陕西省信托投资公司人力资源诊断报告dfid

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,16/1/2002-PAGE,76,ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告,北大纵横-SX省信托投资公司人力资源管理诊断报告(第一阶段),北大纵横管理咨询公司,二零零二年一月,导读,综述,员工的吸引,员工的发展,员工的激励,人力资源是企业发展最重要的资源,物质资源,资本资源,人力资源,企业的发展,能动性：通过调动其内在能动性发挥作用,人力资源的特殊性,你可以将我的所有资产拿走，但如果我能保留住现有的人力资源，五年以后我就会东山再起。,通用汽车公司总裁 斯隆,高增值性：通过对其进行投资可为企业创造巨大的价值,可变性：通过培训等可提高其综合能力,再生性：通过休息使其体力得到恢复,帮助组织达到目标,有效配置技能和能力,提供德才兼备的人才,增进员工满意度,保证工作氛围愉快,降低员工流动率,提高工作绩效,保证组织的生存和发展,我也要努力！,有效的人力资源管理,对组织有8大贡献,企业的成败与人力资源管理的优劣密切相关，SX信托也不例外,员工认为SX信托过去取得成功的因素：,资料来源：调查问卷,然而由于缺乏优秀的业务人才，SX信托未来的发展面临着极大的风险,员工对目前制约SX信托发展主要因素的看法,SX信托目前最需要的人才类型调查统计,调查问卷显示，80以上的员工认为业务创新能力不强是制约SX信托发展的主要因素，这说明公司在业务创新方面急需优秀人才的注入,问卷同时也显示公司目前非常需要研发与运作方面的人才，这同样印证了公司在优秀业务人才上的匮乏,资料来源：调查问卷,同时人浮于事的现象正吞噬着公司,从问卷中可以看出，人浮于事的现象已经存在于公司的各个部门、各层次员工中间,访谈中有员工指出公司现在80的人在做20的工作，有的员工反映上班时间有人打扑克、聊天，甚至有的员工抱怨上班时没时间逛街这些都反映出人浮于事的现象已经蔓延到整个公司，影响着公司的工作效率,问：您认为哪些职能部门中存有人浮于事的现象？,问：您认为哪些业务部门中存有人浮于事的现象？,资料来源：调查问卷,只图享受，不讲贡献，缺乏主人翁精神在公司各个层面蔓延,调查问卷显示敬业精神弱化是员工普遍认同的问题，同时访谈中也发现员工没有把自己的命运与公司紧密地联系在一起，只图索取而不谈奉献,某高管说：公司上下对权力看的很重，对奉献多少倒不顾及,某中层领导说：一些中层是混一天是一天，能往上爬就往上爬。整天在争他的位置保他的官，没想到只有企业生存他才能生存,某员工说：大家把公司当成养老单位,某员工说：现在爱公司、爱岗敬业的人少了，大家不愿管事，不愿承担责任,问：在SX信托日常工作中比较常见的情形？,资料来源：调查问卷,机关作风严重，缺乏危机感，人员整体素质不高已成为公司发展的毒瘤,公司长期受政府青睐，各方面政策优惠，导致员工不必为生存担忧，因而对客户缺乏服务意识，部门之间也无相互服务观念,设立过多管理层级，信息传输缓慢、不畅，上下级有效沟通少，缺乏团队意识,追求权力和个人利益，缺乏整体观念，不能从大局出发相互协作，相互支持力度小,对下属工作了解不够，工作安排、过程监督、事后的评价等形不成闭环,调查中发现：有员工认为就是公司什么也不做，再活50年也没问题,41.58%的被调查员工认为公司员工忧患意识弱，缺乏危机感,资料来源：调查问卷,问：,您认为影响SX信托长远发展的人力资源管理风险来自哪些方面,？,导致以上各类问题的原因之一是人事部缺失现代人力资源管理的部分职能,基本缺乏,投入力度不够或实施效果不好,现在的主要工作,工作分析,职业生涯设计,招聘与培训,薪酬与激励设计,绩效考核,人事档案,职称评定,工资管理,劳动合同管理,老干部管理,战略性工作投入不足，人力资源管理的核心功能得不到发挥，不能为公司长期发展提供支持,事务性工作，占据大量,的时间和精力,人员需求与供给分析,人力资源战略规划,原因之二是人事部与其它管理部门间合作不足，影响着现有人力资源管理职能的充分发挥,目前缺乏或没有充分发挥的职能,职能,其他管理部门主管人员责任,人事部门责任,吸引,提供工作分析、岗位说明，使本单位人事计划与战略计划相一致,编写工作描述和工作说明书,人力资源计划,招聘、初选、,选拔,录用,对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，,做最终录用的决定,组织面试，笔试,，考核背景，对他人介绍进行核实，,岗前培训,，,组织身体检查,保持,公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，现场指导，提倡协作，尊重人格及,按贡献评奖,酬劳及福利,，,劳工关系,，健康安,全以及员工服务,发展,在职培训，工作丰富化，师带徒各种激励方法的应用，给下属的反馈,制定业务培训计划，人力资源开,发，管理发展与组织发展，组织,培训，,各类咨询,评价,工作评价，士气调查，信息反馈,研究工作绩效考核系统和士气评价系统，人事研究与激励系统评价,调整,纪律、,解聘、提升、调动,临时性解聘,，退休咨询,以及解聘,对人力资源开发与管理的长期忽略，造成SX信托现有人力资源管理缺乏规范化运作,不能做到：,吸引优秀人才,保留优秀人才,发展优秀人才,由于待遇、地域等方面的因素 ，关键业务人才引入困难，且与用人部门 协作不够，不能吸引到合格的人才,只限于岗前简单培训，在职培训少且缺乏针对性，没有形成规范化运作的培训制度,薪酬结构不合理，岗贴与奖金按行政级别系数发放，不能体现岗位价值和多劳多得，造成员工的不公平感以至无法起到激励作用,组织及岗位设计不明晰或缺乏，员工权责不清，人才需求不明确,招聘,激励,岗位设计分析,培训,考核,考核指标制定缺乏科学依据，无法真正反映员工业绩，而且考核结果常常不兑现,而以简单人事管理模式行使职责，更导致公司目前在如何吸引优秀人才，如何激励现有员工奋发向上并持续发展等问题上缺乏鲜明的目标导向和制度保障,目标导向,制度保障,吸引,留用,发展,评价,发挥员工特长、招聘过程体现公司的文化和整体形象,因才使用、培养员工对企业的认同感,岗位在职培训、设定具有挑战性的目标、多种上升通道、强化员工的献身精神,通过组织与个人努力使个人价值得到提升,制定人力资源规划、职位说明书、招聘程序设计，招聘管理办法,协同业务部门实施上岗培训、为业务部门提供人员岗位安排建议,岗位轮换、,制定定期培训计划、培训管理办法进行个人目标分析、职业生涯规划,考核管理办法、考核指标体系、考核程序,缺乏或实施效果不好,传统人事管理,特点：,地位低、活动窄、偏保守、忽视人、以“事”为中心,内容：,档案关系、人事关系、劳动合同、职称评定等简单的事务性工作,管理方式：,人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责；注重级别,理念,：,人力资源是一种成本，人事管理的任务是控制这种成本；以权力为中心，规范、制约和压抑个性,激励,对员工的努力和贡献给予公平、公正的回报,薪资管理办法、,嘉奖管理办法,这些令对公司前景殷切期望的信托员工强烈呼吁尽快出台新型人力资源管理体系，以实现人力资本的不断增值,价值创造,价值评价,价值分配,价值创造者的吸纳与开发：,识别企业价值创造的关键人员类型（ 20%的企业员工创造了企业80%的财富）,创建吸引一流人才的机制,对员工进行培训开发，提升员工价值,多通道职业生涯设计,评价机制与工具：,使优秀人才脱颖而出的考评体系,凭能力和业绩而不是靠背景关系,分层分类的任职资格标准体系,企业关键业绩指标与责任中心,分配机制与形式：,多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、学习、荣誉等,富有竞争力的薪酬水平的确立,薪酬的内在结构与差异,导读,综述,员工的发展,员工的激励,人力资源规划,招聘,员工的吸引,人力资源配置,人力资源规划和配置是组织战略发展规划的重要组成部分,外部环境因素,劳动法,宏观经济环境,同行业国内外的竞争激烈程度,劳动力的供给,本企业所在地区的经济发展状况,内部环境因素,企业发展战略,企业目标,企业文化,领导者的风格和经验,企业核心竞争能力,社会认可； 提高竞争意识； 提高服务意识,规划和招聘,人力资源规划,工作分析,职位设计,招聘和筛选,培训和能力开发,入职培训,在职培训,职业生涯计划,绩效考评和激励,绩效考评,激励,薪资福利,工资,奖金,福利,人力资源管理过程,以人为本, 注重结果,但由于战略目标不清晰，SX信托人力资源规划未能与战略发展规划进行有机的结合,企业计划过程,人力资源计划过程,经营计划,（中长期）,计划方案所需的资源组织策略,开发新项目,年度计划,（年度）,目标,预算,项目计划与安排,对结果的监督与,控制,制定行动方案,岗位分析和配置,招聘,提升与调动,培训与发展,工资与福利,劳动关系,目前公司战略不清，缺乏长期规划，直接影响公司人力资源规划的制定，调查显示：只有23.96%被调查者了解公司战略目标；其中：普通员工仅有18.18%了解；管理人员只有34.21%了解,战略计划,（长期）,宗旨,环境,目标,战略,分析问题,企业需求,外部因素,内部供给分析,预测需求,雇员数量,雇员结构,组织和工作设计,可供的和所需的资源,净需求量,资料来源：调查问卷,缺乏人力资源管理的基础职务说明书导致公司上下对岗位的权责和任职资格未做清晰的界定,明晰工作职责及岗位划分,确定工作要求,员工录用上岗的最低条件,建立适当的指导与培训内容,为制定考核程序及方法提供依据，,利于管理人员执行监督职能及员工,进行自我控制,确定工作之间的相互关系，利于,合理的晋升、调动与指派,职务说明书的,用途,例如，在对“上级授予您的权利是否与职责匹配？”的回答中，有56.36%的被调查者认为不匹配。这是对分工不明、权责不清的典型反映,资料来源：调查问卷,并使预测人才需求准确性的难度加大,明晰人员需求预测,人员数量,人员类型,具备技能,综合素质,根据岗位职责和一般人员可完成的职责可以预估人员数量，否则未来某个时点公司所需人员绝对数无法准确计算,不同类型的人员其行为方式具有很大的差异性，需要预先明晰。如外向型性格可能更适合于与人打交道类型的工作,不同岗位职责对承担人的能力要求不一，需要对人员的能力进行恰当的要求以保证职责的顺利完成,问：在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间的责任界定是否明确？