资源描述
单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第六,章 竞争战略,低成本战略,差异化战略,聚焦战略,竞争战略分析,四,三,二,一,竞争范围的跨度,竞争优势来源,宽目标市场定位,窄目标市场定位,成本,独特性,战略,战略,战略,战略,聚焦差异化,成本领先,差异化战略,聚焦低成本,6.1 竞争战略分析,低成本战略,也叫成本领先战略，其核心就是在追求规模经济效益的基础上，通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者，并获得高于行业平均水平的利润的一种战略。,6.2 低成本战略,成本领先战略的理论基础经济学视角,规模经济,效应,学习曲线,效应,6.2 低成本战略,松下幸之助的“自来水”哲学：,企业的责任是：把大众需要的东西，变得象自来水一样便宜。,保持低成本不仅可以获得竞争优势，还可以刺激需求,6.2 低成本战略,学习效应：指单位产品成本随,累计,产量增加而下降。主要是因为随着产品积累数量的增加，员工生产经验更加丰富，生产技术更加熟练，劳动生产率得以提高，导致单位产品成本下降。,6.2 低成本战略,1、成本领先战略的战略目标是获得比竞争对手相对低的成本，而不是获取绝对低的成本,2、在努力获得低成本领导地位时，企业的管理者必须注意保持那些被购买者认为是至关重要的或基本的产品特色和服务，不可为了降低成本而不加区别地降低产品的功能、特色或过度降低其服务标准、减少服务项目。,3.必须重视企业获取成本优势的方式是否可能被竞争对手轻易地模仿,相对性,挤出效应,模仿效应,说明：,6.2 低成本战略,采用低成本战略的优势,价格领先的竞争地位,形成进入障碍,提高企业的议价能力（抗价格风险能力强）,降低替代品威胁,6.2 低成本战略,低成本战略的主要风险,显著的技术变革可以消除本企业的成本优势,竞争者易于采用模仿的办法,过度追求低成本导致产品和服务质量的降低,6.2 低成本战略,开发成本优势的途径,（,1）控制成本驱动因素,利用规模经济效益,学习经验曲线效应,降低输入成本,接近原材料、零配件、人力、市场,采用先进的工艺,产品的再设计：设计容易制造的产品，集成元件，基础零部件的标准化,加强与其他部门的协调,6.2 低成本战略,(2)改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动,简化产品设计,消减产品或服务附加,优化作业流程，减少重复劳动,6.2 低成本战略,差异化战略的概念,差异化战略亦称特色经营战略，是指企业向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一些全行业范围中具有独特性的东西，用以满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战略。,6.3 差异化战略,“醇香新贵族，贵在优蛋白”,采用差异化战略的优势,形成竞争壁垒,增强议价能力,现有竞争者，替代品,顾客的价格敏感度降低,6.3 差异化战略,采用差异化战略的劣势,成本过高,差异化特质被模仿,差异化失效,6.3 差异化战略,实行差异化战略的途径,产品差异化,服务差异化,人员差异化,渠道差异化,品牌差异化,6.3 差异化战略,特色,产品的基本功能的某些补充,汽车的音响 手机,产品差别化战略,1,性能质量,产品质量高，有高度的一致性质量,耐用性,购买者一般对耐用性较长的产品愿意付更高的售价,可维修性,购买者偏好易维修的产品,标准化零件组装的汽车,风格,风格是指产品给予顾客的视觉和感觉冲击,服装 家具,6.3 差异化战略,订货方便,使顾客方便地向公司订货,网上书店,服务差别化,2,送货,速度、准确和文明送货,快递公司,安装,为确保产品在预定地点正常使用所做的工作，,企业因安装服务质量的高低而异,机器设备 家电,客户培训,对客户单位的雇员进培训,客户咨询,卖方向买方无偿或有偿提供资料、信息系统,维修,购买本公司产品的顾客所能获得的维修服务的水准,多种服务,公司还能找到许多其他方法提供服务来增加价值,6.3 差异化战略,人员差别化,企业通过聘用和培养比竞争者更优秀的人员获得竞争优势,3,新加坡航空公司,美丽的空中小姐,麦当劳,彬彬有礼的雇员,迪斯尼乐园,精神饱满的雇员,覆盖面,专业化,戴尔电脑网上直销,渠道差别化：企业通过分销渠道方法来取得差异化,4,6.3 差异化战略,标志,企业的标志应被设计成能即刻辨认的,苹果计算机公司,品牌差别化,5,个性,企业确定它自己使公众容易认识的一种方法,万宝路香烟,视听媒体,广告,气氛,一个组织生产或传达其产品或服务的场所是一个产生,有力形象的途径,麦当劳的明快,事件,通过由其资助的各类活动营造某个形象,6.3 差异化战略,集中化战略的概念,集中化战略亦称专门化战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。,6.4 集中化战略,优势,由于市场面小，可以更好地了解市场和顾客，提供更好的产品与服务,。,劣势,当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时，该产品需求量下降，企业就要受到严重的冲击。,这种企业对环境的适应能力差、经营风险大。,6.4 集中化战略,实施集中战略的条件：,目标市场足够大，可以盈利，或者小市场具有成长潜力；,企业的资源和能力有限，不允许选定多个细分市场作为其目标市场；,在同一目标细分市场中没有或很少其他竞争者采用这一战略；,采用集中化战略的公司拥有足够资源，能在目标市场上站稳脚跟；,采用集中化战略的公司凭借其建立起来的顾客商誉和公司服务来防御行业中的竞争者。,6.4 集中化战略,在无数的大圆圈(指大企业占有的销售市场)与小圆圈(即小企业占有的销售市场)之间，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占领的市场。,“空隙”市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿插足该领域，使中小企业既可扩大市场占有率，又可扩大收益率。,中小企业只要看准机会，立即“挤”占，将这些空隙组成联合销售网，必定会超过那些大圆圈市场。中小企业机动灵活、适应性较强的优势，将能够保证它们寻找到市场上的各种空隙，“钻进去”从而形成独特的竞争优势。,索尼公司董事长盛田昭夫的“圆圈理论”：,6.4 集中化战略,实施集中化战略的原则,在选择目标之前，企业必须确认：,1.购买群体在需求上存在的差异。,2.在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采用重点集中战略。,3.企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度方面具有相对的吸引力。,6.4 集中化战略,
展开阅读全文