,战略制定者最好有,了解战略并对谈判战术提供支持，在出现分歧时喊暂停,记录员, 对所有讨论内容、协议和未解决的问题提供详细的书面记录,需要注意：,一个人可以同时扮演多个角色,谈判准备小组的人员和谈判小组的人员可以一样，也可以不一样；但是必须保证其中几个是不变的，以确保信息的完整传递,设计供应商回应表,供应商可能提出的问题,我们的答案,多少供应商应邀参加谈判？,应邀参加的供应商数量在这个阶段没有固定,最终决策会只考虑价格因素吗？,考虑因素包括成本、质量和交货等情况,谁是最终的决策者？,总裁会做最后的决策,谈判一共要进行几轮？,谈判没有固定的轮数,我们在最后一轮报价中的排名怎么样？,供应商的计分卡表明其整体竞争力,什么时候会签合同？,合同会在明年初签署,.,可以采用头脑风暴的方法，利用以往的经验，站在供应商的立场上，充分考虑可能出现的问题,设计供应商回应表,并对供应商可能提出的反对信息进行充分的准备。,问题,价格,产品,服务,其它,要素,预计的供应商反馈,相关的回应,必要时的让步,优先考虑,的事情,设计供应商回应表,“红旗”:,露掉或没有经过核实的信息，不确定性或薄弱环节,供应商：,该方案的估计价值,销售者/职位,和我们做生意的益处,1,2,3,4,5,销售者/角色,此销售者所关注的问题,销售者对我们,MDO,的接受能力,“对每一个销售者，什么是”,谈判战略表,解决他们所关注的问题的好处,益处,t,“可能在谈判中会出现的”,谈判问题/杠杆因素的总结,关注问题,问题,相对,I,重要性,1,2,3,4,5,6,供应商目标/标准,信息,1,2,3,4,5,J,日期：,想要,(,MDO),需求,(,LAA),能充分利用我们的优势或减少红旗的潜在的行动,供应商的竞争对手,竞争对手的优势,我们可充分利用的,竞争对手的劣势,购买力量“我们的要求相对于供应商的现有实力”,其他,SG,购买者的要求,目标,参与者,时间,谈判过程的计划,所选信息（使用单一字或短语）,“哪些重复信息可以最好地提高我们,实现,MDO,的可能性”,其它因素（形象）,制定谈判的时间计划,正式的谈判还需要严格的时间计划，确保谈判受控。,地点?,第一次会议应该在*举行,接下来的会议可以在供应商的地点举行以表明合作的诚意，或去检测一下供应商的设施,时间?,谈判组是上午状态最佳？还是午饭后？,准备充分和效率之间如何取得平衡？,一天要进行几轮谈判？,谈判顺序？,是平行式还是按一定顺序组织谈判？,有没有需要优先考虑的谈判内容？,有没有需要优先考虑进行谈判的供应商？,轮次,第一轮,第二轮,第三轮,第四轮,目标,明确定价的基础,成本细分,重申节省成本需求,根据细分的成本降低单位价格,增加交易量折扣,谈判非价格因素,谈判未解决的问题,就合同结构达成一致意见,时间,形式,电话和传真,会议,谈判组,会议,谈判组,会议,谈判组,法律顾问,原则,坚持降价的出发点，没有让步,适当让步，但是是有条件的让步,要掌握让步幅度，不能一次过大,适当让步，但是是有条件的让步,要掌握让步幅度，不能一次过大,最终达成协议时还必须保持警惕，避免做出重大让步,制定谈判的时间计划,示例,时间,视谈判的重要性、预计达成目标的困难性等情况，谈判的轮次可能少于或大于四轮,第五模块采购谈判实战,采购谈判的过程,询盘,发盘,还盘,实盘,虚盘,接受,询盘,询盘是交易一方为了出售或者购买某项商品而向交易的另一方询问交易的各项条件。,发盘,发盘就是交易一方为出售或者购买某种商品，而向交易的另一方提出买卖该商品的各种交易条件，并且表示愿意按这些交易条件订立合同。发盘可以由买方，卖方发出，但是，在一般的情形下，多数由卖方发出。,实盘,实盘是对发盘人有约束力的发盘，只要受盘人在有效期内无条件接受，合同即告成立。,交易条件清楚，不存在含糊的陈述,交易条件完备,无保留条件,规定有效期,虚盘,虚盘指对发盘人和受盘人都没有约束力的发盘。发盘人可以撤回和修改内容。受盘人如果对虚盘表示接受，还需要发盘人的最后确认，才能成为对双方有约束力的合同。,在发盘中有保留条件,发盘的内容模糊,交易条件不完备,无明确的有效期,还盘,还盘是发盘的又一个谈判条件，表示收盘方对交易条件不同意或者不完全同意，而向发盘方提出变更或者建议。这样，受盘方成为发盘方，因而促发了谈判的过程。,接受,接受必须是无条件的,接受必须在一项发盘的有效期内,接受必须有合法的受盘人,接受必须以声明的形式（指文件或者口头方式）传达给发盘人,谈判技巧,控制情绪,在压力下要暂停,在让步前要暂停,气愤时要暂停,兴奋时要暂停,充足的休息是控制情绪的保证,避免争论,留有余地,保持沉默,多听少讲,先苦后甜,黑脸白脸,无权决定,事实数据,我不明白,换谈判者,退出谈判,采购谈判策略,抛砖引玉,避实就虚,忍气吞声,情感沟通,最后期限,权力有限,标准成本,公平合理,如果,退求其次,快速谈判,采购谈判中的心理活动,一流谈判者的十种性格特征,理解和容忍,自重和尊重,正直和公正,坚忍不拔，锲而不舍,责任感,幽默感,亲和力,灵活但不放弃原则,自律和自我控制,进取型对手,关系型对手,权力型对手,心,理,分,析,应,对,技,巧,无所顾忌地争取个人认为重要的东西，不太在意老板和同事的愿望,让他得到获胜心理上的满足,希望谈判成果不但使自己满意，而且也能得到老板和同事的认同,始终保持热情友好的谈判态度，不宜过于苟同他，谈判成果要让他的老板及同事都能满意,很想控制谈判整个流程和内容，并把自己的意志体现其中。谈判成果只需老板和同事满意,让他负责进行谈判的程序准备，满足他对权力的需求，你方可伺机提出更多的合作要求,对手复杂心理及应对技巧,美国人谈判特点,直截了当，坚持到底,分析透澈，对产品准备充分,不了解对手，时间就是金钱,法国人谈判特点,同意大原则，然后在细节上谈判,让步时必须取得回报,日本人谈判特点,深思后才反应，沉默是金,总是需要再上层的核准,时间就是金钱,阿拉伯人谈判特点,谈判是乐趣,无时间压力,谢 谢 大 家 ！,