,人力资源规划中的岗位职责划分与描述，是准确预测未来人才需求的前提,综合素质影响人员的方方面面，包括对新知识的掌握速度、对环境的适应等，故在调整某些岗位时更强调考虑人员素质，以降低管理成本和风险,资料来源：调查问卷,人才的不合理流动增加着人力资源规划的变数,问：您所在部门近年来人才的流出处于何种情况？,问：您认为公司人力资源方面用人制度的最大问题是什么？,一方面业务骨干外流，另一方面干部能上不能下，同时没有淘汰机制。这使补充新鲜血液，吸引高级管理、业务人才，激励员工等人力资源管理功能无法正常发挥,资料来源：调查问卷,对关系户照顾的历史性问题令SX信托人力资源规划曾处于失控的局面,人情照顾使公司不能招募到理想人选,人力资源规划,我们需要什么样的人来做这项工作？,组织内有谁可以胜任这项工作？,两者相互匹配吗？,如果不匹配我们需要什么样的人并决定如何招募他们？,招募计划被打乱，无法完成既定目标,不管需不需要必须接受某人，并要求安排一定的岗位,有可能受到各方面干扰，影响人才选拔的客观性、公正性,人力资源规划功能的缺失从各个方面影响着人力资源管理的效果,人力规划引导各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理,岗位职务规划,人员补充规划,教育培训规划,人力分配规划,解决定岗定编问题,中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充,依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格员工,依据组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的员工,岗位职责界定不清，人员冗余,没有形成人才梯队，后备人才不足,人员素质不高，缺少发展动力,员工没有合理配置，人才浪费,组成部分,作用,现状,问卷显示：,81%的被调查员工认为制定工作计划在实践中非常有用或比较有用,六成以上的员工认为自己的才能在目前岗位上没有得到充分发挥,导读,综述,员工的发展,员工的激励,人力资源规划,招聘,员工的吸引,人力资源配置,部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要，造成人浮于事现象在公司层出不穷，人事相宜型配置成为空谈,工作,岗位,人,要求设岗,要求人的素质,不称职，工作质量差、效率低,成为冗员,因人设岗,正常的岗位设置和人员安排,不正常的岗位设置和,人员安排,调查问卷显示：,办公室与审计监察部的中层管理者存在人浮于事的现象较多，业务部门中资产经营部的中层管理者与一般职员及信托总部中层存在较严重的人浮于事现象,资料来源：调查问卷,导致SX信托一直被动地采用行政调配与市场调节相结合的模式,行政配置模式,在高度集权的体制下，人力资源配置都是通过行政计划这个唯一的手段来实现的。在人力资源的配置上不论是分配的范围、规模、方式，还是用人的数额、设岗、工资以及调动等都无一例外地由行政计划来确定，员工和企业都被动地附属于行政计划，缺乏自主权。,市场配置模式,在自由的市场条件下，人力资源的配置是通过市场途径来实现的。组织根据经营状况和经济发展趋势来决定用什么人，用多少人，如何用人，而员工则根据自身的条件和对组织发展的判断来自由选择职业，没有任何行政约束。,行政调配与市场调节相结合的模式,SX信托目前的情形是：一方面要满足市场经济的客观要求，另一方面要沿袭行政干预人员调配的模式，把人力资源配置到效率和效益最优的环节中去，并以此为基础，逐渐向市场调节模式过渡。,并沉积演变成人员职系结构不合理，研发人员与营销人员比较少，机关人员比较多的橄榄型结构,机关人员,研发人员,营销人员,机关人员,研发人员,营销人员,目前情况,合理情况,配备高素质人员研究市场，提供项目支持,配备高素质的市场运作人员吸筹资金、开发市场,配备适度机关人员进行管理、运作支持,近年来SX信托抓住证券市场这一难得的市场机遇，主要从事一级市场申购，取得了良好的经济效益，但对资产管理、投资银行业务、基金业务等的开拓上投入较少。随着信证分家、国家对信托行业的治理整顿、,信托法,的实施、WTO的加入，环境正对企业提出更高的要求，即提高适应市场的创新能力，敏锐捕捉机会，增加抗拒风险能力，以在竞争中占据一席之地,导读,综述,员工的发展,员工的激励,人力资源规划,招聘,员工的吸引,人力资源配置,规划的缺乏，人力资源管理的薄弱使得人才引进顾此失彼，不平衡的隐患已多方显现,1999年证券总部与公司总部人员学历分布,2000年证券总部与公司总部人员学历分布,2001年前公司招聘到位人员的配置大力倾斜于证券总部，包括数量和质量。2001年度公司总部虽已做出调整步骤，但发展后继力量不足的局面已形成,人才的招聘、培养需要一定的时间和成本，如果对此缺乏深刻认识将导致“招人之时无人来，用人之时无人上”的尴尬境地，直接影响公司业务的发展,资料来源：调查问卷,历年证券总部与公司总部人员招聘概况,同时招聘对象来源的局限性，令实现招聘理想人才的目标难度增大,SX信托历年人员招聘状况,一般企业的招聘形式,内部招聘：竞聘上岗,外部招聘：竞争对手处挖人、校园招聘、计算机数据库、雇员推荐、猎头公司与人才市场、随机求职者、网上招聘等；招聘的区域：省内、省外、留学人才等,招聘渠道少，生源范围窄，缺乏对招聘方法的灵活应用，导致难以吸引、招聘到理想人才,招聘效果,SX信托,以本省院校学生为主，外地本科生无法解决户口。