a项目成本管理42382

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,PM,项 目 管 理,Project Management,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,2024/10/1,49,PM,PM,项 目 管 理,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,2024/10/1,2,PM,PM,项 目 管 理,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项目成本管理,项目,管理,知识,领域,整体,范围,成本,人力,时间,质量,采购,沟通,风险,Summary,Introduction,6.1,项目成本管理概述,6.2,项目成本估算,6.3,项目成本预算,6.4,项目成本控制,6.5,挣值分析方法,项目成本管理,项目成本管理,16,世纪，一个绝顶聪明的意大利青年爱上了一个修道院的修女，该青年为了躲避世俗的歧视，决定跟修女私奔，但他们缺少钱。当时，意大利流行一种赌博，该赌博的规则就是从一付红黑色相等的扑克牌中随机抽出一张，如果是黑色，你就输掉了自己下注的金额；如果是红色，你可以得到与你下注金额相等的筹码。这个青年就想到了一个只押“红色”且只赢不输的方法即：,第一次下注,1,个单位；如果输了，在第二次就下,2,个单位；如果再输了，第三次下注,4,个单位；如此循环，每一次都是前面一次的倍数。以此类推，只要有一次赢了，就可以赢回所有的损失并且还有一个单位的盈利。,案例故事,1,这个方法似乎万无一失，但是有一个,前提,，就是他必须拥有足够多的资本支持他持续地玩下去。这个青年最后输的原因不在于它的方法上有问题，而是他没有足够的资本支持他走到最后。,结论：,一个项目,能否得到足够的资源支持,也是项目目标得以实现的必要条件。一个组织的资源必然是有限的，它就成了项目目标成功的一个重要约束条件。,项目成本管理,案例故事,1,项目成本管理,案例故事,2,国美电器的盈利分析,6,国美赚钱的方法：,“现金流游戏”,国美的秘密在于应收账款和现金流控制。顾客选中商品当场付钱取走商品，国美收到钱之后并没有马上打给电器供应商，而是对他们有一定时间,账期,，要经过一段时间后才会支付给厂家货款。虽然每天都有大量的进款和出款，但总有一笔相对的，一定期限内的,“沉淀”资金,。这笔钱有多大呢,?,按照国美电器规模的推算，正常情况下，国美的账上有,30,亿到,40,亿元的现金。,零售企业通过挪用流动资金，提供产业扩大和资本运作需要的运作资金，甚至成为产业资本，是国际上大 型零售企业沃尔玛、家乐福等的一贯做法。国美电器的东家是鹏润投资有限公司，鹏润投资下属的企业是：国美电器、鹏润地产、鹏泰投资。可以看出，,沉淀资金的出处是鹏润地产,。,结论：积极的成本计划！,6.1,项目成本管理概述,项目成本,完成项目的过程中发生的各种物化劳动和活劳动的消耗的货币表现。,项目决策和定义成本,项目设计成本,项目获取成本,项目实施成本,项目实施费用是项目总费用的主要组成部分，在没有项目决策或设计错误的情况下，项目实施成本会占项目总成本的,90%,左右。,项目人工费用；项目物料费用；项目顾问费用；,项目设备费用 ；项目其他费用 ；项目不可预见费,一、,项目,成本的含义及构成,P150,6.1,项目成本管理概述,二、影响,项目,成本的主要因素,1.,项目范围,2.,项目工期,3.,项目质量,其一是质量的检验与保障工作；,其二是质量失败的补救工作 。,4.,耗用资源的数量与单价,5.,其他,项目成本管理的理念,项目,全过程,成本管理,项目,全生命周期,成本管理,6.1,项目成本管理概述,三、,项目,成本管理的理念,LCC,Life Cycle Costing,项目,全面,成本管理,6.1,项目成本管理概述,三、,项目,成本管理的理念,例,6-1,某工厂需要建设一条新的生产线。该生产线建设期为,2,年，投产后计划使用,20,年。管理层要求方案设计时必须综合考虑生产线的建设成本与建成后的使用成本。你应该用以下哪种方法来满足管理层的要求？,A.,生命周期成本法,B.,项目生命周期法,C.,项目管理生命周期法,D.,运营成本法,解释：正确答案是,A,。选项,B,、,C,都不符合题意。选项,D,是一个不规范的说法，而且也不符合题意。注意：在英文中用,Life cycle cost,表示生命周期成本，用,Life cycle costing,表示生命周期成本法。,（,A,）,6.1,项目成本管理概述,四、,项目,成本管理的主要内容,成本估算：,Cost Estimating,成本预算：,Cost Budgeting,成本控制：,Cost Control,6.2,项目成本估算,一、,项目,成本估算的含义,项目成本估算（,Project Cost Estimating,）是指为实现项目的目标，根据项目资源计划所确定的资源需求，以及市场上各资源的价格信息，,对项目所需资源的成本进行的估算。