卓越领导力与强势文化塑造培训课件cise

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,训练有素的,训练有素的,训练有素的,人,思 想,行 为,第5级经理人,直面残酷的人,训练有素的文化,先人后事,刺猬理念,技术加速器,积蓄力量,实现跨越,卓越领导力与强势文化塑造,清华大学EMBA,二天训练课程,2000/01/08,1,布施高绩效之道 化解劣根性之术,江广营,2000/01/08,2,本课程未做推广的原因,本科程已被清华大学、北京大学、复旦大学、香港大学、中国企业家协会、中国职业经理研究中心、89MC.COM网、时代光华、中华企管网、中华管理培训网、中国培训师大联盟、海尔国际培训中心等权威培训机构广泛认同并作为长期培训资源。,3,主训人：江广营,典型的具有哲学思维的实战派培训大师，完全的哈佛模式和风格,从实战案例中解读管理思维,强势企业文化理论的奠基人、能本管理理论的的开发者、于,1998,年开发出,执行力,课题，,2000,年开发出,能本管理,实战案例与深度营销思维,2003,年开发出,强势企业文化突破管理瓶颈,执行经理,中国企业联合会、中国企业家协会培训专家部副主任,中国职业经理人系统培训指导委员委员,清华、北大、复旦、香港大学、新加坡商学院等,EMBA,班、总裁班特邀教授,举办个人专场公开课200多场，实施实战培训企业内训400多场。先后多次为海尔、飞利浦、松下、一汽、南方电网、北京电网、中国石化、四川电力、中国石油等上百家知名企业提供过多种咨询、培训、顾问服务，并帮助其中部分企业成功导入高绩效管理模式等。,4,差,距,张瑞敏 江广营,某些执行理论家,实战者与理论者的差距,这说明了,管理不在于知,而在于行,差距是明显的,“理论是灰色的”,5,差,距,将理论赋予实践的,执行功力和思维,张瑞敏 江广营,某些执行理论型博士,“实践出真知”,差距的本质是这样的,6,为什么学习本课程,激烈竞争的环境中，是执行力的差异化淘汰着一个又一个企业，同时，更因为执行力的差别，淘汰着一个又一个经理人。不幸的是，管理理论的泛滥和执行的悖论又使一个又一个困惑的经理人走进了一个又一个迷茫,于是，我们应该从管理深处的哲学来揭密“人的本性决定一切”；从人的本性中揭密“人性的本质与管理的价值取向和方法论”。从而，使经理人豁然开朗，并倍数提升执行力及其潜能。,7,培训方式,案例分析,情景互动,角色扮演,专题演讲,练习辅导,问答参与,8,如何学习本课程,建议您以老师的角度来听这一堂课。在听课的过程中，应有心理准备在48小时内，要向别人讲解本课程中的内容。,学以致用，学以尽责，学以立德,要成为培训师、导师、牧师,9,第一部分：现象与本质,核心内容,问题比答案更重要,（成败案例测评与分析）,人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？,为什么完美流程的不可信？,想干，为什么不去干？,会干，为什么干不好？,认知比事实更重要,成败案例自我测评,10,案例分析练习辅导,经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘书去邮寄了。可是，过了20多天仍没有回音。经理又写了一封信。重新说明要求，并有道歉之意 。这时，秘书看了看经理笑笑说：“这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经理发怒说：你你到财务上多领一个月的工资，给我走人。,互动内容：,1、你给这个经理打多少分？为什么？,2、你给这个秘书打多少分？为什么？,3、假如你是这个经理你怎样处理？,4、假如你是这个秘书你怎样处理？,11,先确定问题,问题比答案更重要。,给问题定位,给问题定性,量化问题,问题的本质因素是什么？,12,要效果，不要借口,有效的处罚,13,执行为什么不力？,想干，不一定去真干；,会干，不一定能干好；,认真，不一定能做对；,说对，不一定能做对；,14,差,距,三基问题,跨国公司,中国企业,“基本功的差距”,差距的本质是这样的,15,解决问题的思路,问题比答案更重要。,答案对不对，要看你的问题对不对，如果答案是按规定做的，但规定是错的，这样只会使真正急待解决的问题得不到解决，最终转化为危机。