六西格玛介绍3

六西格玛,介绍,Your Business Partner in China,名称,六西格,玛,玛,SixSigma,(,(SS),6 Sigma (6S),6,1987年，Motorola,通讯部CEOGeorge Fisher,六西格,玛,玛的发,展,展史,1991年，Alliedsignal, CEOLarryBossidy,2003年，ASIMCO,董事长,兼,兼CEOJackPerkowski,1995年，GE,CEO JackWelch,2001年，Caterpillar,CEO GlenA.Barton,什么是6Sigma?,为什么要推行6 Sigma?,如何推,行,行6 Sigma?,6 Sigma的基本,方,方法,DMAIC路径,目录,“” 希,腊,腊文称,之,之为“Sigma”，即标,准,准偏差,每个过,程,程都有,其,其预计,的,的输出,量,量，称,作,作“均,值,值”,每个输,出,出量都,会,会有变,化,化 ，,对,对变化,的,的测评,称,称作,“,“”,减少变差和,缺,缺陷是6 Sigma的宗旨,s,1,LSL,USL,均值,一、什,么,么是6Sigma,?,?,变差与缺陷,过程的,变,变差告,诉,诉我们,该,该过程,所,所能达,到,到的效,果,果。,这是过,程,程的呼,声,声,技术规,范,范告诉,我,我们希,望,望过程,所,所能达,到,到的效,果,果。,这是客,户,户的呼,声,声,过程的,输,输出量,超,超出技,术,术规范,，,，即为,缺,缺陷,与规范相比变差的分布较窄,太早,太迟,与规范相比变差的分布太宽,缺陷,缺陷,太早,太迟,减少变差,正态分,布,布与标,准,准偏差,95.46%,99.73%,3,S,0,+3,S,+2,S,+1,S,2,S,1,S,34.13%,34.13%,13.60%,13.60%,2.14%,2.14%,0.13%,0.13%,68.26%,2 S区间之,外,外的概,率,率是4.54%,6的缺陷,机,机会：,0.00034%,3.4DPMO(PPM),什么是,变,变差？,没有两,件,件绝对,相,相同的,事,事物。,40,45,50,55,60,65,1,3,5,7,9,11,13,15,17,19,21,23,25,27,29,31,33,35,37,39,41,过程数,据,据显示,过程是,如,如何随,时,时间而,变,变化的,了解造,成,成变差,的,的原因,对过程,的,的变差,进,进行量,化,化,变差类,型,型,特殊原,因,因：在,特,特定时,间,间或地,点,点发生,了,了不同,的,的事件,普通原,因,因：在,过,过程中,总,总是有,某,某种程,度,度的存,在,在,根据变,差,差类型,采,采取相,应,应的措,施,施,增大变,差,差,将特殊,原,原因当,作,作普通,原,原因变,差,差处理,实,实际上,意,意味着,什,什么？,将普通,原,原因变,差,差当作,特,特殊原,因,因处理,意,意味着,什,什么？,失去机,会,会,虽然过,程,程表现,改,改进了50%,，,，而且,将,将过程,的,的均值,达,达到了,顾,顾客的,要,要求，,但,但过程,的,的变差,没,没有改,变,变！,成功吗,?,?,顾客要,求,求的交,付,付时间,为,为8天,平均8 天,18 天,1 天,= 17 天跨度 =,缺陷,缺陷,太早,太迟,交付时间,与规范相比变差的分布太宽,平均16 天,25 天,8天,=,= 17 天跨度 =,缺陷,缺陷,太早,太迟,交付时间,与规范相比变差的分布太宽,现有过程,17,15,25,15,8,平均为16 天,17 天跨度,改进后,18,1,6,11,4,平均为8 天,17 天跨度,减少变,差,差的重,要,要性,现有过程,改进后,17,18,15,1,25,6,15,11,8,4,平均为16 天,17 天跨度,平均为8 天,17 天跨度,6,SIGMA,过程,7,9,9,8,7,平均为8天,2 天跨度,减少变,差,差的重,要,要性,顾客要,求,求的交,付,付时间,为,为8天,客户更,注,注重的,是,是变差,而,而非均,值,值！