,理解时应注意以下几点：,（,1,）当项目在一定的约束条件下实施时,价格的估计,是一项重要的因素；成本估算应该与,工作质量,的结果相联系。,（,2,）在整个项目生命期内，项目估算的,准确性,随着项目的绩效而提高。例如在项目启动阶段，项目估算为粗略估算，估算范围为,- 50%100 %,；在项目后期，因为了解了更多的信息，估算精度范围能缩小到,-10%15%,。,（,3,）成本估算即包括识别各种项目成本的,构成科目,，也包括估计和确定各种成本的,数额大小,。,P160,6.2,项目成本估算,二、,项目,成本估算的主要依据,P160,工作分解结构,WBS:,见后图,资源需求计划：,即资源计划安排结果,资源价格：,为了计算项目各工作费用必须知道各种资源的单位价格，包括工时费、单位体积材料的费用等。如果某种资源的实际价格不知道，就应该给它的价格作出估计。,工作的延续时间：,工作的延续时间将直接影响到项目工作经费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。,历史信息：,同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的项目费用估计数据库及项目工作组的知识等。,会计表格：,会计表格说明了各种费用信息项的代码结构，这对项目费用的估计应与正确的会计目录相对应很有帮助。,WBSCBS,帐户,(,科目,),矩阵,设计,概要设计,详细设计,结构设计,生产加工,测试集成,实现,产品,按费用科目总计,费用,人工费,材料费,管理人员,技术人员,工人,器件,消耗材料,按任务总计,6.2,项目成本估算,三、,项目,成本估算的工具和方法,（,1,）类比估计法：,通常是,与原有的类似已执行项目进行类比,以估计当期项目的费用；,（,2,）参数模型法：,将,项目的特征参数,作为预测项目费用数学模型的基本参数。如果模型是依赖于历史信息、模型参数容易数量化，且模型应用仅是项目范围的大小，则它通常是可靠的。,6.2,项目成本估算,三、,项目,成本估算的工具和方法,（,3,）从下向上的估计法：,这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。,（,4,）从上往下估计法：,同上述方法相反是从上往下逐步估计的，多在有类似项目已完成的情况下应用。,（,5,）计算工具的辅助：,项目管理软件及电子表格软件辅助项目费用的估计。,17,生日晚会,晚宴,娱乐,意外开支,蛋糕,饮料,清洗,做菜,音响,灯光布置,室内布置,VCD,光碟,食品,餐具,凉菜,热菜,蔬菜类,海鲜类,其他类,生日晚会项目预算的工作分解结构图,成本估算示例,从下向上的估计法,30,100,100,230,50,280,10,20,30,50,80,440,20,50,50,100,220,40,700,18,生日晚会,晚宴,娱乐,意外开支,蛋糕,饮料,清洗,做菜,音响,灯光布置,室内布置,VCD,光碟,食品,餐具,凉菜,热菜,蔬菜类,海鲜类,其他类,生日晚会项目预算的工作分解结构图,成本估算示例,从上向下的估计法,30,100,100,230,50,280,10,20,30,50,80,440,20,50,50,100,220,40,700,6.2,项目成本估算,四、,项目,成本估算的结果,项目的成本估计,：描述完成项目所需的各种资源的成本，包括：劳动力、原材料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用储备等的影响,其结果通常用劳动工时、工日、材料消耗量等表示。,详细的说明：,成本估计的详细说明应该包括：,工作估计范围描述，通常是依赖于,WBS,作为参考,对于估计的基本说明，比如费用估计是如何实施的,各种所作假设的说明,指出估计结果的有效范围,6.3,项目成本预算,一、,项目,成本预算的含义,项目成本预算（,Project Cost Budgeting,）是一项,制订项目成本控制标准,的管理工作，它涉及根据项目成本估算为项目,各项,具体工作分配和确定,预算,和定额，以及确定整个项目,总预算,的一系列管理工作。 成本预算是进行项目成本控制的基础，是决定项目成功的关键。,成本预算包括给每一独立工作分配全部费用，以获得度量,项目执行的费用基线,(,图示,),P164,总的计划支出,当日实际支出与计划,支出之间的差异,累计预算成本,时间,(,今天,),实际支出,计划支出,成本预算,-,成本,S,曲线图,P143,图,6,5,6.3,项目成本预算,二、,项目,成本预算的内容及作用,1.,项目成本预算的内容,根据项目成本估算向项目各项具体工作与活动的分配预算定额和确定项目,成本控制的基线,（项目总预算），制订项目,成本控制标准,和规定项目,不可预见费的划分,与,使用规则等。,2.,项目成本预算的作用,（,1,）项目成本预算是按照计划对项目资源进行分配，用以保证各项项目工作能够获得所需要的各种资源，并使资源得到利用，提高资源的使用效率。