,16,善者善从错误中获得智慧,一旦犯了错误，检讨的意义就比处罚大的多。,如果解雇了犯了错误的人，也就否定了这个教训的价值。,微软执行副总裁 迈克尔迈普斯,行有不顺，反求诸己,孟子,贤人以他人为师，圣人以己为师,老子,17,领导,18,兵随将转，无不可用之才,干部是决定的因素,干部就是承担责任的,只有落后的干部，没有落后的群众,19,帕列托8020法则,关键的少数制约着次要的多数,企业发展上去与否，关键在于人，人的问题，关键在于领导人员；,领导的责任是帮助员工成功；是调动员工的积极性、开发员工的潜力和创造力；,员工是干部的“镜子”员工的素质反映领导力,20,你是哪一种领导？,对不起，是我错了。,你有什么建议。,就照你的办。,我们一起,干的好！,谢谢！,请,无语：微笑,照我说的办，没错！（刚愎自用）,我早就想好了！ （揽功归己）,你怎么老是 （委过于人）,绝不可能 （扼杀创新）,我来做。 （事必躬亲）,今后 （贻误商机 ）,我 （自我中心）,无语：黑脸！红脸！白脸,21,改善心智模式,在别人否定自己之前，自己先否定自己,不断自我否定，勇于承担责任,敢于创新，不断创新,行有不顺，反求诸己,22,优秀是卓越的大敌也是执行力的大敌,只因为优秀，所以糟糕,行有不顺，反求诸己,贤人以他人为师，圣人以己为师,23,24,成绩归队员，失误归自己,25,（案例分析）,您在这个案例中看到了什么？,假如您是该执行经理您该如何执行？,简述您的执行步骤？,为什么要这样执行？,留美博士的特殊要求,博士的母亲的特征,张三：工贸公司经理,王二：完成一项任务。3个月的培训，已工作9个月的合格员工。,26,会做，为什么做不好？,完美的流程为什么也会失败？,严格的按标准做为什么也会失败？,努力为什么不出绩效？,再问工作的目的是什么？,为什么说经理人是员工的助手？,如何布置任务？,如何控制过程？,如何辅导员工？,只有及时发现问题与及时解决问题，才可能产生高绩效的执行经理,27,内在上想好=求发展,而行为上总是相反,想法与做法为什么对抗？,28,是什么原因？,让我们看不到问题的本质,29,严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。,已导入,ISO9000,，,而质量问题却越来越大，顾客越来越挑剔。,学习型组织,只见花钱，不见收益。,业务流程再造抵触大,老板不敢动。,绩效管理管不出效益,而利润的黑洞越来越大。,管理策略的现象与危机,这种情况正在大多数企业中恶性循环,越用力越反弹,30,第二部分：,领导力建设,核心内容：,心态决定一切什么决定心态呢？,成败案例分析,企业是如何走向灾难的？（发现之道）,如何解决问题3种措施 （解决之道）,领导力建设 （解决之道）,执行4意识、执行4步骤 （成功之道）,习惯人力的第一资源（塑造之道）,31,案例：,一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了手指，服务人员甲说：“我们的产品完全符合国家标准，你没有按我们的说明书使用，我们不负责。”洗衣机厂的生产厂长乙听说这件事后，查到这台洗衣机的生产责任人，罚了100块钱，然后采取措施，增加了一个工位，专门用来打磨配件上的毛刺。,互动内容：,1、,你认为服务人员甲的这种做法对吗？为什么？,2、,你认为生产厂长乙的做法合适吗？为什么？,3、,如果你是洗衣机厂的一把手，你如何处理此事？简述你的处理步骤。,32,错误定位经理不是领导,认为领导是公司高层的事，自己只是一个中层经理，没有什么权，没有管多少人，不能算什么领导。因而，建立领导力、领导形象、领导风格都不是自己的事。自己只要抓好管理事务就好了,33,部下素质低，不是自己的责任,领导就是教练，领导就是如何让团队学会工作。可是，许多中层经理冲锋陷阵没有问题，培养下属就头疼。要么认为没有什么可教的，要么认为怎么干不用自己去教，要么认为自己的下属台本学不会，要么认为下属不想学，要么认为不是自己的事其实，你能跟不等于己的下属能干，你能干不等于你会做教练。一个不会做教练的经理，如何能带出一支高绩效的团队呢？