,=17天跨度,=,=,=,=,减少变差,平均8天,1 天,18 天,缺陷,缺陷,太早,太迟,交付时间,与规范相比变差的分布太宽,7 天,平均8天,9 天,=,=,2 天跨度,=,交付时间,太早,太迟,与规范相比变差的分布较窄,Taguchi案例研,究,究,日本厂,家,家的配,件,件零件,分,分布图,：,：“控制过,程,程以尽,可,可能接,近,近目标,。,。”,美国厂,家,家的配,件,件零件,分,分布图,：,：“在技术规,范,范界限,之,之内的,所,所有产,品,品都一,样,样好。,”,”,USL,LSL,:,:,小结,6 Sigma宗旨：,通过寻,找,找根本,原,原因,减少变,差,差,缺陷概,率,率为3.4DPMO,6 Sigma的主要,思,思想,提高绩,效,效,对顾客,真,真正的,关,关注,由数据,和,和事实,驱,驱动的,管,管理,对流程,的,的关注,无边界,的,的合作,1.提高绩,效,效,6Sigma项目选,择,择标准,问题与,关,关键业,务,务事项,有,有关,问题与,明,明确规,定,定的过,程,程相联,系,系,您可以,找,找到使,用,用或接,受,受本过,程,程产物,的,的内部,客,客户或,外,外部客,户,户,您能清,楚,楚地找,到,到缺陷,并,并计算,它,它的发,生,生率,您能够,证,证明改,进,进过程,将,将会如,何,何提高,财,财务绩,效,效,有适当,的,的组织,支,支持（,总,总负责,人,人，过,程,程主管,人,人）,业务影,响,响的类,别,别,缩短设,备,备停机,时,时间,增加生,产,产能力,减少废,品,品/返,工,工,降低材,料,料成本,；,；提高,投,投资回,报,报率,缩短交,货,货时间,增加收,入,入,可能的,改,改进,潜在的,影,影响,减少库存,减少库存的资本投入,缩短投放市场时间,因增加销售而增加收入,降低成,本,本：,降到损,益,益表的,底,底部,用于抵,消,消价格,再投资,避免成,本,本：,我们目,前,前尚未,支,支出，,但,但若不,采,采取行,动,动就会,支,支出的,成,成本,在达到COGS目标时,仍,仍然重,要,要,节省成,本,本种类,客户的,呼,呼声表,示,示客户,的,的需求,和,和他们,对,对您的,产,产品或,服,服务的,看,看法。,客户的,呼,呼声可,以,以帮助,一,一个公,司,司：,决定提,供,供什么,产,产品和,服,服务。,为该产,品,品和服,务,务确定,关,关键特,性,性和技,术,术要求,。,。,决定在,哪,哪些方,面,面集中,进,进行改,进,进。,获得客,户,户满意,程,程度的,基,基本指,标,标，以,便,便测量,改,改进。,找到使,客,客户满,意,意的关,键,键驱动,力,力。,2.对顾客,真,真正的,关,关注,被动系,统,统,无论您,是,是否采,取,取行动,都,都收到,信,信息,主动系,统,统,您必须,主,主动尽,力,力去收,集,集信息,收集客,户,户信息,系,系统,需求,客户意,见,见,客户要,求,求,我想要,要求,要求,要求,要求,要求,要求,要求,要求,(要求,=,=,质,质量悠,关,关特性CTQ,),),将客户,的,的呼声,变,变成CTQ,举例：CTQ树状图,需求,驱动力,CTQ,笼统,具体,难以测,量,量,容易测,量,量,客户服,务,务好,知识面,的,的销售,代,代表,回答正,确,确,不需进,一,一步研,究,究就回,答,答,确需研,究,究，也,能,能很快,答,答复,友好的,销,销售代,表,表,人缘信,誉,誉好,不打搅,客,客户,及时将,客,客户介,绍,绍给适,当,当的人,员,员,快速反,馈,馈,按客户,要,要求的,时,时间,非有不,可,可的特,点,点通常,被,被视为,理,理所当,然,然,客户通,常,常讨论,或,或提出,与,与越多,越,越好特,点,点有关,的,的问题,。,。,令人高,兴,兴通常,被,被忽视,，,，因为,没,没有它,们,们客户,也,也不会,感,感到不,满,满意。,Kano模式和VOC,令人高,兴,兴,越多越,好,好,非有不,可,可,高兴,中立,不满,客户满,意,意程度,成就程,度,度,实现,不存在,高兴,接受事,实,实,不高兴,被低估,数据能,如,如何帮,助,助你？,3.由数据,和,和事实,驱,驱动的,管,管理,数据向,你,你展示,真,真实情,况,况,以下表,示,示了什,么,么意思,？,？