,（,2,）项目成本预算也是一种控制机制，项目费用预算作为项目各项具体工作的全部费用定额，是度量项目各项工作在实际实施过程中资源使用数量和效率的标准，项目工作所花费的实际费用应该尽量在预算费用的限度以内。,（,3,）项目成本预算为项目管理者监控项目实施进度提供了一把标尺。,6.3,项目成本预算,三、,项目,成本预算的依据,成本估算,工作分解结构,项目进度计划（成本的分配和安排应该是与进度计划相适应的）,6.3,项目成本预算,四、,项目,成本预算的方法及结果,1.,成本预算的技术和方法,类同于成本的估计。,2.,成本预算的结果,成本预算的主要结果是获得,成本控制基线,，基线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据，通常的费用曲线随时间的关系是一个,S,型曲线,。,6.3,项目成本预算,五、项目成本预算计划的编制步骤,项目费用成本预算计划编制一般,包括三个步骤：,第一是：,分摊项目的总成本预算，即将项目成本预算分配到项目工作分解结构中的各个工作包上（自上而下分配 ）；,第二是：,把每个工作包分配到的预算费用分配到工作包中的各项活动上（可以采用自上而下的预算分配方法，也可以采取自下而上的预算分配方法）,；,第三是：,制定项目成本预算时间安排。,P164,成本预算实例（,1,）,成本预算表,成本预算实例（,2,）,1,2,3,4,5,6,7,100,200,300,400,成本,月,8,9,10,500,11,成本负荷曲线,成本预算实例（,3,）,1,2,3,4,5,6,7,350,700,1050,1400,费用,月,8,9,10,1750,11,2100,2450,2800,3150,3500,成本累积负荷曲线,(,预算基准线,),6.4,项目成本控制,一、项目成本控制的概念,项目成本控制就是,按照事先拟定的计划,，将项目实施过程中发生的各种实际费用与预算费用进行对比、检查、监督和纠正，尽量使项目的,实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程,，因此成本预算就是成本控制的基础。,成本控制的,基本方法,是规定各部门定期,上报,其费用报告，再由控制部门对其进行费用,审核,，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相,比较,，,分析,其是否超支，并采取相应的措施加以,弥补,。,重点,P170,6.4,项目成本控制,二、项目成本控制的内容,重点,成本控制主要关心的是,影响改变费用线的各种因素、确定费用线是否改变以及管理和调整实际的改变。,成本控制还应包括,寻找费用向正反两方面变化的原因,，同时还必须考虑与其它控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）相协调，比如不合适的费用变更可能导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险。,6.4,项目成本控制,三、项目成本控制的依据,重点,费用线,实施执行报告,这是费用控制的基础，实施执行报告通常包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是发现问题的最基本依据。,改变的请求,改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是减少预算。,6.4,项目成本控制,四、项目成本控制的方法与技术,重点,项目成本控制的方法包括两类：,一类,是,分析,和,预测,项目各要素变动与项目费用发展变化趋势的方法；,另一类,是如何,控制,各种要素的变动从而实现项目费用管理目标的方法。,这两个方面的具体技术方法将构成一套项目成本管理的方法。这套方法的主要技术和工具有：,6.4,项目成本控制,四、项目成本控制的方法与技术,重点,1.,项目变更控制体系,1),规避,2),控制,2.,项目费用实效度量方法,“,挣值”,3.,附加计划法,4.,计算机软件工具,6.4,项目成本控制,四、项目成本控制的方法与技术,重点,6.5,挣值分析方法,重点,挣值,(,EV,，,Earned Value,),是一个表示“已完成作业量的预算费用（计划价值）”的中间变量。这一变量的计算公式如下：,EV=,实际完成作业量其计划价值,实际 成本,预算 成本,注意：,不等的原因：工作量变化；单位工作量价格变化。,一、挣值的定义,6.5,挣值分析方法,重点,二、挣值分析方法中的变量,1.,三个关键变量,计划工作量的预算成本,BCWS(PV),按预算价格和计划工作量计算的某项活动成本。,BCWS=,项目预算成本,项目计划工作量,项目已完成工作量的实际成本,ACWP (AC),表示按实际发生的成本计算得到的某项活动实际已完成作业量的成本。,ACWP=,实际已完成工作量,项目实际成本,挣值（已完工作量的预算成本）,BCWP (EV),表示按预算价格计算的某项活动实际已完成作业的成本（价格）。