,34,影响力,影响力就是不用权力就使他人才或下属做事的能力.,35,影响力有四大特点,影响力是一种追随,影响力是一种自觉,影响力是一种认同,影响力是非制度化的,36,对影响力认识的误区,影响力有什么用,有的认为,让下属追随太难了,.,有的人为,就现在这些的下属素质,强迫命令还来不及呢,那里还能考虑什么影响力,.,有的认为,现在这些下属就吃硬来这一套,有什么工作,就给他布置和下命令,干不好就罚,干好就奖,没有什么好说的,.,权力大影响力就大,权力小影响力就小,.,权力与影响力,项目,职务权力,影响力,来源,法定职位,由组织带来和规定,完全依靠个人的素质品德业绩和魅力而来.,范围,受时空限制,受权限的限制,不受时空限制,可以超越权限,甚至超越组织的局限.,大小,确定1-0,不因人而异,不确定,因人而异,同一职位上的经理,有的人有影响力,有人没有.,方式,以行政命令的方式实现,是一种外在的作用.,自觉接受,是一种内在的影响.,效果,服从敬畏,也可以调职离职的方式逃避.,追随信赖爱戴,性质,强制性地影响,自然地影响.,有权，却进退两难,有的人以为当了经理就有了权力，要在下属面前有权威、有威信就要用权，除了运用权力，不知道还有什么办法领导下属。结果时间一常，不用权吧，下属不听话；用权吧，下属抵触情绪很大。进也不是，退也不是.,39,过于迷信权力,领导就是影响力，而不是权力，经理人应当努力得到下属的信赖、爱戴和追随，而不是万能权术的得到的敬畏。然而，许多中层经理不善不努力去建立自己的影响力，法儿迷信权力.,40,失败的领导风格,不同的下属需要不同的领导风格，同一下属在不同的发展阶段也需要不同的领导风格。可是，许多中层经理，多年一贯制，就一种领导风格，反而认为“我这人就这样，变了不，反而我正是为了工作，诚心诚意为了下属，时间长了他们会理解的。”岂不知，你是好心，但是，可能正是因为您的领导风格或者过于“强硬”、或者过于“放纵”，冲而导致无效的领导、失败的领导。,41,正确运用权力与影响力,要学会运用权力,如何使用权力,首先是一门技巧,其次,才是一门艺术,建立影响力,不建立影响力,就没有领导力,也就没有有效的领导和管理,.,慎用权力,权力与影响力呈反比例关系,你越使用权力,你的影响力就越弱,权力的效果就会越来越差,;,你的影响力越大,就会越增强和提高你使用权力的成效,.,认知权力与影响力,权力为什么你能给别人下命令,影响力为什么有人追你,权力与影响力,建立影响力,规则一：要有一棵“公心”,规则二：成为业务的“领头羊”,规则三：言必行，行必果,规则四：预见力,规则五：煽动力,规则六：毅力,规则七：亲和力,规则八：爱心,权力的三个特点 1,特点一：权力是强制性的,让别人做本来不会去做的的事情，或者，让别人做别人本来不愿意去做的事情。,一旦不按照指令去做，将会受到惩罚,45,权力的三个特点,权力是潜在,权力之所以有用，并不是因为你用它。而因为你不能常用它。,如果你天天用权的话，全力业绩没有了威力,权力是潜在的，这意味着权力是最终的、最后的手段。,46,权力的三个特点 3,权贵力表现为职权,你的权利有一定的范畴,职权并不总是以直接命令的形式体现出来的。,职权和职责是密切相关的,47,权力的好处,权力是你实施领导的基础,权力是地位的象征,权力是有用的工具,48,权力不从心戒律,权力是一把“双刃剑”，可以带好处，也很容易带来麻烦和不幸。,戒律1：权力不能用来激励,戒律2：权力不能使人自觉,戒律3：权力不能产生认同,戒律4：权力不能滥用,戒律5：权力对下属有限,戒律,6：慎用权力,49,权力戒律 1 权力不能用来激励,权利不能用来激励,权力可以帮助管理者迫使下属做事，但是，权力却不能激励下属做事。或者说，权力无法激励下属的工作热情和积极性。,常见的误区：,在这一层面，许多中层管理者有这样的误区：自认为有权力给予下属下属奖赏或者有权力影响下属的奖赏，所以就认为有权就好办“有权就能激励下属”“如果我又给下属加薪、晋升的权利，我就能激励下属”等等，这样的误区错误在于：有权给予下属奖赏与激励并不是一回事。,50,权力戒律 2 不能使人自觉,权力不能使人自觉,权力的特点，在于迫使别人服从自己的命令或意见。这就意味着，当你运用权力时，你的下属是被动的、不自觉地，或者说，你说一下，他就动一下，你不说，他就不动，你说怎么办，他就怎么办。,常见的误区,许多中层经理，在自己拥有一定的权力之后，往往有一种潜意识，既然我是你们的上司，你们就应当自觉地服从我的意志，自觉地按照我的想法去办事。许多精力奇怪的发现，自己已经明白的强调了多次的问题，下属就是“死不悔改”。