,草坪,树木,围墙,烟囱,门,窗户,楼梯,灌木,烟雾,门厅,花朵,房顶,电线,天空,火焰,兰色,邮箱,图片比,语,语言所,能,能表示,的,的含义强百倍,！,！,6Sigma将帮助,我,我们回,答,答两个,基,基本问,题,题：, 什,么,么才是,我,我真正,需,需要的,数,数据或,信,信息？, 我,们,们怎么,使,使用这,些,些数据,信,信息，,使,使我们,的,的收益,最,最大化,？,？,帮助我,们,们分析,数,数据的,工,工具-MINITAB,案例研,究,究：交,货,货期,一家大,计,计算机,制,制造商,需,需要提,高,高其竞,争,争力。,目标：,缩,缩短一,个,个最受,欢,欢迎的,产,产品的,交,交货期,时,时间,现有资,料,料表明,，,，过去,供,供应订,货,货需要510天,管理部,门,门的目,标,标：本,产,产品的,订,订货95%在3天之,内,内供应,几个月,之,之后，,分,分区工,厂,厂报告,结,结果,很明显,，,，2号,工,工厂的,改,改善远,远,远落在,其,其它工,厂,厂的后,面,面，,是不是,？,？,工厂,三天之内供应订货%,1,73%,2,47%,3,83%,4,67%,5,76%,案例研,究,究：交,货,货期（,续,续）,公司发,现,现，各,个,个制造,厂,厂对“,三,三天供,货,货”的,定,定义不,同,同。,2号工厂,将,将订货,的,的当天,算,算作第,一,一天，,而,而其它,工,工厂将,订,订货过,后,后的第,二,二天算,作,作第一,天,天。,从这一,个,个案例,研,研究中,，,，你学,到,到什么,经,经验？,工厂,三天之内供货%,1,73%,2,47% =,3,83%,4,67%,5,76%,77%,是,按其它工厂的计算方法重新计算后的结果,时间顺,序,序图,帮助将,噪,噪声和,信,信号区,别,别开来,使趋势,显,显而易,见,见,40,45,50,55,60,65,1,3,5,7,9,11,13,15,17,19,21,23,25,27,29,31,33,35,37,39,41,过程有,突,突然的,波,波动,40,45,50,55,60,65,1,3,5,7,9,11,13,15,17,19,21,23,25,27,29,31,33,35,37,39,41,有4点与其,它,它点显,然,然不同,频率图,（,（直方,图,图）,频率图,利,利用不,同,同值出,现,现的频,率,率，来,显,显示数,据,据的形,状,状或分,布,布。,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,4:00,4:05,4:10,4:15,4:20,4:25,4:30,4:35,4:40,4:45,4:50,4:55,4:60,4:65,目标重,量,量,SKU1234的 装,满,满重量7 月1,日,日 7月 7,日,日,装满重,量,量,出现次,数,数,示例,系统启,动,动几年,后,后，收,集,集了所,有,有纠正,措,措施的,数,数据。,有,有人评,估,估了数,据,据，然,后,后告诉,管,管理阶,层,层：要,解,解决经,由,由此系,统,统标识,的,的问题,，,，需要,平,平均94,天,天时间,。,。,一家公,司,司建立,了,了一个,纠,纠正措,施,施系统,，,，以确,保,保改进,建,建议得,到,到贯彻,。,。他们,的,的目标,是,是在50,天,天内处,理,理并结,束,束所有,纠,纠正措,施,施请求,。,。,管理阶,层,层很明,显,显地反,应,应：“,我,我们需,要,要将周,期,期时间,减,减少一,半,半！”,示例（,续,续）,某雇员创,建,建了实,际,际数据,的,的频率,图,图，他,将,将这张,图,图拿给,管,管理层,看,看。,如果您,知,知道平,均,均天数,是,是 94 天,，,，看到,分,分布后,有,有何不同的,反,反应？,0,2,4,6,8,10,12,14,16,18,20,20,40,100,200,300,400,500,600,700,800,900,1000,1100,1200,10,30,50,天数,解决纠,正,正措施,请,请求需,要,要的时,间,间,X =94天,案例分,析,析,供应商B和供应,商,商A，哪个,更,更好？