,BCWP=,实际已完成工作量项目预算成本,费 用,工作量,工 期,100,天,100%,100,万,绩效考察期：,50,天,计划应完成工作：,50%,按预算应花费费用：,50,万,实际完成工作：,30%,EV=30,万,PV=50,万,AC=60,万,实际支出费用,=60,万,三个中间变量的含义,6.5,挣值分析方法,重点,二、挣值分析方法中的变量,2,两个绝对差异分析变量,项目进度差异（,Schedule Variance,，,SV,）,计算公式是：,SV,= BCWP (EV)- BCWS (PV),BC,不变，,WS,变成,WP,所造成的进度差异。其大于零为好，小于零不好。, 项目成本差异（,Cost Variance,，,CV,）,计算公式是,：,CV=BCWP (EV)-ACWP (AC),WP,不变，,BC,变为,AC,所造成的成本差异。其大于零为好，小于零不好。,这两项绝对差异分别表示由于,项目成本管理,和,工期管理,的问题对于项目造价（价值）所造成的,绝对影响,。,6.5,挣值分析方法,重点,二、挣值分析方法中的变量,3,两个指数变量（相对差异分析变量）,工期绩效指数（,Schedule Performance Index,，,SPI,）,计算公式为：,SPI=BCWP (EV)/BCWS (PV),BC,不变，,WS,变成,WP,所造成的项目成本或造价的相对差异程度。其大于,1,为好，小于,1,不好。, 成本绩效指数（,Cost Performance Index,，,CPI,）,计算公式为：,CPI= EV(BCWP)/AC(ACWP),WP,不变，,BC,变为,AC,所造成的项目成本或造价的相对差异程度。其大于,1,为好，小于,1,不好。,这两项相对差异分别表示由于,项目成本管理,和,工期管理,的问题对于项目造价（价值）所造成的,相对影响。,6.5,挣值分析方法,重点,三、挣值分析参考尺度,6.5,挣值分析方法,重点,四、挣值分析的临界指数,6.5,挣值分析方法,重点,有些情况下，我们可能没有办法或者不需要（不想要）准确衡量项目某些工作任务的实际完成情况，而只能知道大概的情况，可以运用如下规则来计算挣值及其他相关的指标：,50/50,规则：,当工作开始时，就被认为已经完成了,50%,的工作量，但在工作的整个实施期间不再计算已完工作量，要等到工作全部完成后才计算另外,50%,的已完工作量。,20/80,原则：,当工作开始时，就被认为已经完成了,20%,的工作量，但在工作的整个实施期间不再计算已完工作量，要等到工作全部完成后才计算另外,80%,的已完工作量，是一种比,50/50,规则更保守的计算方法。,0/100,规则：,工作开始时和实施过程中都不计算已完工作量，要等到工作全部完成后再计算,100%,的已完工作量，是一种最保守的计算方法。,6.5,挣值分析方法,重点,挣值估算的粗略方法,6.5,挣值分析方法,重点,五、运用挣值分析进行项目成本预测,预测项目未来完工成本（,EAC Estimate At Completion,),有三种方法：,1,假定项目未完工部分按目前实际效率的预测方法,EAC=AC+(BAC-EV)/CPI,其中，,BAC-,Budget At Completion,，,CPI,为项目累计,CPI,2,假定项目未完工部分按计划效率的预测方法,EAC=AC+BAC,EV,3,全面重估剩余工作成本的预测方法,EAC=AC+ETC (ETC-,Estimate To Completion,),其中，,ETC,是全面重新估算项目剩余工作的成本。,项目成本挣值分析预测示意图,成,本,实际成本曲线,挣值曲线,日历工期,预算（基线）,实际工期,PV,2,年,4,年,EV,AC,Variance at Com: BAC EAC,ETC,= EAC ACWP,E,A,C,第,6,章 项目成本管理,Summary,项目成本管理的内容,成本估算、成本预算、成本控制。,项目成本管理的理念,全生命周期管理、全面成本管理,项目成本估算的工具和方法,类比估计法、参数模型法、,从下向上的估计法、从上往下估计法、计算工具的辅助,项目成本预算的方法：,同成本估算,项目成本预算的结果：,S,型曲线（成本模型）,第,6,章 项目成本管理,Summary,项目成本估算与成本预算的区别,目的不同；计算时间不同等,项目成本控制的方法及工具,项目变更控制体系（规避 、控制）、,项目费用实效度量方法,“,挣值”、附加计划法、,计算机软件工具,挣值分析方法,会用挣值分析方法分析项目成本控制现状及预测项目未来发展；会计算各类指标并分析。,Assignment,1.,请运用所学的成本管理方法，列出“考研项目”或“就业项目”的,项目成本预算,。,2.,计算题,第,6,章 项目成本管理,某公路修建项目，预算单价为,400,元,/m,。计划用,30,天完成，每天,120m,。开工后,5,天测量，已完成,500m,，实际付给承包商,35,万元。计算：,（,1,）成本偏差（,CV,）和进度偏差（,SV,）是多少？说明了什么？,（,2,）进度执行指数（,SPI,）和成本执行指数（,CPI,）是多少？说明了什么。,9,、静夜四无邻，荒居旧业贫。,10月-24,10月-24,Tuesday, October 1, 2024,10,、雨中黄叶树，灯下白头人。