第六章企业经营管理bfuf

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2017/12/9,#,第六章 企业经营管理,第六章 企业经营管理,第一节 经营与经营环境,第二节 经营思想与经营战略,第三节 市场分析调查,第四节 市场预测,第五节 市场决策,第一节 经营与经营环境,一、经营与经营环境的概念,1,经营：广义：产供销相关环节,狭义：供销环节,2,行业环境分析,波特,五力分析,波特五力模型简介,波特五力分析模型是,迈克尔,波特,(Michael Porter),于,80,年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。,五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。,潜在进入者,行业竞争对手,购买者,替代品,供应商,新进入者的威胁,供方议价能力,买方议价能力,替代品的威胁,现有公司间的竞争,五力模型,框架,：,通过对行业,五种竞争力量极其深层次的影响因素的分析，研究竞争作用力的强弱程度，从而明确产业的利润水平即行业吸引力，并在此基础上建立企业长期可行的竞争战略,竞争力量加强,五种竞争力量决定了行业的利润水平,竞争加剧,公司对市场控制减弱,利润水平降低,A.,行业内竞争,形成竞争加剧因素,竞争者增加,(,数量,),竞争者在,规模,和能力,方面更为均衡,对行业产品的,需求,下降,削价,更为普遍,用户使用品牌,转换,成本低,固定成本高,产品易,变质,竞争者在战略、起源和文化上有很大,不同,合并与收购很,普遍,退出壁垒高,竞争行为,削价,增加广告,提高质量,增加产品特色,提供服务,延长保修期,共享单车品牌,小字系列：小蓝单车、小白单车、小强单车、小蜜单车、小鹿单车、,小黄车（,ofo,）、小鸣单车,骑字系列：酷骑单车、享骑电单车、中骑单车、闪骑电单车、骑呗单车,骑点单车,动物系列：黑鸟单车、小鹿单车、小蜜单车、快兔出行、熊猫单车,食物系列：曲奇单车、芒果电单车,bike,系列：摩拜单车,mobike,、,CCbike,、,DDbike,、,Obike,、,Qbike,、,Funbike,、,U-bicycle,优拜单车、哈罗单车,Hellobike,其他：公共自行车、永安行、贝庆单车、共佰单车、町町单车、智享单车、,奇奇出行、,7,号电单车、,1,步单车、由你单车、踏踏单车、悠悠单车、,云单车、电电,Go,单车、乐途单车、途尔电单车、米家骑行、酷玩单车、,龙城单车、西游电单、微笑单车、智慧单车、悟空单车,海尔,上世纪,80,年代，家电需求极度旺盛时，海尔制定了上门,“,四不准,”规定，率先迈出了我国家电服务的第一步。,服务里程碑：,1985,上门“四不准”,1994“,无搬运”服务,1997,“一个电话”剩下的由我们来做,1998“,五个一”服务,1999,服务一条龙,2000“,爱心”提醒换季回访,2002“,一站式”通检服务,2003,海尔全程管家,3652004,互动增值及服务暗访,2005,海尔家电过生日星级服务进社区,2006,安全测电、家电健身,2007,成套服务、一次就好,2008 1+5,成套增值服务,2009,延保服务 尽享完美,2010,便民服务进社区,2011,成套精致服务,2012,送装同步,2013,三大免单承诺,海尔增值服务,:,安装洗衣机之前，测电仪器检测用电环境是否安全,讲解洗衣机的使用方法、后期的维护保养、需要注意的问题,使用,TDS,测试笔为检测了家里的水质情况,顺便进行检测其他的海尔电器,为新房送货加验房服务,以,ZARA,为例介绍五力模型,ZARA,的,400,多位设计师每年会推出超过,12000,款时装，而从产品设计、采购、生产再到全球门店产品上架只需要,15,天内完成，最快,7,天！其他“快时尚”品牌如,H&M,前导时间需要,21,25,天左右，而国内大多数服装企业一般需要,6,9,个月,，国际名牌一般可到,120,天，人家称,ZARA,是服装界的戴尔。