,供应商,A,40,次交货,-0.5,0,0.5,1,1.5,2,2.5,3,3.5,4,4.5,供应商,B,40,次交货,自目标的天数,供应商,A,和,B,延误交货时间图,（,共,40 次交货，每星期一次,）,0.5,0,0.5,1,1.5,2,2.5,3,3.5,4,4.5,1,3,5,7,9,11,13,15,17,19,21,23,25,27,29,31,33,35,37,39,=供应商,A,=供应商,B,在时间,图,图中，,供,供应商A似乎在,快,快速提,高,高其按,时,时交货,的,的能力,。,。,在频率,图,图中，,供,供应商B看起来,远,远好于,供,供应商A。,控制图,使用统,计,计方法,确,确定的,控,控制界,限,限，界,限,限绘制,在,在图上,。,。,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,J,A,S,O,N,D,J,F,M,A,M,J,J,A,S,O,N,D,J,F,M,UCL,LCL,是按时,间,间排序,的,的结果,图,图（类,似,似时间,图,图）。,技术规,范,范界限,与,与控制,界,界限的,对,对照,规格界,限,限,根据客,户,户要求,、,、管理,要,要求或,工,工程要,求,求设置,。,。,描述希望过程达,到,到的目,标,标。,控制界,限,限,从数据计算得,来,来。,描述过,程,程可达,到,到的目,标,标。,70,80,90,100,110,120,1,3,5,7,9,11,13,15,17,19,21,23,25,27,29,31,33,35,UCL,L,CL,规格上,限,限,规格下,限,限,排列图,排列图,是,是一种,图,图形工,具,具，可,帮,帮助您,将,将一个,大,大问题,分,分成几,个,个部分,并,并确定,哪,哪几个,部,部分最,重,重要。,0,5000,10000,15000,20000,25000,变质金额,($),农产品,肉,奶制品,面包店,其它,种类,食品杂货店,食物变质按部门分类,1997,年,10,月, 12,月,观察什,么,么：条,的,的相对,高,高度,排列法,则,则适用,：,：一个,或,或几个,类,类别是,大,大多数,问,问题的,主,主要原,因,因。着,重,重改进,最,最高的,一,一个或,两,两个条,。,。,如果您,看,看到,排列法,则,则不成,立,立：几,个,个条近,似,似相等,。,。不值,得,得研究,最,最高的,条,条。寻,找,找其它,将,将数据,分,分类的,方,方法，,或,或者有,关,关此问,题,题的另,一,一种数,据,据。,解释和,措,措施,当排列,法,法则成,立,立时,如果排,列,列法则,成,成立,从最大,的,的条开,始,始,当缩小,了,了问题,范,范围时,，,，继续,步,步骤,分析原,因,因,0,5000,10000,15000,20000,25000,食物变质金额,农产品,肉,奶制品,面包店,其它,按部门分类的食物变质,0,2500,5000,7500,10000,12500,金额,西红柿,香蕉,莴苣,苹果,椰菜,橘子,其它水果,其它蔬菜,种类,按农产品类型分类的食物变质,当排列,法,法则不,成,成立时,则需要,找,找出另,一,一种方,法,法观察,数,数据。,0,10,20,30,40,50,60,70,伤害数,A:,维修,B:成型,C:压紧,D:烘焙,E:磨光,G:运输,部门,伤害数按部门,肩膀,用另一种,方法分类,手指,5,15,25,35,45,55,65,伤害数,背部,胳膊,踝,手,眼睛,头部,其它,按身体部位,分类的伤害数,将数据,规范化,0,10,20,30,40,50,60,70,80,伤害,100,，,000,小时,E,D,C,B,A,G,部门,每工作,100，000,小时的伤害数,调整,影响,G,A,0,50,100,150,200,250,300,350,浪费的时间（天）,D,B,C,E,部门,由于受伤浪费的时间,按部门分类,3.对流程,的,的关注,一切活,动,动都以,过,过程形,式,式进行,。,。,过程的,质,质量决,定,定产出,的,的质量,。,。,作为过,程,程来工,作,作,适用于,各,各种工,作,作,，,无论是,重,重复性,的,的还是,独,独特的,工,工作。