同时因地域问题，在SX省内工作对外地研究生吸引力不大,资料来源：调查问卷,岗位描述和任职资格要求的短缺，导致SX信托招聘选拔工作缺乏客观标准和用人依据,招聘谁？,资料来源：调查问卷,问：您认为目前SX信托内部招聘主要采用哪种方式？,岗位分析,岗位设计和分析是人力资源工作开展的基础，离开了岗位设计与岗位分析，招聘选拔工作不可能得到有效的开展,人事部职责,用人单位职责,人力资源规划,人员需求预测,制定岗位说明书,人员招聘广告,应聘申请书审核与筛选,书面通知初试,初试,对初试合格者进行必要的笔试,确定合格者,通知面试,提出需人申请,拟定对人的要求包括：工作本身对承担工作的人的知识或技能（教育水平、培训经历、工作经验等）要求，个人特性（才能、生理特征、人格品行、兴趣等）要求,相互配合协调互动,人事部与用人单位沟通的不足使得招聘到位人员与实际需要存有差距,人事部,总经理,档案室,人员需求,资料初审,审查,面试,笔试,人才储备库,合格？,合格？,合格？,合格？,是,是,是,否,否,否,是,否,外部人员招聘流程,人事部招人不注重综合素质，导致一些到岗人员适应环境能力差,业务部门缺乏对招聘人选的发言权、否决权,访谈发现：,业务部门曾提出用人报告，但来什么人不由业务部门决定，人事部与业务部门没有沟通，制度比较死,录用,各类问题从不同角度影响、干扰着招聘这一十分重要的人力资源管理职能在SX信托的充分发挥,原则,招聘需求来源,“公开”、“公平”、“公正”,“平等”、“高效”、“择优”,现有职位的空缺,业务扩大的需要,组织机构调整的需要,调整不合理的员工队伍,为确保发展所需的人才储备,突发的人员需求,目的,按组织战略和人力资源规划的要求把合适的人放在合适的岗位上，各遂其愿、人尽其才,公司高管正顶着极大的压力尽力排除外部的干扰,战略性工作的投入不足导致招聘目的不清晰,从未实施,缺乏,经常面临,效果,导读,综述,员工的发展,员工的激励,考核,员工的吸引,薪酬,考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感,员工努力,感觉到的努力与奖赏的关系,努力和品质,对任务的,认识,工作绩效,外在奖赏,内在奖赏,奖赏的效值,人力资源的综合激励理论模型,绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一,使绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素,满意感,感觉到的公平奖赏,考核结果是人力资源管理其他环节的基本资料来源,提高员工工作有效性,：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致,人事决策,：为员工加薪、晋升和奖励提供依据,员工职业发展：,使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向,培训计划和目标,：有利于针对员工的不足开展针对性培训,组织诊断,：发现组织中存在的问题,考核,考核工作是人力资源管理链条中一项重要的基础工作，缺乏有效的考核基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。,SX信托目前的考核体系,考核办公室,人事部、 审计监察部,考核对象,中层干部,一般员工,道德品质、组织纪律性、责任心、业务能力、管理决策能力、开拓控险能力、学习分析能力、安全指标、工作量及效率和服务质量,工作积极性、道德品质、组织纪律性、专业技能、学习理解能力、开拓控险能力、组织协调管理能力、安全指标、工作量及效率和服务质量,考核方法,考核内容,领导评议（30%），民主评议（30%）目标责任制考核（40%）,填写年度考核登记表、民主评议表和领导评价表，被考核者在本考核组述职,信息汇总步骤：各小组将结果一并报公司考核办，考核办将结果通知被考核人，审核盖章后将考核结果存个人档案。被考核者对考核结果不满意可向考核办与考核领导组提请复议与申诉,考核结果的运用,连续两年获优秀（90分以上）的，晋升、聘任职务及职称时优先考虑,获称职（70-89分）的，获聘任职务、职称资格、被奖励与晋升资格，进修、培训及岗位交流资格,获基本称职（60-69分）为黄牌警告。,获不称职（59分以下）下岗、解聘等,领导评议,：统一由上一级分管领导和其他领导评议，其中分管领导和其他领导打分权重各占领导评价的50%,民主评议,：由考核办公室组织，相关人员参加,目标责任制考核,：公司目标办实施考核,领导评议,：本部门领导评议,民主评议,：由部门领导组织，本部门全体工作人员参加,目标责任制考核,：部门领导考核,各部室独立的考核小组,考核目标办,计财部、人事部,考核领导组,考核重点 目标责任制,由计财部、人事部人员组成。职责：拟定各部门目标，并代表公司与各部门研讨,考核对象,考核内容,考核方式,考核结果运用,公司年初下达的工作目标和管理目标,业务部门,职能部门,公司年初下达的利润指标及费用控制的经济指标；工作指标；管理指标,按目标责任制逐项考核记分,以考核结果为依据，制定年终奖金发放办法；考核结果用于年度考核，占年度考核权重40%,目标考核办对各部门进行一级考核，各部门负责人对部门员工进行二级考核,目标考核办,战略目标的不明晰，造成SX信托考核目标无的放矢,发展战略是企业持续发展的动力源泉,一个有效的绩效考评系统是建立在整个组织，特别是建立在高层管理者为实现目标坚定决心的基础上。