,为什么错误,你是运用权力，命令下属自觉地去做事，但是，您可能会使下属在某时某事上按照你的要求去做，一大你不命令了，他们又回到原来的状态。显然，是你错了，你以为你的命令会带来自觉地行动。,51,权力戒律 4 权力不能滥用,仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶采用某些如任用、晋升、辞退、奖励的行为。,为了个人用途，私自动用组织资源,以授权的名义将个人指责推给下属,在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就无端的采取措施,主要依据权力（奖惩）而不是运用影响力去改变稀疏的行为,给予自己管理好的下属额外的好处，给予自己管理不好的下属俄爱的惩罚,运用权力“统一”下属的思想和行为,52,权力戒律 5 权力对下属的影响很有限,权力不能消除不满,权力不能消除误解,权力不能消除消极抵抗,权力不能消除背后议论,权力不能消除不同意见,权力不能消除下属惰性,权力不能消除下属低能,权力不能消除内部矛盾,常见的误区,认为权力的作用有限，而不会用。有些上层经理认为，有了权力，使青海不好办？下属还不巴结自己？沉醉于对于权力的迷信之中.,53,权力戒律 6 慎用权力,慎用权力,就意味着你必须依据前后一致公平公开规则的奖赏或惩罚的决定.,慎用权力,还意味着你不到万不得已,不要运用权力.,你必须明白:,你为什么要这样行使权力.这样,你行使权力才能对他们的未来的行为产生你所期望的影响效果.,54,中层经理滥用权力有四大特点,特点一：依赖于权力统一思想和行为,有些中层经理，以为自己颇有：“权术”，或者说会“用权”“将下属搞得服服帖帖的”。然而，下属们十分害怕自己的上司，上司也以自己在部门里说一不二而沾沾自喜。,特点二：对“我的人”大加关照；对“不是我的人”大加排斥，破坏公平机制。限制了人才的发挥才能，造成了人员流失。,特点三：缺乏监督机制,特点四：“门一关，就是土皇帝”，“各自为政”而不是“各自为战”,55,56,企业如何走向灾难的？,问题隐藏起来,问题不了了之,问题越来越多,问题越来越大,直到企业没有问题企业死了！,57,58,59,问题数人观念树立正确的观念,复审,敢于面对问题的本质,有事就找人,没有不对的事,只有不对的人,60,找不到具体责任人不放过,找不到问题的真正原因不放过,问题得不到解决决不放过,发现问题三不放过,61,解决问题三种措施,紧急措施：,过渡措施：,根治措施：,62,解决问题的三步曲,现场,：亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。,路线：,用互动的方式来找出解决问题的路线。,试点：,回到发生问题的现场研究方案是否可行，若可行，要形成规范的操作平台和工作流程，变成例行的活动。,现场,试点,路线,63,解决问题，提升业绩的思路,先有数,:,数,_,从市场中来，是市场效果的体现。,后有事,:,事,_,是数据差异的体现，反映引出差异的问题。,再找人,:,人,_,从事件的背后找出责任人。,再教育,:,教,_,分析原因，把数据转换成教育数。,以事业部满意度的分析为例,:,先有数,:,数,_,本月度事业部整体满意率为,99.5%,，,99.5%,就是来自于市场的数，是市场效果的体现。,后有事,:,事,_,即市场效果的差异,.0.5%,的不满意来自于什么地方,?,这就是事,.,引起问题的差异所在。,再找人,:,人,_,造成不满意的事的责任人是谁,?,有分析问题的原因到分析问题的的人，培养,SBU,。,再教育,:,教,_,用反面的,错误的事及其所造成损失作为案例教育他人不再重复犯错误。,管理工作就是要见数又见人，数反映差异，抓人带作风，通过激励机制的改善，工作作风的提升和氛围的营造，使人不断进步，团队效率不断提升。,月度例会思路,64,第三部分： 执行之力,核心内容：,经典的一定是简单的简单的背后是什么？,成败管理案例分析,高效提升执行力的8+1行为流程,领导如何抓小事,变人的劣根性为积极性的魔术,彻底的全息的沟通魔术,激发人们创造力的魔术,65,高效执行的行为流程,抓带倾向的小事,做案例,去掉“三不”，改变“三养观”,立足于,80/20,原则,培养,16,字意识习惯,坚持,16,字执行精神,PDCA,循环，持续推进,带兵要带“心、智、能”,不在于做，而在于变,一、进入道场，严格监督小官僚,66,如何抓小事,作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。