,宏观了,解,解过程,有,有助于,：,：,确定项,目,目的界,线,线（起,点,点和终,点,点）；,说明去,哪,哪里收,集,集数据,。,。,供应商,产出,投入,过程,客户,理解过,程,程,为了更,好,好地理,解,解过程,，,，您需,要,要：,绘制过,程,程流程,图,图。,找出过,程,程的哪,些,些步骤,有,有增值,，,，那些,步,步骤没,有,有增值,。,。,确定周,期,期时间,并,并找出,瓶,瓶颈。,寻找造,成,成缺陷,的,的错误,或,或不足,之,之处。,S,U,P,P,L,I,E,R,S,Inputs,C,U,S,T,O,M,E,R,S,Outputs,Process,供应商,投入,过程,产出,客户,复印机,色粉,电力,原件,您自己,供电公,司,司,办公用,品,品,供应公,司,司,复印件,制造商,复印,您,档案,其它,将原件放在,玻璃上,将盖板放下,调整设置,按启动钮,将原件和,复印件拿开,过程步,骤,骤,纸张,SIPOC示例,过程能,力,力,太多变差,很难生产出满足客户,需求（规格）的产品,低,Sigma,值(0-2),中等程度变差,大多数产品满足客户需求,中等,Sigma,值,（ 3,和,5,之间）,很少变差,几乎所有产品满足客户需求,(外观技术要求少于4,ppm),高,Sigma,值,(,6),4.无界线,的,的合作,领导,黑带,绿带,小组成,员,员,黑带大师,过程,主管人,整体,过程,A,部门,B,部门,C,部门,D,部门,要使项,目,目获得,成,成功，,有,有四种,角,角色需,要,要有人,担,担任：,黑带/绿带,团队成,员,员,黑带大,师,师,领导或,总,总负责,人,人,6Sigma,组织和,文,文化变,革,革的动,力,力,可计算,的,的,主动,合作,数据/,事,事实,为基础,绩效,6Sigma真正的,优,优势在,于,于文化,转,转变。,6Sigma,DFSS(DMADV,DMEDI),DMAIC,过程管,理,理,提高现,有,有的过,程,程使它,们,们,的输出,满,满足客,户,户要求,控制和,管,管理横,向,向职能,的,的过程,以,以满足,经,经营目,标,标,设计满,足,足客户,需,需求的,产,产品和,工艺,6Sigma的基本,方,方法,减少过,程,程变差,缺陷概,率,率为3.4DPMO,提高公,司,司绩效,以数据,为,为导向,、,、事实,为,为依据,的,的决策,过,过程,关注客,户,户,注重过,程,程,什么是6Sigma,总结,6 Sigma是管理,法,法和方,法,法论,Sigma,西格玛,%,Yield,正品率,DPMO,每百万次缺陷数,6,99.9997%,3.4,5,99.98%,233,4,99.4%,6,210,3.5,97.7%,22,700,3,93.3%,66,807,2,69.1%,308,537,1,30.9%,691,462,工业平,均,均水平,缺陷与6 Sigma,二、为什么,推,推行6 Sigma?,99%,是,是否,足,足够好,？,？,对于每500,000次开机,4,100次死机,死机小于2次,3.8,Sigma,（,合格率99% ）,6,Sigma,（,合格率99.99966%）,对于每发送300,000封信,3,000封误投,1封误投,对于每,周,周的电,视,视播送,有,有1.68个,小,小时无,信,信号,只,只,有,有1.8秒无,信,信号,6Sigma的绩效,有,有多好,？,？,Sigma,1,2,3,4,5,6,DPMO,680,000,298,000,67,000,6,000,400,3.4,要求,1,2,3,4,5,6,测量过,程,程的运,行,行有多,好,好或多,坏,坏,工业平,均,均值,缺陷,OK!,6 Sigma的层次,- -,-,-,-,- -,-,-,-,- -,-,-,-,- -,-,-,-,- -,-,-,-,- -,-,-,-,- -,-,-,-,- -,-,-,-,- -,-,-,-,- -,-,-,-,- -,-,-,-,-,地上的水果,逻辑和直觉,3,Sigma,墙,66,800,基本过程改进,挂在低处的水果,4,Sigma,墙,(,提高过程),6,210,大量水果,过程特征化,和优化,5,Sigma,墙,(,改进设计),230,缺陷,(PPM,),),甜果实,为,6,Sigma,设计,3.4,6,Sigma (,控制),Motorola，GE和AlliedSignal公司，成功,地,地推行,了,了6Sigma，他们共节省,了,了90,多,多亿美,元,元-,对,对股价,有,有很大,的,的影响。