组织必须知道通过绩效系统想要达到什么目标，并与负责发展和管理这些系统的管理者和员工交流组织目标，使上下明确目标并坚定实现目标的决心,只有34.21的管理人员了解SX信托当前的战略目标,被调查者中，仅有23.96%被调查员工了解SX信托的战略目标,资料来源：调查问卷,考核目标制定程序的不合理,是,是,否,否,考核小组：人力资源部、计财部等,提出考核方案,各部门,高管,部门讨论,高管协调,同意？,协调同意否？,SX信托现行考核目标制定流程图,执行考核方案,确定组织目标,组织目标分解,实现目标措施的制定并执行,过程检查,是否有不可抗因素？,绩效考评,有,无,及时上报，调整目标,反馈,目标管理流程,公司最高管理层拟定整个组织的大目标，然后通过组织层次层层分解、传递至员工,目标确定后，管理者与员工都应严格执行，并确定完成任务的必要步骤,对目标的实现程度进行及时的监督，以适时了解目标完成与否的背后原因，并及时调整,考评结果兑现,目标的制定是一自上而下逐级分解、制定的过程，核心是上下一心完成公司的最终目标，而非自下而上的讨价还价过程，此举将,造成利益团体之争，并在协商中形成新的“大锅饭”、“平均主义”,导致,考核指标设计缺乏科学性，无法准确评价员工业绩,前三年指标完成情况,考核指标设计,各部门提交下年度计划,高管与被考核部门的协商,考核办对未来的预测,仅考虑前三年指标完成的绝对量，没有考虑部门对公司资源的使用效率,部分部门在报计划时就已经砍掉了部分业务量,协商往往变成了被考核部门变相要价的砝码，想尽办法压低指标,没有考虑新增业务，也没有考虑各部门职责上的差异，考核指标过于笼统,现行考核指标设计体系,存在的问题,员工对公司考核现状的一些看法：,资料来源：调查问卷,领导的反作用,各部门目标进一步偏离公司总体目标,再次加大所分管部门制定的计划目标完成的安全系数，考核的激励效果递减,形成以分管领导为中心的利益团体,不利于公司整体团队的建设,问题一：部分部门为轻松完成任务，在分管领导的偏袒下，拼命压低各自的指标，使指标偏离度加大,部门,收益,个人,所得,业务,埋伏,任务,指标,利益,访谈发现,考核指标的制定之时，我们心里已经有数，这些目标完成肯定没问题,谁也不把实际情况上报，谁说实话谁感到不公,考核目标的制定上有很大的利益问题，所以大家都想把指标压低。分管的副总有些偏袒自己的部门，主动把指标往下压，所以指标值就降下来了,97年以前，大家不是争指标，而是争平衡结果，现在却是直接去争着压指标，而且都反映到老总那儿去了，这种情况非常恶劣,这本来是公对公的问题，但有些人却会对目标制定人私下进行威胁，对工作非常有影响，而且最终执行下来，大家觉得定的目标没什么意义,领导的作用,作为高层管理团队成员共同协商、制定公司整体目标,指导所辖部门分解公司目标，制定具有挑战性和可执行性的部门考核目标,监督检查所分管部门各部分对目标的完成情况,对各部门完成目标当中存在的问题或难题提供指导并协助解决,经济指标,实际考核目标比原定目标,降低,30%-100%,费用指标,实际考核目标比原定目标,提高,10%以上,计划考核指标与最终目标责任书间的差距,在制定考核指标的过程中，分管领导应发挥的监督指导作用不足，影响了考核指标的公正性,问题二：指标制定结果使能吵吵的部门受益最多，令其他部门处于不公平竞争状态,访谈发现,：“爱哭的孩子吃的饱，人就是这么个想法”，“达成一致还好，达不成一致的肯定又吵又闹，能吵能跳的、能闹事的每次都能邀功，反倒是老老实实的人吃亏”,问：关于对SX信托的一些看法，您同意哪些？,资料来源：调查问卷,问题三：职能部门的考核指标定性多，定量少，客观考核评判难，结果趋同,部门,目标责任制得分,得分,营业部,100,301.8,信托总部,100,304.33,资产经营部,100,363.3,办公室,100,363.3,人事部,100,363.3,审计监察部,100,363.3,计划财务部,100,363.3,取决于领导对员工态度及工作热情、投入的简单印象,考核制度与指标,考核结果,信息错失,量化指标少，定性指标多，,难以考核,现有考核要素列举：做好公司承上启下和协调工作；加强精神文明建设，树立“信托人”形象； 积极开展法律咨询和服务工作,考核,在考核过程中定性指标多，导致考核结果主要依靠主观臆断获得，即依照个人意愿和个人的理解进行考核评分，此,易形成随意化倾向、,人际关系倾向、近期行为偏见、光环化倾向等等,，导致考核作用弱化，并产生不公平现象,考核要素的制定基准：,定量为主，定量与定性相结合，从而根据被考核人的实际情况，作出客观评定,员工认为职能部门未能很好发挥应有作用的部分原因是：,资料来源：调查问卷,问题四：考核指标没有细化到具体岗位，存在部门内的平均分配现象，使员工产生干不干一个样的惰怠心理,:，,问：考核与奖金有关吗？,答：无关，对个人来说干好干不好都是这么多,问：你的业务是如何考核的？,答：没有考核，干就干，不干也行,问：奖金如何分配呢？,答：先分到处里，然后处里再分，基本上只拿个平均奖，处里不再细分,问：这样平均影响积极性吗？,答：是，时间长了就打击积极性。