,一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。,每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。,抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。,67,向案例学习比向理论学习更重要,向经验借鉴意识,向经验请教意识,我们必须在各种各样,的情况环境下向经,验请教，指导我们能,从许多事例中引伸到,隐含的规律。,达芬奇,68,全息而彻底地沟通沟通魔术,案例解决了,沟通的人性障碍,69,理解,参与,投入,挖掘潜力,快乐,激情,主动,70,什么决定员工的自觉？,企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。,不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。,缺乏自我控制、缺乏自我管理的员工不是好企业。,领导者最重要的一个任务，创造一种机制，把员工培养成自觉、自动自发能力。,71,“做”与“管”的哲学,“做”受制于人,“管”操之在我,我已无能为力,试试看有没有其他可能性,我就是这样一个人,我可以选择不同的作风,他使我愤怒,我可以控制自己的情绪,他们不会接受的,我可想出更有效的表达方式,我被迫、不得已,我能选择恰当的回应,我不能,我选择,我必须,我情愿,如果,我打算,我很难做到,我一定努力去完成,变人的劣根性为积极性的魔方,72,在战争中学习战争,毛泽东,现 场,互 动,案 例,即 时,工作现场变,为培训现场,将管理考核变为培训单,将专业会变成培训会,以工作中出现的案例,到现场即时培训,变老师/领导为教练,将索赔单变为培训单,利用各种培训形式,（研讨会/成果发布会/小组会）,现场培训，,培养员工务实精神,案例培训，,培养实战型人才,即时培训，,培养员工解决问题,的紧迫性和时效性,互动培训，,碰撞出闪光的火花,练,线路,训,培,现场,试点,能本管理下,培训即管理,工作学习化，学习工作化,73,闭环原则：,凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。,比较分析的原则：,纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。,不断优化的原则：,根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。,不在于做，而在于变,C,惟有效能至上主义者持续强胜,效果,效率,效能,A,B,75,执行四意识 执行意识16字,全力以赴,专家意识,细节功夫,到位理念,76,执行四步骤 执行16字口诀,一一计划,环环讲细,步步落实,事事到位,如何干好？（办法）,77,日清工作方法模型,物耗,成本,生产,计划,文明,生产,设,备,工,艺,质,量,劳动,纪律,safety,Hou much,Hou much cost,when,how,who,where,what,why,区域日清,七项内容,职能管理,九要素,横到边,竖到底,激励到位,目标就是凝聚力,计划就是管理,D,P,C,A,78,日事日毕,当日工作必须当日完成,找出存在的问题并按三不放过处理（原因、责任人、解决措施）,明确第二天工作重点,日清日高,每天的工作必须有提高，今天要比昨天有提高，明天的目标要比今天高。,79,责任,修炼无限心力,责任,情力,动力,压力,创新能力,无限,心力,精神毅力,人格能力,压力,动力,情力,逆境商,智商,情商,可以使弱者变强，也可以使强者更强。,没有动力，智商的价值难以正常实现。,决定人潜力，决定能动性力量的发挥。,挑战精神,超越自我,追求卓越,责任,产生压力创造动力提升情力是,决定认真经历自己的根本动力。,责任需要与能力匹配,80,责任的力量,81,要将责任根植于内心，让它成为我们脑海中一种强烈的意识；,在日常行为和工作中，这种责任意识会让我们表现得更加卓越。