,客户的,要,要求，,也,也是我,们,们不可,推,推卸的,责,责任,Cummins,Caterpillar,DRA,Ford等主要,客,客户对,我,我们提,出,出推行6 Sigma的要求,。,。,成功的,范,范例无,疑,疑对企,业,业有极,强,强的吸,引,引力,6Sigma是以数,据,据/事实为,依,依据，,提,提高经,营,营绩效,6 Sigma着眼于,不,不犯错,误,误和减,少,少过程,的,的偏差,运动队,不,不梦想,出,出现奇,迹,迹，,而是消,除,除错误,。,。,6Sigma旨在提,高,高底线,-第,一,一次做,对,对的成,本,本最低,6 Sigma与ASIMCO核心价,值,值,团队精神,6 Sigma,项目建立在团队工作的基础上，要求密切的团队合作。,个人责任,绿带,/,黑带将作为项目小组的领导人，赋予其权利，负责整个项目的实施与成功。,持续改进,6 Sigma,为我们提供持续改进的系统的方法，不断提高绩效。,寻求机遇,6 Sigma,为公司提供发展业务的机遇，同时为员工提供发展和锻炼的机会,一展宏图,6 Sigma,水平为我们提供了具有挑战性的绩效目标。,6 Sigma与 质,量,量管理,八,八大原,则,则,以顾客为中心的组织,VOC; CTQ,领导作用,Champion; Sponsor; Process Owner,全员参与,Team work; Culture change,过程法,SIPOC,系统化管理,DMAIC; DMADV; PDCA,持续改进,DMAI,2,C,以事实为决策依据,Data/fact-driven,互惠的供方关系,利益相关者，提高客户满意度和绩效,为什么,推,推行6 Sigma?-总结,6 Sigma将使ASIMCO：,培养团,队,队精神,增强个,人,人的责,任,任心，,消,消除官,僚,僚作风,创建一,个,个持续,改,改进的,思,思路,为员工,提,提供充,分,分发挥,能,能力，,挖,挖掘潜,力,力的环,境,境,提高客,户,户满意,度,度,降低成,本,本、提,高,高绩效,，,，获得,竞,竞争优,势,势,使ASIMCO成为真,正,正的全,球,球性公,司,司,它将取,代,代其他,的,的方法,吗,吗？,不!,6Sigma使我们,的,的工具,箱,箱内又,增,增加了,一,一个更,有,有力的,工,工具。,6 Sigma在我们,寻,寻找奶,酪,酪的道,路,路上成,为,为一盏,指,指路明,灯,灯。,6Sigma不是任,何,何问题都可以,解,解决的,神,神丹妙,药,药。,1.缺少激,励,励机制2.评审与,授,授权不,足,足3.只有推,动,动与没,有,有拉动4.形式主,义,义5.来自部,门,门间的,壁,壁垒或,人,人为抵,触,触,推行6Sigma的障碍,谁是6 Sigma项目主,要,要参与,者,者?,职位,职责,Champion,公司领导,为项目小组确定策略、方针；为项目小组提供资源支持,如发生特殊事件，及时调整项目小组方向,Master Black Belt,黑带大师,负责培训、指导黑带；并帮助黑带和,Champion,选择项目,负责创建持久的改进,Black Belt,黑带,6 Sigma,项目领导者，领导小组并完成项目主要工作,经过,6 Sigma,的进一步培训，完成,2,个,6 Sigma,项目,Green Belt,绿带,领导小组并完成项目主要工作，完成至少,1,个项目,经过一周的,6 Sigma,培训,Money Belt,财务指导,帮助黑带和绿带确定项目财务目标,确认项目财务目标的完成,三、如,何,何推行6Sigma,?,?,6 