,20:32:07,20:32:07,20:32,10/1/2024 8:32:07 PM,11,、以我独沈久，愧君相见频。,10月-24,20:32:07,20:32,Oct-24,01-Oct-24,12,、故人江海别，几度隔山川。,20:32:07,20:32:07,20:32,Tuesday, October 1, 2024,13,、乍见翻疑梦，相悲各问年。,10月-24,10月-24,20:32:07,20:32:07,October 1, 2024,14,、他乡生白发，旧国见青山。,01 十月 2024,8:32:07 下午,20:32:07,10月-24,15,、比不了得就不比，得不到的就不要。,十月 24,8:32 下午,10月-24,20:32,October 1, 2024,16,、行动出成果，工作出财富。,2024/10/1 20:32:07,20:32:07,01 October 2024,17,、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。,8:32:07 下午,8:32 下午,20:32:07,10月-24,9,、没有失败，只有暂时停止成功！。,10月-24,10月-24,Tuesday, October 1, 2024,10,、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。,20:32:07,20:32:07,20:32,10/1/2024 8:32:07 PM,11,、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。,10月-24,20:32:07,20:32,Oct-24,01-Oct-24,12,、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。,20:32:07,20:32:07,20:32,Tuesday, October 1, 2024,13,、不知香积寺，数里入云峰。,10月-24,10月-24,20:32:07,20:32:07,October 1, 2024,14,、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。,01 十月 2024,8:32:07 下午,20:32:07,10月-24,15,、楚塞三湘接，荆门九派通。,十月 24,8:32 下午,10月-24,20:32,October 1, 2024,16,、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。,2024/10/1 20:32:07,20:32:07,01 October 2024,17,、空山新雨后，天气晚来秋。,8:32:07 下午,8:32 下午,20:32:07,10月-24,9,、杨柳散和风，青山澹吾虑。,10月-24,10月-24,Tuesday, October 1, 2024,10,、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。,20:32:07,20:32:07,20:32,10/1/2024 8:32:07 PM,11,、越是没有本领的就越加自命不凡。,10月-24,20:32:07,20:32,Oct-24,01-Oct-24,12,、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。,20:32:07,20:32:07,20:32,Tuesday, October 1, 2024,13,、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。,10月-24,10月-24,20:32:07,20:32:07,October 1, 2024,14,、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。,01 十月 2024,8:32:07 下午,20:32:07,10月-24,15,、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。,十月 24,8:32 下午,10月-24,20:32,October 1, 2024,16,、业余生活要有意义，不要越轨。,2024/10/1 20:32:08,20:32:08,01 October 2024,17,、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。,8:32:08 下午,8:32 下午,20:32:08,10月-24,MOMODA POWERPOINT,Lorem ipsum dolor,sit,eleifend nulla ac, fringilla purus. 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