现在的人想的多，不能只讲奉献,对员工目标责任制考核是所在部门领导对照所签目标责任书逐条打分，并未对应不同岗位职责进行针对性的考核，尤其是职能部门考核，造成具体到个人考核时趋于平均主义,调查显示49.5%的被调查员工反映，考核中突出部门考核，对员工个人考核力度不大,员工对公司考核现状的一些看法：,资料来源：调查问卷,考核过程缺乏跟踪、检查，导致各部门指标的完成情况不能时时动态掌握，以至不能及时发现问题，做出调整,设计考,核指标,绩效考核,指标完成过程,整个考核过程缺乏对考核指标完成情况的跟踪、检查，无法及时发现问题、处理问题,前馈控制：预计问题，避免预期出现的问题,同期控制：当问题发生时对其进行纠正,反馈控制：问题发生后加以纠正。缺点：管理者获得信息时损失已经造成,访谈发现,：设计指标还好说，公司主要是还缺个监管部门，随时检查指标的落实情况，不要以最后的结果考核，已既成事实了，就太晚了。另外，后勤上还应有人来监管，还有人事部门管别人，谁管他们呢？,问卷调查,：38.61%的被调查员工反映公司考核缺乏过程跟踪、调整，只注重结果,员工对公司考核现状的一些看法：,资料来源：调查问卷,考核指标制定的不合理性使得一些部门的完成结果常常出现很大的偏差,2000年目标兑现奖一览表,部门,目标责任制得分,得分,应兑现数（元）,实际兑现数（元）,证券总部,100,422.52,11321502,2116589,营业部,100,301.8,1601100,339246,信托总部,100,304.33,1465751,308949,资产经营部,100,363.3,607573,329874,办公室,100,363.3,2279660,428469,人事部,100,363.3,1094752,204609,审计监察部,100,363.3,233510,43643,计划财务部,100,363.3,1030355,192573,资金部,100,424.6,554405,103618,指标的制定需要具备一定的挑战性，在各部门都以超过原定目标两倍多的结果完成任务情况下，考核的激励性能发挥多少？,折扣系数：0.1869,在工资总额限制，以及各部门同时大幅度超额完成目标的前提下，各部门应兑现数整体打折最终得出实际兑现数,对此类考核结果不能很好兑现的处理方式又造成考核激励效用极端弱化,2000年公司为了加速回收往年贷款，与某部门签定的目标责任为完成130万得60分，超过部分按18%提成（超过部分不再记分）。当年实际完成往年贷款回收额为780万，完成公司下达指标的600%，按考核指标计算仅超额部分可提成（780130）18%=117万,某部门指标完成情况,当年公司对其实际兑现的奖金总额为32.9874万元,实际兑现,调查反映,考核指标制定,领导权衡,平衡兑现,目标责任考核,“大锅饭”,年终考核不要再吃大锅饭，而且应该兑现，我们收贷情况很好，但现在不敢再收了，否则，明年的任务更高，鞭打快牛。,考核兑现参照目标责任制得分实施。然而，当某些部门实际完成情况大幅度超出制定指标时，其他部门就会感到不平，为了稳定情绪，公司采取平衡的办法“压高拔低”，但结果造成：高的不满，低的还嫌低，,最终形成新一轮“大锅饭”、“不公平”,严格兑现是保证考评效果的关键，对任务完成好的给予奖励，对任务完成不好的给予处罚，否则考核制度形同空文,除此，制度执行不严肃，令好的制度没有好的效果,有制度、没执行,说你行，你就行,资料来源：调查问卷,问：您认为SX信托的管理制度是否能得到严格执行？,历经16年发展的SX信托有着详尽的管理制度，但是为什么这么多制度没有取得好的效果呢？,就是因为没有严肃的态度和公允的执行,例如：SX信托考评宗旨：通过考核激励、督促员工提高素质，并为聘用、聘任、晋级、奖惩、培训、辞退提供依据,实际执行中，公司虽每年考评得出排名末位者，但至今未有真正的淘汰者,最终导致SX信托考核流于形式，无法起到提高员工绩效的作用,个人年度工作考核办法,上级领导打分,同级打分,目标责任考核,被考核人,30%,30%,40%,是否低于60分,是,否,辞退,留用,由于怕得罪人、袒护下属等原因，上级领导与同级的分值一般打的很高，因而这60分基本上每个人都能拿到,历史上还没有人得分低于60分，但实际上有些员工的表现差强人意，远远低于60分的水平考核的作用没有得到完全发挥,人才有层次，表现有优劣，不经考核，无法优胜劣汰，并提高员工绩效,访谈发现：,某部门有一员工长期不上班，但一直到11月处里都不敢扣他的工资,导读,综述,员工的发展,员工的激励,考核,员工的吸引,薪酬,SX信托薪资现状,薪资结构,基本工资,岗位津贴,奖金,级别,系数,应届毕业生,0.5,毕业生（有经验）,0.8,一般员工,1.0,中级(副主任科员),1.2,科长、主任科员、,1.4,正科(主持工作),1.5,副处,1.6,副处（主持工作）,1.8,正处,2.0,副总,2.6,老总,2.8,岗位津贴发放办法,： 每月预发60%，年底根据年度考核结果发40%,奖金总额=每季度末预发额+年终发放额,每季度,预发额的确定,：,一、依据计财处上半年财务报表，预测全年 任务完成情况，确定季度预发额,二、参考全年工资总额，确定季度预发额,确定原则,：给年底留出较大比例余额,年终发放额的确定,：,年终发放奖金额=全年奖金额已发奖金额,全年奖金额=目标责任制考核得分105系数,岗位津贴=875系数,系数的确定,奖金发放办法,： 季度预发年底发放,行政级别系数作为核定薪酬的主要依据，导致同岗不同酬,问：您认为未来在设定工资结构时，需考虑的因素有哪些？