Sigma组织机,构,构,生产控,制,制与物,流,流,总监,绿带,黑带,项目跟,踪,踪,黑带大,师,师,Champions,公司领,导,导,制定方,针,针、政,策,策,管理黑,带,带和绿,带,带,项目协,调,调,项目统,计,计,项目跟,踪,踪,等,ASIMCO,领导委,员,员会,提供指,导,导,与培训,等,公司领,导,导层的,重,重视程,度,度是推,行,行6Sigma的关键,四、,DMAIC路径图,DOE,回归,ANOVA,t-,测试,过程分析,A,分析,规划,VOC,SIPOC,CE,矩阵,D,定义,数据收集计划,量检具,R&R,控制图,能力分析,M,测量,选择解决方案,风险分析,小试,策划,I,改进,QC,图,文件化,监控,C,控制,DMAIC的另一,个,个解释,DumbManagersAlwaysIgnoreCustomers,愚蠢的,经,经理人,总,总是忽,略,略客户,项目计,划,划,问题陈述,目标,商业案例,范围,成本效益预测,里程碑,VOC,关键问题,要求,令人高,兴,兴的,多一些,就,就更好,必须做,到,到,客户的,呼,呼声,过程图,制定项目计划包括项目描述，测量基准，,经营结果，小组成员和进度表。,运用适当的基准以制定一些初始目标。,完成高水平的“现状”过程,图，分析产出率以确定,影响最大的步骤,收集/,展,展示数,据,据,验证客,户,户需要,和要求,经营示,例,例,阐述为什么进行本,项目很重要,输出,过程,供,客,输入,产出率,:,: 60%,产出率,：,：90,%,%,产出率,:,: 45%,产出率,:,: 98%,应,商,户,定义Define,I,P,O,输入,测量,过程,输出,测量,根据CTQ和SIPOC,图进行,测,测量。,I1,I2,I3,I4,O1,O2,O3,O4,漏斗,确定一,些,些关键,的,的测量,FMEA,量检具,的,的R&R,验证您,的,的测量,系,系统,容量,#,1,2,3,4,5,6,检验员,A,B,样品 #,第一次,第二次,l,差值,第一次,第二次,差值,1,2.0,1.0,1.0,1.5,1.5,0.0,2,2.0,3.0,1.0,2.5,2.5,0.0,3,1.5,1.0,0.5,2.0,1.5,0.5,4,3.0,3.0,0.0,2.0,2.5,0.5,5,2.0,1.5,0.5,1.5,0.5,1.0,总计,10.5,9.5,3.0,9.5,8.5,2.0,平均值,2.1,1.9,0.6,1.9,1.7,0.4,Sum,4.0,Sum,3.6,X,A,2.0,X,B,1.8,R,A,R,B,以图形,方,方式演,示,示数据,来,来反映,当,当前的,波,波动和,其,其它模,式,式,过程能,力,力,计算当,前,前的工,序,序能,力和sigma,LSL,USL,Cp,=,0.4,s,=,2.7,数据演,示,示,0,1000,-1000,10,20,30,UCL,X,LCL,D,B,F,A,C,E,其它,数据收,集,集计划,操作定,义,义和程,序,序,数据收,集,集计划,你想要,回,回答什,么,么问题,？,？,数据,测量的,类,类型,数据类,型,型,如何进,行,行测量,相关条,件,抽样,注释,怎样/,哪里,您将如,何,何确保,一,一致性,和稳定,性,性 ？,对于开,始,始收集,数,数据您,有,有什么,计划？,如何演,示,示您收,集,集的数,据,据？,制定数,据,据收集,计,计划,测量Measure,测量,测量,分析Analysis,VA,NVA,过程门,进行详细的过程分,析以确定问题,因果图,利用因果图展示,关于原因您的观点,回归分,析,析,通过统,计,计的方,法,法,验证原,因,因,Chi-Square,c,Regression,t-test,ANOVA,X,1,Y,假设试,验,验,使用假,设,设试验,识,识别差,异,异,实验设,计,计,使用DOE和反应,面的优,化,化来量,化,化关系,。,。,数据门,22,21,20,19,18,17,16,15,14,13,12,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,X,O,n,X,O,n,X,O,n,X,O,n,X,O,n,X,O,n,X,O,n,X,O,n,O,n,X,O,n,使用多,变,变量分,析,析、分,层,层,及其它,技,技术确,定,定可能,的,的原因,。,。,成本效,益,益分析,生成解,决,决方案,生成包括基准的解决,方案并根据筛选标准,选择最佳途径,。,A,B,C,D,4,1,3,2,对首选解决方案进行,成本效益分析。