,德是自我管理能力的概念,82,工作就意味着责任,责任感是不容易获得的，原因就在于它是由许多小事构成的。,责任感是简单而无价的。美国前总统杜鲁门的桌子上摆着一个牌子，上面写着：,Book of stop here,(问题到此为止),世界上最愚蠢的事情就是推卸眼前的责任 。,83,负责任、尽义务是成熟的标志,几乎每个人做错了事都会寻找借口。,负责任的人是成熟的人，他们对自己的言行负责，他们把握自己的行为，做自我的主宰。,每一个成熟的企业，都应该教育自己的员工增强责任感，就像培养他们其他优良品质一样。,84,领导不仅仅是教师,教师这一领导职能，,起始于使人们对重大问题的启蒙开智。,在大多组织、大多数人中，“现实”是意味着必然出现的压力，必然反映的危机或必须接受的限制。,作为教师的领导是,帮助人们重建对现实的观察,；让他们看到情况或事情运动的本质然后，再让他们发现冲刺未来的可能。,领导不仅仅是教师，还是什么？,85,西点军校领袖的土壤,86,爱,心,与,低,能,87,习惯人力资源分析的第一环节,观念决定思维,思维决定行动,行动决定习惯,习惯,决定品德,品德决定,命运,88,我们必须培养一些新的成功习惯，克服掉那些会成为明天负担的习惯。哪些习惯会妨碍我们的将来的成功？,改变命运,从改变坏习惯开始,89,每天5个必须与个机制,每天必须要有成就欲，每天必须要有成就感,每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。,每天必须给每位员工创造良好的创新空间。,每天必须要有创新的行为，要亲自做因果图。,每天管理日志必须做，并且要做到位。,“非典”机制,“狼羊”机制,“道场”机制,90,人本激励法-10/10法则,优秀员工,合,格,员,工,试用员工,91,92,第四部分：经营人力,用人哲学不同，执行力就不同,人，一定可以分类,员工职业生涯设计与管理平台,马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系,人员执行力素质解决方案,93,绩效,冰山,知 识,技 能,态 度,绩 效,智 能,想法与做法对抗,知其理不善其行,学与用不能匹配,难以实现其价值,区分能力的依据,执行要解决冰层下的问题,冰 层,组织中领导的能力,组织中员工的能力,组织中和谐的能力,执 行 力,效果,效率,效能,战略目标,组织的,绩效,先人后事原则，由内到外的驱动,94,人才,人财,管人,经营人,用人哲学不同执行力就不同,人材,95,高效激励,各尽其潜,各尽其能,各尽其才,各尽其长,96,只因为优秀，所以难得卓越,5种“人才” ：,“人财”,“人才”,“人材”,“人在”,“人灾”,优秀是卓越的大敌,十年树木，百年树人,97,建立起高效的提高人员素质的培训系统及学习型组织,管理人员评价四象限图,依据平日业绩考核结果,确定其培训需求,建立动态培训激励机制,a1: 对其进行技能培训,a2: 进行相关的企业文化及德的培训,b1:重点进行技能培训， 提高其“才”,b2: 进行技能培训，同时辅以德的培训,c1: 进行“德”的培训， 同时给予激励,c2: 以合同方式， 进行单一项目激励,d1: 首先进行“德”的培训， 辅以技能培训,d2: 连续或累计多次处于此象限， 淘汰,德_ 企业文化及制度 才_业绩及技能,A,B,C,D,才,德,a1,a2,b1,b2,c1,c2,d1,d2,98,人员执行力素质解决方案,改善的需求,对组织的需求进行分析,其他需求,能力需求,其他需求,培训需求,培训,ISO10015培训,需求确定流程,根据战略决定预算，有效推进。,ISO10015,的预算有效性。,过去往往是领导决定或员工自己随意报。,平时业绩是实施战略在每日的体现，依据平日的业绩考核结果，确定其培训需求。并建立动态培训,BOM,。