战略性人力讲义课件djml

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,系统 战略性,彭剑锋,问题的提出,1 如何思考企业人力资源管理问题，企业人力资源管理思考的基本点是什么？为什么企业人力资源管理要基于战略进行系统思考。,2企业人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展，它与企业的持续竞争优势是什么关系？为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉，人力资源的职能和角色如何为企业持续成功和获取竞争优势做贡献？,3 新经济时代和新的市场竞争环境对人力资源管理提出何种要求？企业人力资源管理呈现何种特点？,4 WTO 对中国企业人力资源管理提出何种挑战？国外跨国公司进入中国所采取的人力资源策略是什么？,系统思考企业人力资源管理的,三个基点,基点一：,企业的可持续发展与人力资源管理,要点：,人力资源管理如何支撑企业可持续发展,（,企业经营价值链图,）,为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉？与企,业竞争优势和成功关键密切相关的人的因素有哪些？,人力资源职能和角色对企业成功和获取竞争优势的,贡献。,系统思考企业人力资源管理的,三个基点,基点三：,企业的发展阶段与人力资源管理策略,要点：,企业的成长曲线与人力资源管理,不同成长阶段的人力资源问题及其管理策略,企业可持续发展的,理念依据,使命、愿景与核心价值观,使命,企业存在的理由和价值。,回答企业是什么,愿景,企业渴求的未来状态。,回答企业将成为什么样的企业,核心价值观,确定处理与股东、客户、社,会、员工关系的基本准则与是非标准,在使命、愿景基础上的战略定位,战略导向的企业人力资源开发与管理系统,将人力资源管理与企业目标相结合,绩效管理与薪酬策略,经营目标,经营策略,个人需求与轻重缓急,企业对员工之要求,人力资源开发与管理体系,文化与价值观,人力资源,管理技术,人力资源,管理制度,人力资源,管理机制,人力资源,管理流程,企业持续存在的,客观依据,市场客户,市场份额质量与顾客忠诚,顾客忠诚与人力资源管理,企业可持续性发展经营价值值链图,经营客户与经营人才,深化两种关系,企业与员工的战略合作伙伴关系；,企业与客户双赢关系。,提升两种价值,人力资本价值与客户资本价值,构建一个优势,智力资本优势,（,人力资本、客户资本、结构资本,）,为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉？与企业竞争优势和成功关键密切相关的人的因素有哪些？,人力资源管理与智力资本优势的独特性成为企业,重要的核心技能。,员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的,价值,企业特殊的人力资本是,稀缺,的、是不可替代的（有,价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优,势的资源。）,认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞,争对手在短时间内,难以模仿,的,人力资源职能管理的功能模块,战略性人力资源管理,人,力,资,源,规,划,招,募,甄,选,培训与开发,报,酬,绩,效,管,理,员,工,关,系,公司绩效,人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用与配置,工作分析与,评价,1组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）,2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表）,3职务规范（职能与任职资格标准）,4职务价值评价,人力资源规划,1根据企业发展战略、目标，预测人力需求,2对人员供求进行分析,3编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划,4人力成本分析和预算,人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用与配置,甄选录用,1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库,2选择各类人员甄选工具量表,3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才,4内部人才竞聘,5人力资源管理信息系统,人员配置,1员工劳动合同管理,2工作轮换,3内部人才流动,4员工调入和调出手续,劳动市场研究,1外部劳动力市场供给分析,2员工流动率、流动人员面谈,3吸纳、留人政策,4与人才中介的合作,人力资源职能管理的功能模块,绩效与报酬管理,绩效,管理,1建立员工分层、分类管理体系,2建立企业职务、职能等级系列,3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准和指标,4监督协助各层主管实施绩效考核,5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核,6绩效考核面谈,7绩效考核的应用,8考勤管理,薪资,管理,1工资调查、确定和调整,2利润分享、员工持股计划,3激励、奖励计划,福利,管理,1国家有关法律,2福利计划：住房、医疗、假期、离退休,3福利体系与后勤服务体系,人力资源职能管理的功能模块,员工关系和沟通,员工,关系,1劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议,员工沟通与,参与,1员工合理化建议,2人事申诉,3员工满意度调查,4质量小组、团队,5企业文化教育,职业,安全与,健康,1法规,2事故处理,3职工安全规划,4工作环境、健康规划,5心理健康规划,6身体健康规划,人力资源职能管理的功能模块,培训开发,培训开发规划,1目标体系设计,2规划草案、预算,培训开发组织实施,1教学方案、教材、师资,2培训开发基地建设管理,3培训效果评估,管理者能力开发和评价,1管理继承人计划,2管理者任职资格设计考察,3管理者能力评价、潜能开发,4管理者培训开发组织实施,变革与职业生涯规划,1组织变革与员工适应性调查,2参与组织变革计划制定,3员工职业生涯设计指导,企业发展与人力资源管理职能,环境的发展趋势/问题:,全球化技能短缺,技术变革 心理契约的改变,竞争性,人力资源职能:,业务伙伴 专家顾问,人力资源驱动的价值/战略 核心人才的管理,组织结构资本,:,灵活性,战略、文化,知识与信息,领导力,人力资本:,吸引/开发/维系 学习,组织承诺,客户资本,:,客户价值,客户关系深化,有效沟通,新经济时代的特点与人力,资源管理,1、决定和影响企业人力资源管理的 新力量（1）,全球一体化的力量,新世纪全球企业人力资源管理新思维；,信息网络化的力量,虚拟工作系统与员工自主性与责任感,知识与创新的力量,企业智力资本优势的构建与知识型员工,的管理,1、决定和影响企业人力资源管理的新力量（2）,顾客的力量,全员顾客与企业的人力资源的产品与服务；,投资者的力量,企业价值与投资者期望对人力资源的价值,的影响,；,组织的速度与变革的力量,团队与学习型员工，组织业务流程的简化,与人力资源业务系统。