,风险评,估,估,使用,FMEA,确定与解决,方案相关的风险并采取,预防措施,试行方,案,案,测试,满载试,验,验,初始,小规模试行解决方案,并评估结果,2,4,8,6,10,G,1,3,5,7,9,A,B,C,D,F,E,J,I,H,G,实施策,划,划,制订全面的实施和更,变管理的计划,选择解,决,决方案,推荐解,决,决方案,涉,涉及到,重要的,利,利益相,关,关者。,改进Improve,控制,Control,s,=,3.7,Cp,=,1.4,评估结,果,果,LSL,USL,s,= 2,.,.7,Cp,= 0,.,.4,根据改,进,进重新,计,计算过,程,程能,力和过,程,程Sigma以及财,务,务结果,UCL,LCL,监控,重新计算改进后的过程能力、,过程,sigma,值和财务结果。,对如何,响,响应过,程,程变化,制定并,部,部署计,划,划。,QC过程图,Before,After,Step 4changes,implemented,Improvement,Target,RemainingGap,Good,Improvement,Before,After,A1,A2,A3,A4,A2,A1,A3,A4,过程更,改,改管理,学习,推荐,结果,next,关键要点,文件化,结,结果和,总,总结关,键,键要点,。,。,确定潜,在,在的未,来,来计划,Work,Instructions,Control/Check Points,ResponsetoAbnormality,Notes,Code #,Charac-,teristics,Control,Limits,Method,Who,Immediate,Fix,Permanent,Fix,Who,Flowchart,2,12,Product Name,Process Name,Process Code,#,#,Date of Issue:,Issuedby,:,:,Approvedby:,RevisionDate,Reason,Signature,1,合格性,、,、确认,和,和重新,确,确认。,文件化,和,和标准,化,化,将新的,过,过程归,档,档、同,时,时使用,培,培训手,册,册,和其它,工,工具以,确,确保标,准,准化。,Operating,Procedures,Training,Curriculum,Training,Manual,Manual,Fill to here,将改进,后,后的过,程,程交给,过,过程负,责,责人,结束,6 Sigma项目举,例,例,财务,物流,信息系,统,统,采购,人力资,源,源,维修,销售,技术,质量,生产,“减少,应,应收帐,款,款天数,”,”,“降低库,存,存天数”,“减少新,计,计算机,设,设置时,间,间”,“减少处,理,理采购,申,申请的,错,错误次,数,数 ”,“减少新,员,员工入,厂,厂登记,时,时间”,“减少设,备,备停机,率,率”,“提高首,次,次报价,的,的准确,率,率合同价,格,格”,“提高首,次,次通过,率,率”,“减少废,品,品率”,“减少,加,加班时,间,间”,6 Sigma项目举,例,例,问题:在汽车,机,机轴生,产,产线上,有,有很高,的,的废品,率,率,废品率,：,：1.5,%,%（每1,000,000产品中,有,有15,000个次品,）,）,废品损,失,失：每,年,年$120,000,结果,废品率,从,从1.5,%,%降低到0.1,%,%， 改,进,进了15倍,废品损,失,失从每,年,年,$120,000降低到$7,000，改进,了,了17倍,每年节,约,约了$113,000,解决办,法,法:采用了,六,六西格,玛,玛- DMAIC,所采用,的,的六西,格,格玛工,具,具:排列图,、,、流程,图,图表、,因,因果图,、,、FMEA、过程,能,能力分,析,析、测,量,量系统,分,分析(GageR&R,),)、假设,检,检验方,法,法、控,制,制图和,实,实验设,计,计,6 Sigma项目举,例,例,问题:由于关,键,键的部,位,位磨损,，,，赔偿,金,金是需,要,要分析,的,的头等,问,问题。,工具：DMAIC,结果：每年节,约,约: $147,000,