,效益工资的60%逐月按系数预发，年底需经考核发放的40%实际上每月已划拨到个人工资卡上，只是未到年底前尚处冻结状态。但实际上，效益工资已按100%系数发放,作为薪酬重要组成部分的奖金由人事部核定发放至各部门，然后各部门进行再发放，部分部门仍把系数作为发放依据，造成奖金按系数（行政级别）发放的怪现象,员工的工作业绩和努力程度在薪酬中没有充分体现,问：您是否同意下面有关公司薪酬福利现状的一些看法 ？,资料来源：调查问卷,缺乏与业绩考核真正挂钩的薪酬，令SX信托目前薪酬不能公正地体现员工价值,全年奖金额=目标责任制考核得分105系数,效益工资,基本工资,公司虽在采用考核管理办法，但从考核指标制定到考核结果的兑现都遵循的是“平均主义”、“不伤和气”的原则，导致考核激励效用无法发挥,在此基础上的考核体系尽管与薪资挂钩，但彼此挂钩的实际效用已荡然无存,问：您是否同意下面有关公司薪酬福利现状的一些看法 ？,资料来源：调查问卷,员工薪酬与公司整体效益挂钩太低，造成各部门只为自己利益着想，合作性差，缺少团队精神,问：您认为公司部门间协作支持不佳的主要原因是什么？,访谈中发现：现在大家关心的是自己能得到什么利益，光考虑自己拿多少，认为公司利益、公司利润是老总的事儿，跟自己没关系。团队精神、合作精神差，对公司的整体工作影响非常大,资料来源：调查问卷,部门间收入差距没有真正反映工作业绩，使员工产生不公平感,目标责任制考核,业务部门,职能部门,业务部门考核分值以目标责任制为依据,职能部门考核分值为业务部门分值平均数,曾经出现某业务部门分值很高，以至职能部门所得分值位居第二位，高于90%的业务部门的现象，这使得的大多数业务部门感到不公平,层面一：,层面二：,考核分值较低的部门往往能得到“莫名其妙” 的加分，使差距缩小,员工不公平感产生,问：您是否同意下面有关公司薪酬福利现状的一些看法 ？,资料来源：调查问卷,对效益工资与奖金保健性的使用导致SX信托活性部分工资对员工的激励作用正在逐步减退,激励因素：,工作具有挑战性,得到晋升,个人在工作中获得,满足,因良好的工作业绩得到的嘉奖,保健因素,：,工作环境,工作必备的条件,人际关系，个人生活,公司政策,基本工资,安全保障,57.73%的员工认为物质奖励并不能使自己得到充分的激励，即，认为得到稳定的效益工资和奖金是理所当然的，是应该的,问：您认为物质奖励是否对您能起到充分的激励作用？,资料来源：调查问卷,调查数据反映，SX信托薪酬存在内部不公平，造成员工不满意倾向增加,与其他部门人员相比，,您对目前的收入水平满意吗？,与本部门的其他人员相比，,您对目前的收入差距满意吗？,资料来源：调查问卷,业务人员反应尤为强烈，认为与其他人员相比，收入无法体现出其相对价值,数据来源：问卷的交叉分析,问：就您所了解的公司各类人员的收入情况，您是如何评判以上员工的收入水平？,在对薪酬感到外部不公的员工中，业务人员占主要比例，此现象直接影响公司对关键业务人才的吸引力,资料来源：调查问卷,问：与您在外单位的同学、朋友相比，您对目前的收入水平满意吗？,在认为收入外部不公平的员工中，有64的人属于业务部门,薪酬自我不公，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高,问：与您的工作付出相比，您对目前收入满意吗？,资料来源：调查问卷,同时SX信托忽视员工深层次的需求，缺乏内滋奖励来激励员工，也令激励效用发挥弱化,问：您认为目前公司激励的作用如何？,激励,内在,激励,外在,激励,参与管理,决策权,承担更大的责任,升迁、涉外机会,直接,间接,基本工资,奖金,津贴,股权,福利,排忧解难,保险,宿舍,休假,仅有2的被调查对象认为公司的激励作用很好,访谈中员工反映：,“大家在一起聊天时有个感觉，精神激励不够，现在职工很茫然”,问：您认为下列哪些方式能够更好地提高您的积极性和创造性？,激励是一个深层次的问题,拥有高学历的员工队伍只是量上的相对优势,人力资源的合理使用及充分发挥才是最重要的,激励的目的在于使人尽其才,人才的浪费,人不能尽其才，工作热情受挫，如研究生一直从事记账类简单操作型工作,人不能用其长，只有走上行政管理 岗位工作成绩才能得到首肯，造成精力分散，专长得不到充分发挥,其他资源的浪费,物不能尽其用。 “平均主义”的分配体制下即使分配总量增加也不能形成有效激励，造成人力资源投资性配置的不合理，既没有高薪吸引拔尖人才又缺乏对核心人才的分配倾斜政策,以上现象影响着SX信托按优化方式实现人力资源配置,问：,您认为影响SX信托长远发展的人力资源管理风险来自哪些方面,？