,ZARA,的首席执行官就这样说，,时装界库存就像食品一样，时间长了会变质，我们要想尽一切办法减少库存时间，这样我们的利润才会有。,行业内企业竞争,:,武汉,:,楚河汉街还是中国国内唯一一个汇聚了“世界十大快时尚品牌”的商业步行街，有业内人士表示，这标志着武汉在时尚文化层面也同样朝着“中国第一，世界一流”的目标快步迈进。,ZARA,库存量大约是,15%,到,20%,，比其他服饰连锁业者的,40%,低很多。,构成进入壁垒因素,规模经济,(,单车,),技术和专有,知识,(,科技、医药、机械设备等,),经验的缺乏,用户对产品的忠诚度,用户较强的品牌偏好,对大量资本的需求,用户较高的转换成本,缺乏足够的分销渠道,B.,潜在新竞争者进入,政府的管制政策,缺乏原材料来源,专利技术拥有,不尽人意的地理位置,潜在的市场饱和,行业内公司的对抗行为,进入和退出壁垒与盈利关系,B,.,潜在新竞争者进入,盈利低但稳定,盈利高且稳定,盈利高但有风险,盈利低且有风险,退出壁垒,进入壁垒,低 高,低,高,小米进入空调行业,-,雷军与董明珠打,10,亿赌注,智能联网，从电视，空调，路由器，拖线板，洗衣机，电灯，小米是打算做一套家局体系。智能生活的雏形，一部手机，远程控制自己的家。从点到面的突破。从行业到一个体系。,小米智能空调解决一下,常见问题,1.,你想给空间设定的温度，总是和实际空间的温度差别太大,2.,噪音太大，晚上睡眠时，空调声比呼噜声还大,3.,在不同的季节，不同的气温下，人体应该享受多少度的冷风才合适,只要能切中,用户,痛点，加上不减分的外观和诱惑的价格，小米就能卖出去。选择了有生产经验的长虹进行合作解决,技术进入壁垒,的问题,.,OEM,产品是为品牌厂商度身订造的，生产后也只能使用该品牌名称，绝对不能冠上生产者自己的名称再进行生产。而,ODM,则要看品牌企业有没有买断该产品的版权。如果没有的话，制造商有权自己组织生产，只要没有企业公司的设计识别即可。,以,ZARA,为例介绍五力模型,潜在进入者：,ZARA,花巨资一体化设计自己的灵敏供应链，在西班牙方圆,200,英里的生产基地，集中了,20,家布料剪裁和印染中心，,500,家代工的终端厂。,ZARA,把这,200,英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。,替代产品决定了行业中谋取利润的定价上限,形成替代产品竞争,压力的,因素,替代,产品价格下降,替代产品性能,/,价格比增加,用户改用替代产品的转换成本下降,C,.,替代产品威胁,以,ZARA,为例介绍五力模型,替代品：,比较个性的街头外贸女装店。经营者一般是女性，一般在社区周围开店，衣服 一般会比较个性，都是店主从各地搜寻而来，一般每个款式存货都很少，因此衣服款式经常更新。这类店很常见，但是大部分人都不会把它和快时尚联系在一起，实 际上，这些店具备了很多快时尚的法则。,产品方面：从各个地方搜寻一些外贸原单产品，一般都是最流行的款式。,终端方面：一般走社区路线，经营时间久了，会形成自己固定的客户群。,品牌方面：店主一般是时尚爱好者，一般是自己挑选衣服，整个店会自然形成一种带有店主个人风格的风格，给人自然的感觉。,供应商议价力量增强的,因素,供应商集中度高,没有替代品,行业不是供应商的主要客户,供应品是买方主要投入品,供应品具有差异性或买方具有转换成本,供应商表现出前向一体化的现实威胁,D.,供应商议价力量,以,ZARA,为例介绍五力模型,供应商讨价还价能力：,H&M,只和加入其名录的供应商合作，门槛的设立有利于保证质量和协调合作关系。上海华源主要为,H&M,提供贴牌毛衣。据内部介绍，,H&M,给他们每单业务量至少是,10,几万件。,Zara,60%,的布料来自于,260,家供应商，这,260,家供应商中没有任何一家的,供给,能超过,zara,总需,求,量的,4%,，这样避免了对某一家 供应商的过度依赖，有效控制了采购成本。