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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第,5,章 项目范围管理,汇报人：王敬茹,2017,年,10,月,承前启后,概述,项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。,收集需求,5.1,定义范围,创建工作分解结构,核实范围,控制范围,目录,Contents,5.3,5.2,5.4,5.5,内容预览,5.1,收集需求,概念,输入、工具与技术和输出,5.1,概念,收集需求,是为实现项目目标而定义并记录,干系人,的,需求,的过程,需求,是指发起人、客户和其他干系人的,已量化,且,记录,下来的需要与期望,项目章程,干系人登记册,5.1,输入、工具与技术和输出,输入,工具与技术,输出,1,2,3,访谈,焦点小组会议,引导,式研讨会,群体创新技术,群体决策技术,问卷调查,观察法,原型法,需求文件,需求管理计划,需求跟踪矩阵,访谈,访谈是通过与干系人直接交谈，来获得信息的方法。,通常采取“一对一”“的形式。,焦点小,组会议,把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。,引导式,研讨会,通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，对产品需求进行集中讨论与定义,群体决,策技术,问卷,调查,一致同意,/,大多数原则,50%/,相对多数原则,/,独裁,通过书面设计问题，向众多受访者快速收集信息,原型法,原型法指在实际制造产品之前，先造出该产品的实用模型，并据此征求对需求的反馈意见。,5.1,工具与技术,群体创,新技术,头脑风暴法,/,名义小组技术,/,德尔菲技术,/,思维导图,/,亲和图,观察,直接观察个人如何开展工作和实施流程，也称为“工作跟踪,”,5.1,输出,需求文件,描述各种单一需求如何满足与项目相关的业务需求。需求必须是明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的，且主要干系人认可的。,形式多样。,需求管理计划,需求管理计划描述整个生命周期内如何分析、记录和管理需求。,生命周期各阶段间的关系对如何管理需求有很大影响（顺序关系、交叠关系、迭代关系）。,需求跟踪矩阵,需求跟踪矩阵是一张连接需求与需求源的表格，把每一个需求与业务目标或项目目标联系起来，为在整个项目生命周期中跟踪需求提供了一种方法。,5.2,定义范围,概念,输入、工具与技术和输出,5.2,概念,定义范围,是制定项目和产品详细描述的过程,定义范围过程的目的是是确定产品范围和项目范围，编制项目范围说明书。,项目章程,需求文件,组织过程资产,5.2,输入、工具与技术和输出,输入,工具与技术,输出,1,2,3,专家判断,产品分析,备选方案识别,引导,式研讨会,项目范围说明书,项目文件（更新）,专家判断,见第四章,备选方,案识别,用来为项目工作提出不同的执行方法的一种技术。,头脑风暴,/,横向思维,/,配对比较,产品分析,引导式,研讨会,通过一定的方法把概括性的产品描述转变为有形的产品。产品分解,/,系统分析,/,需求分析,/,系统工程,/,价值工程,/,价值分析,见上节,5.2,工具与技术,5.2,输出,项目范围说明书,项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。,详细的项目范围说明书包括以下内容：,产品范围描述：细化产品、服务或成果的特征,产品验收标准：定义验收过程和标准,项目可交付成果：包括组成项目产品或服务的各种结果,项目的除外责任：明确说明哪些不属于项目范围,项目制约因素：预算、强制性日期、强制性进度里程碑、合同条款等。,项目假设条件：说明具体项目假设条件以及万一不成立而可能造成的后果。,5.3,创建,WBS,概念,输入、工具与技术和输出,创建,WBS,示例,创建,WBS,注意事项,5.3,概念,创建工作分解结构（,WBS,）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。,工作分解结构每下降一个层次就意味着对项目工作更详尽的,定义。,工作分解,结构底层称为工作包，工作包的详细程度因项目大小和复杂程度,而异。依据工作包来估算和管理工作成本和活动持续时间。,项目范围说明书,需求文件,组织过程资产,5.3,输入、工具与技术和输出,输入,工具与技术,输出,1,2,3,分解,工作分解结构,工作分解结构词典,范围基准,项目文件（更新）,5.3,输出,工作分解结构,对工作分解结构上层的组成部分进行分解，就是要把每个可交付成果或子项目都分解为基本的组成部分，即可核实的产品、服务或成果。,工作分解结构词典,工作分解结构词典是用来协助描述工作分解结构的文件。包括账户编码标志号；成本估算；负责组织进度里程碑，验收标准、合同信息等,范围基准,项目范围说明书,工作分解结构,工作分解结构词典,5.3,创建,WBS,示例,1,5.3,创建,WBS,示例,2,5.3,创建,WBS,示例,3,5.3,创建,WBS,示例,4,5.3,创建,WBS,示例,5,5.3,创建,WBS,练习,团建出行筹备,5.3,创建,WBS,注意事项,100%,原则,下层工作是完成上层工作的必要且充分的工作。由底层逐层向上汇总，没有遗漏，也没有增加多余的工作。,常见形式,组织结构图式,列表式,鱼骨图式,其他式,分解维度,按产品的物理结构,按主要可交付成果,按照项目阶段,按照项目各个目标,5.4,核实范围,概念,输入、工具与技术和输出,5.4,概念,核实范围,是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。核实范围包括与客户或发起人一起审查可交付,成果,，确保可交付,成果,已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。,范围核实与质量控制的不同之处在于，范围核实主要关注对可交付成果的验收，而质量控制则主要关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求,项目管理计划,需求文件,需求跟踪矩阵,确认的可交付成果,5.4,输入、工具与技术和输出,输入,工具与技术,输出,1,2,3,检查,验收的可交付成果,变更请求,项目文件（更新）,5.4,输出,变更请求,对已完成但未通过正式验收的可交付成果及未通过验收的原因应该记录在案，并提出适当的变更请求。,通过范围绩效分析，提出对项目管理计划的变更请求，可包括预防措施、纠正措施或缺陷补救。,变更请求应该由实施整体变更控制过程的审查和处理。,5.5,控制范围,概念,输入、工具与技术和输出,5.5,概念,控制范围,是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。,对项目范围进行控制，就必须确保所有请求的变更、推荐的纠正措施或预防措施都经过实施整体变更控制过程的处理。,未得到控制的变更通常被称为项目,范围,蔓延,项目管理计划,工作绩效信息,需求文件,需求跟踪矩阵,组织过程资产,5.5,输入、工具与技术和输出,输入,工具与技术,输出,1,2,3,偏差分析,工作绩效测量结果,组织过程资产（更新）,变更请求,项目管理计划（更新）,项目文件（更新）,5.5,输出,偏差分析,利用项目绩效测量结果，来评估偏离范围基准的程度。确定偏离范围基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施，是项目范围控制的重要工作。,谢谢大家,!,
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