,岗位市场目标预算,企业战略目标,母本分析,岗位阶段市场目标预算,能力培训课题预算BOM,现有业绩考核A/B/C,确定培训课题,找出差距,会干不干或不想干,不会干,分配/激励,培训,解决想干,解决创新干,解决会干,99,马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系,自我实现,自尊,社交,安全,生理,工作的挑战性 成就,成长 责任,激励,因素,晋升 褒奖,地位,保,健,因,素,人际关系 公司政策,管理 公司素质,上司素质 工作环境,工作安全,薪酬 个人生活,马氏理论,赫兹伯格,控制因素,100,能本管理,将引导员工建,立高尚的需求驱动机制,物质需求,是基础,价值实现是根本,精神需求,求人品,升迁需求,求发展,知识需求,求价,值,101,激励机制,原则：,公开、公平、公正,合理的计算依据,及时,方法：,每日激励,月度考评,红黄券激励,“三工并存、动态转换”,“6S”大脚印,绿色工位认证,班组升级制度,合理化建议,102,海尔的精神激励,综合工作奖励,合理化奖励,发明奖励,分类奖励,进步奖励,103,人力资源开发要随时适应,计点到位、计效联酬,三工并存、动态转换,在位要受控、升迁靠竞争,届满要轮流、末尾要淘汰,多种形式的考核激励分配机制,全员SBU,负债经营,SST市场链,104,第五部分 强势文化,核心内容,人的本性决定一切什么决定人性呢？,“文化发展”比“利润增长”更重要,卓越领导力的基础强势企业文化,师法自然，重塑人性的魔方,颠覆现行管理悖论的9大变革,提升执行力的10字方针,执行不需要高手，而产生高手,105,现代管理的五个阶梯,第一个阶梯：是科学管理的管理阶梯，以解决企业管理的效率为中心。,第二个阶梯：是行为科学的管理阶梯，以解决人的激励为中心。,第三个阶梯：以系统科学的管理：以解决思维方式为中心。,第四个阶梯：是企业文化管理的阶梯，以解决企业经营灵魂和集体个性塑造为中心。,第五个阶梯：是电子商务时代的阶梯，以解决高科技手段的应用对企业管理形态的重新构建为中心。,106,人们渴望一举成名、一夜暴富。,各类讲究“技巧”、“秘诀”、“绝招”、“迅速成功”、“快速致富”之类的书籍触目皆是。,当一个国家或地区的GDP的增长率介于5-15%之间时，浮躁就会成为一种普遍的现象。,社会浮躁因素,107,文化的定义,周礼：观乎人文以化成天下。 “人文”、 “化成”的文化意义。,西汉刘向：圣人之治天下，先文德后武力。,所谓文化就是人的本质及本质对象化过程和产物的总和。,108,没有文化力,绝对没有卓越的领导力,文化是一种伟大的力量,文 化 力,109,企业文化建设不是锦上添花而是必须，并且是强势文化,文化是一种战略武器,市场经济有两只手,一只是供求关系和价值规律,另一只手就是文化,110,精神撬动地球文化规范世界,经济竞争,文化致胜,111,认识人了解人，你将无所不能,安东尼罗宾,人的本性决定一切决定人的本性的是哲学形成人的本性的是文化统治人性的是文化,重塑人的本性,112,“麻将”是一个变态哲学家“玩人”的工具,113,管理自己与组织的支援,受控,竞争,轮岗,授权,监督,管理上有一个著名的定律墨菲定律，即任何事情只要有向坏方向发展的可能，就一定会向那个方向发展。没有监督的放权是很危险的。,114,心理结构与行为机制,人的任何行为，都有一定的心理基础。,探讨行为规律，必须首先探讨心理规律。,研究执行行为，必须研究执行的心理机制。,115,行为的内在力量机制,超 我,外在力量的内化,习俗 激励 道德 伦理 法律,社会理想等，不跟社会冲撞,自 我,现实原则；采取行动,满足需求,本 我,本能需要 制造需要,快乐原则 愿望满足,最大力量,本身无力,原始力量,116,文,如何,化,？,教化机制内化内化于心,驯化机制强势突破心智模式,习化机制外化外化于行,习俗化机制形式与意识化,道场机制修行机制-形式化机制,传统化机制是习惯的传承力量,传可传播；可传承,统统一的；同一的，可统治的,统治首先是统一,117,“善胜者，民也”,-孙子,领导者的任务就是创造一个合适的环境，在此环境下，每个人都可创建自己的才智、提升自己的素质，发挥自己的才干，赢得更高的生命价值。,118,中国人的心理结构与行为机制的特点,超,我,自 我,本 我,119,每个都生活在人际关系网中。