,购买者议价力量增强的,因素,购买是大批量和集中进行的,购买产品数额或成本比例较大,购买品是标准或非差异性产品,购买者转换成本低,购买品对质量无重大影响,购买者掌握充分信息,购买者表现出向后一体化的现实威胁,E,.,购买者议价力量,以,ZARA,为例介绍五力模型,购买者讨价还价能力：,“制造短缺”,每一款时装的销量很少。常常在一家专卖店中一个款式只有两件,卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值,z A R A,通过这 种“制 造短缺”的方式,培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批 量”,Z A R A,实现了经济规模的突破。,“快时尚”服装品牌很少采用折扣策略。虽然这些服装品牌每年都会推出大量的新款服装，但是由于每款服装的数量少，因此,不会产生大量库存,。而且，由于很少采用折扣策略，消费者往往在产品上市的初期就会购买。,以,2011,年数据为例，,H&M,的折扣率有,13%,而,ZARA,只有,7%,。,我国啤酒行业的五力模型分析,：,1.,行业内现有厂商之间的竞争,（,1,）行业内现有厂商的数量和规模,我国啤酒企业基本分为三大阶,队,。,第一阶,队,:,青岛、华润雪花和燕京三大品牌，全国布局，扩张,第二阶,队,:,珠江、重庆、哈尔滨，区域影响力,大,，中端品牌，平均利润率,第三梯队,:,各地中小啤酒厂，竞争力,为,低成本和地方保护主义，长期,无,生命力，必将被汰或收购。,国外,品牌的进入和资本运作,、,收购，使得优胜劣汰激烈。,（,2,）市场需求增长速度的快慢,市场趋于饱和，在较长时间里需求可能大体保持稳定，但增长速度将会比较平缓。,因此，行业内,现有厂商之间的竞争非常激烈,。,我国啤酒行业的五力模型分析,2.,潜在新进入者的威胁,（,1,）规模经济,传统行业,进入门槛较低,销售利润率低,规模优势,对,利润率的影响力高。,（,2,）产品差别化及顾客忠诚度,主流啤酒同质化趋势明显，质量差别,不大,国产名牌地位巩固，产品的品质,为,第一考虑要素，其次是品牌与广告形象和公司历史,与文化。,（,3,）资源要求，技术复杂程度和专利保护,啤酒生产需要大型配套设备，工艺复杂，投资大，周期长，使中小企业，特别是个体,投资者难以涉足，所以风险较大。,（,4,）分销渠道,物流比重,大,，企业的议价能力提高，利润率提升，相对而言新进入者的议价能力弱。,因此,，潜在进入者的威胁较小。,我国啤酒行业的五力模型分析,3.,来自替代品的竞争压力,啤酒行业的替代品主要是白酒、葡萄酒、红酒、黄酒、米酒,等含酒精的酒，在这几种酒中只有米酒的价格可以和啤酒的价格,产生竞争力，但啤酒的消费者范围明显比米酒要大得多。,来自,替代品的竞争压力较小,我国啤酒行业的五力模型分析,4.,供应商的压力,（,1,）供应者的集中程度,主要供应商为欧洲和美洲的大麦,集中度较高,供应商的议价能力强。,（,2,）供应者对本行业的重要程度,啤酒处于产业链的下游位置，上游的各个环节，主要有原料,(,麦芽和水,),、辅料,(,酵母,和啤酒花,),、所占啤酒公司的成本是非常高的。,（,3,）供应品的差异性和转变费用,在供应商中尤其是澳洲小麦的品质好，因此供应商之间的产品差异大,，,当建立了长,期的销售关系,后,，购买者的转换成本也是相当大的。,因此，,供应商的压力较大,。,我国啤酒行业的五力模型分析,5.,购买者的压力,购买者的转变费用,啤酒行业得竞争激烈，购买者转换成本不高，只要有利益倾斜，,立刻,改变供应商，转换成本非常低。,因此，,购买者的压力较大。,企业外部环境,一、概念：,需求环境：企业研究顾客的需求,需求而非需要（需求是需要加支付力）,资源环境：劳动力 土地 企业家才能,二、分类,（一）企业外部环境,直接环境：竞争环境 分销环境 需求环境 资源环境,间接环境：政治 法律 经济 社会 科技 国际,（政治 法律）,招商引资条件 外商考察团,（经济结构,）国民经济中各部门比例以防“木通效应”