,2、知识经济时代是一个,人才主权,时代，也是一个,人才赢家通吃,的时代,（1）,所谓,人才主权时代,就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，去为人才提供人力资源的产品与服务，去赢得人才的满意与忠诚。人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。,所谓,人才赢家通吃,包含两个方面的含义：一是越高素质、越稀缺、越热门的人才资源将获得愈来愈多的工作选择机会，其获得的报酬越高。二是拥有独特的人才资源优势的企业越具有市场竞争力，越容易吸纳和留住一流人才。,2、知识经济时代是一个,人才主权,时代，也是一个,人才赢家通吃,的时代,（2）,知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。这是人才主权的基础。,人才的稀缺性，巨大的增值空间性和人力资本投资的高回报性，使得资本追逐人才，人才选择资本，知识雇佣资本。（比尔盖茨现象的出现，是知识资本战胜货币资本的标志）,企业内在矛盾关系的关键：,货币资本与人力资本的关系；(人力资本主要指知识与技术创新者、职业经理人与职业企业家),人力资本与客户资本的关系；,2、知识经济时代是一个,人才主权,时代，也是一个,人才赢家通吃,的时代,(3),管理的核心是提高智力资本的,系统效率,。,泰勒点效率,福特线效率,知识时代智力资本的系统效率,人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势并保持这种优势的独特性。,人力资源管理的独特性成为企业的核心技能。员工的核心专长与技能将成为企业的核心技能。,2、知识经济时代是一个,人才主权,时代，也是一个,人才赢家通吃,的时代,(4),核心技能,是使一个企业,自主拥有,的，能够为顾客创造,独特价值,的，其他企业在短期内,不可模仿,的综合技能的集合。,依据企业战略导向及竞争要求培养和开发员工的核心专长与技能。,3、企业人力资源管理的,新职能,：持续提供,面向客户,的人力资源产品与服务。,人力资源管理要成为一项营销工作,人力资源管理要将员工当客户,人力资源管理职能人员的新角色,工程师+销售员,人力资源客户经理（提供TOTAL SOLUTION的解决方案）,一方面依据企业战略与经营管理的要求，为下属公司及部门提供人力资源开发与管理的系统解决方案,另一方面为企业内部各类人才，尤其是核心人才提供个性化服务。,4、人力资源管理面临的新三角,知识型员工,知识型工作,知识工作系统,侧重工作执行者：,知识型员工,价值/激励因素,侧重所做的工作：,知识型工作,特点/设计问题,侧重工作系统：,知识工作系统,工作环境/工作模式/支持系统与流程,人力资源管理的重心：知识型员工,知识型员工的特点及其管理策略,1、知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性。,授权赋能与人才风险管理,高知低能的困惑,企业价值要求与员工成就意愿的矛盾,自主管理与企业目标约束与牵引,工作模式改变，虚拟工作团队,由点的定位到角色定位（职务说明书与角色说明书）,2、知识型员具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作。,由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力,。(1),人才通过流动实现自身增值，流动成为一种内在需求。,人才价值与价格的背离，谁来以及如何给人才定价？,人才流动的交易成本增加，流动风险增加,企业留住人才策略由筑堤防止人才跳槽流动转向整修渠道，对流水进行管理，控制流水的流量与流向。（核心人才流动意愿调查与流动面谈）,集体跳槽给企业带来的危机与集体应聘成为人才流动的新现象（企业文化的冲击与融合）；,企业策略联盟与企业并购中的人力资源整合与管理（关注人才联盟与人才并购）；,并购中的裁员计划与员工心理压力的释缓；,新组建企业的管理团队，核心团队凝聚力的形成；,知识经济时代员工忠诚的新涵义：,忠诚企业与忠诚职业的矛盾,企业与员工之间新型的忠诚关系,企业人力投资风险应由谁来负担。,2、知识型员具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作。,由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力,。(2),3、知识型员工的工作过程难以直接监控、工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。,个体劳力成果与团队成果如何确定,报酬与绩效的相关性,知识型员工对贡献与报酬相关性的关注,跨职能、跨团队的绩效评价,分层分类的职务职能系列与考核系统,目标+过程+结果（绩效管理循环）,目标与结果的差异化管理,关键业绩指标体系建立,4、知识型员工的能力与贡献之间差异大，内在需求的不确定性和多样性,价值创造贡献大，差异大，激发其对价值回报的渴求，流动性加速，使得报酬水平的高低被看作是一种地位与声望的标识。企业如何建立富有竞争力的报酬体系。,内在需求由层序性模式转向混合需求摸式，使系统设计更为复杂。,人才的个性化需求与人力资源产品与服务的提供。,固定收入与可变收入的矛盾可变部分加大趋势。,当期收入与预期收入的矛盾预期收入的加大趋势分享报酬体系的建立。,富有竞争力的战略导向型报酬系统。,5、知识型员工团队中领导与被领导的界限变得模糊，双方既是一种互动关系，又是一种角色置换关系。,领导的有效性在于认识这种互动性并有意识地管理这种动态性、互动关系。,沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、服务、支持、创新、学习、合作、授权、赋能成为新的互动方式。,知识工作的自主性与领导者的信任与支持系统（双向承诺制）。,创新授权机制。,人力资源管理的核心 人力资源价值链管理,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素的价值定位,谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合,知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则,依据战略要求对价值贡献排序,基于人才价值本位的价值评价机制与工具,