,每个人都是一个结点；,都有横向关系和纵向关系,重塑人性的强势文化魔方,人们生活在人际关系网中,两种关系和角色：,家庭关系,家庭角色,社会关系,社会角色,两种存在中，都没有“自我”,人,人,人,人,人,人,人,人,人,人,人,训练有素的,训练有素的,训练有素的,人,思 想,行 为,第5级经理人,直面残酷的人,训练有素的文化,先人后事,刺猬理念,技术加速器,飞轮,积蓄力量,实现跨越,习惯是人力的第一资源,革命意味着转动车轮,伊戈尔斯特拉文斯基,2000/01/08,121,二十,年只干了一件事,122,强势企业文化,转圆石于千仞之山，势也,孙子,战时，武器和战术只占三分，七分是士气,拿破仑,我宁可没有市场，但不能没有士气,张瑞敏,强势文化的第一表现是：,创新已经成为成员的习惯和传统,123,强势型企业文化,行动力,规范力,创新力,振兴功能,导向功能,育人功能,凝聚功能,传播功能,124,文化管理的特点,文化管理是不可阻挡的潮流,文化管理是企业运作的灵魂,是对企业生命有机体的管理,是对企业运作的根本战略的管理,是科学性和艺术性相结合的管理,文化管理是对企业风格的管理,是一种塑造人、培育人的长效管理,是一种根本思维方式的管理,125,企业哲学,企业哲学提供的是企业整个经营系统的根本认识论、方法论指导，而不是某一方面的指导。企业哲学涉及以下方面：,如何认识企业涉及的许多问题的根本观点，这是主体认识和处理这些问题的出发点。,认识和处理这些问题的主题状态，这涉及主体以什么主观精神状态去认识这些问题。,三是思维方式，这是主体能否正确认识和处理这些问题的思维前提。,126,哲学 = 四根本,在人生的方程式中，人生和工作的结果，取决于 “能力”、“热情”、“思维方式”三要素的乘积。,做正确的事,正确的做事,没有思维方式错误而成功的企业,127,高效执行力的“10+1”法则,目的, ”,明”,目标, “,刚”,责任, “,清”,规则, “,细”,流程, “,精”,培训, “,透”,文化, “,劲”,机制, “,公”,作风, “,硬”,精神, “,恒”,还有一个决定性的,潜规则？！,128,提升执行力管理思想的9+1改变,改变用人哲学,变“用人”、“管人”为“经营人”,改变管理模式,实施以人为本,能本管理哲学,改变激励机制,遵循“三大法则”的诱因机制,改变运作流程,坚守“先人后事”的基本逻辑,改变驱动程序,执行“由内到外”的驱动原则,改变设计规则,贯彻“由外而内”的设计原则,改变推进方向,发动“由下而上”的推动原则,改变思维方式,培养“以终为始”的思考习惯,创新变革流程,创造“自上而下”的变革机制,还有一个决定性的潜规则,129,企业正在准备迎接更多变革,这种变革将是迅速的和富有挑战性的,观念不变，就是自我抛弃,不变一定死，变并非能活,企业入世的第一步，就是学会变革,领导人必须在变革之前作出变革,前所未有的脱变期,130,变革的过程就是对人再分化的过程,先 知 先 觉 的 人,他推动变革，他领导未来,后 知 后 觉 的 人,仅适应变革，需要别人领导,不 知 不 觉 的 人,无发展资格，新的弱势群体,131,谁是 最可怕的人？,132,没有愚蠢，只有保守,133,美国的企业越来越象学校,1992,年，美国企业用来培训员工的时间,相当於,13,所哈佛大学授课时间,1993,年，美国的企业培训大学只有,30,家,1996,年，美国企业培训大学增至,1000,家,2000,年，美国企业培训大学增至,2700,家,美国企业每年培训经费达,500,亿美元,134,培训应当系统化,-全员、全程、全方位的培训,全员培训，指全公司各职级的员工都应接受适合本岗的培训。,全程培训，指员工应接受伴随职业生涯终身的连续性培训。从员工入职启蒙（熟悉产品，认识企业组织、企业文化、企业制度等）入手到在职培训（业务知识、业务技能、素质教育）到转岗培训（提升之前的资格培训）等系列课程培训。,135,企业必须认识到：培训是一项与时俱进的长期任务，不能毕其功于一役。偶尔的培训对企业的改变是微乎其微的。全方位培训则指培训应从观念、思路入手，逐步细化为工作流程、行为标准，并编制重点、难点问题解决方案示例，层层递进。,136,组织的新哲学与执行力提升,工作型组织,(行政管理、指令导向),学习型组织,(个人学习、组织学习),教导型组织,工作的教练，理念的导师，价值观的牧师,培养制造具有卓越领导力的人才的组织,137,领导不仅仅是教师,教师这一领导职能，,起始于使人们对重大问题的启蒙开智。,在大多组织、大多数人中，“现实”意味着必然出现的压力，必然反映的危机或必须接受的限制。,作为教师的领导，是,帮助人们重建对现实的观察，,让他们看到情况或事情运动的本质，然后，再让他们发现冲刺未来的可能。,领导不仅仅是教师，还是什么？,138,演讲完毕，谢谢观看！,