,导读,综述,员工的发展,员工的激励,培训,员工的吸引,职业生涯规划,目前培训体系规范性不足，缺乏需求分析，造成现有的培训不能做到“因地制宜，因人施教”,培训需要确定,目标设置,拟定培训计划,进行培训活动,培训的总结和评估,组织分析,工作分析,个人分析,传授知识,培养技能,塑造态度,SX信托的发展目标是什么?,业务发展状况如何?,运作人员的素质怎样?,管理人员管理技能怎样?,目前的培训只停留在上岗培训和零散的临时性专题培训,未能从将SX信托发展和员工个人发展相结合的角度开展,培训安排无详细的计划,培训安排缺乏与被培训人员的充分沟通,缺乏针对不同层次员工的不同培训,无培训的总结和评估,培训方式单一，主要是课堂讲授,缺乏与时代发展同步的意识和观念上的引导,脱产培训,“鼓励”员工自费进行在职教育，令员工只能凭借内在驱动提升自我,个人内在驱动,(个人发展+责任心),组织对员工的外在驱动,高,低,低,高,目前状况,理想状态,失落,靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久?,引导,方向,可能的退变,激烈的市场竞争使员工产生提升自我的动力,快速变化的环境给员工提出更高的要求,不断提升以实现自我,压力变动力,自我要求提高,产生激励力,得到发展,组织引导与员工自身努力相结合，才能使员工受到激励,公司中自费在职上学的员工占总数的30%以上,员工上岗培训,企业文化培训,专业知识，技能培训,配合个人发展的短期培训,配合员工和企业发展的长期培训,在职培训和自学,缺乏配合员工和公司发展的长期培训，员工无法系统性掌握最新的相关业务知识,令员工具备目前和未来应有的技能知识和工作态度，培养和保持在行业中有竞争力的队伍,培训只是能够完成工作的基本培训!,SX信托缺少发掘潜力和培养长期竞争力的培训,基本培训不完全，缺乏对公司文化，经营哲学等的主动引导,在职培训无规划、无引导,专业知识和技能不能满足员工开展业务的需要,差距,表示SX信托没有,被访谈者谈到,：“必须对现有员工加强在岗培训，再一个，公司应培训员工的前瞻性及对相关业务的了解，例：银行业务、税收政策、信托法规、公司法等；应让职工清楚，SX信托在国内、国际上处于什么地位，了解各个国家之间信托业务的区别，让员工保持清醒的头脑。”,培训职能发挥的欠缺导致员工队伍素质得不到提升，SX信托的竞争力与凝聚力正被隐形削弱,问：您参加培训的频率是多少？,问：您参加过哪些培训？,资料来源：调查问卷,现代企业培训的新思路：,培训并非是纯粹支付性的活动，而是智力投资，是系统工程，是组织学习的过程,调查显示：SX信托对培训重视程度不够，培训没有被列为一项常抓工作，做到有计划、有内容、有组织地开展，而且存在着培训盲点，被调查者有26.73%的人从未参加过任何培训,员工认为SX信托目前存在的部分问题：,导读,综述,员工的发展,员工的激励,培训,员工的吸引,职业生涯规划,员工普遍希望把个人的职业生涯与SX信托的发展紧密联系起来,资料来源：调查问卷,调查问卷的结果显示，89.9%员工普遍对SX信托的发展寄予期望、把个人的职业发展与SX信托的前途紧密联系起来,问：您是否希望接受对您难度更大、责任更大、压力更大的工作挑战？,66.67%的被调查员工反映希望且有信心接受对自己,难度更大、责任更大、压力更大的工作挑战,问：您认为您的个人前途与SX信托前途相关吗？,但在缺乏职业生涯规划的情况下，员工对于在SX信托的发展方向感到茫然,录用时无明确的在SX信托发展方向的指导,上级与员工的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导,目前的激励机制不能鼓励员工自主学习，提高技能,培训,聘用,使用,考核,激励,员工凭感觉摸索提高自己，公司的培训不满足需要,未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈,个人感受不到公司的关心和指导，缺乏外在驱动力,没有合理的激励措施，以工作动力为主的内部驱动力不能持久,员工在SX信托发展方向不明，,不知道何去何从,单轨晋升通道造成SX信托员工职业生涯上升空间小,问：您认为您在SX信托职业发展可能性有多大？,超过半数的被调查员认为在SX信托职业发展的可能性不大,缺乏多种晋升通道，没有为专业人员设置可供发展的岗位,由于仅有升职这一条通道，才能体现员工的价值，并使员工的努力得到回报，因而，部分员工不得不放弃自身优势拥挤在管理岗位上，造成管理人员人满为患、人浮于事。这同时成为一部分员工流失的直接原因,只有到了管理岗位才能改变薪酬及待遇， 影响着业务人员专注于研究，发展公司业务，增强公司运作、研发实力,懂专业的人不一定懂管理，不是专业技术优秀的人员都适合走上管理岗位,管理职位毕竟有限，满足不了发展需求,财务人员,业务人员,行政人员,其他人员,资料来源：调查问卷,并成为目前各部室主任/副主任（经理/副经理/监理）管理职能错位，甚至人浮于事现象的根源,现状,原因,后果,很多人数较少的部门，全部员工只有4、5个人，却有2、3个主任/副主任（经理/副经理/监理），中高层管理群体过于庞大,业绩好、能力突出的各类专业的人员没有自己独立的晋升渠道，他们被提拔后只能到管理岗位任职,专业人员到了管理岗位上变成了一个“高级”的技术人员，而没有发挥管理者应有的作用,少了一个优秀的专业人才，却多了一个蹩脚的管理者,在公司业务拓展不大的情况下，增加一位管理者有时又意味着多了一位领导别人干活的员工，少了一位埋头苦干的员工,除此，公司机关作风严重，令人才对未来预期下降，长期加盟公司的动力日渐淡化,问：如果您打算离开SX信托，其中的原因将是什么？,问：在SX信托日常工作中比较常见的情形？,缺乏和谐、令人向上的工作氛围，甚至在公司工作感到压抑，在此条件下即使能暂时吸引到人才，也很难保证长期留住人才,资料来源：调查问卷,在缺乏员工能力开发和职业生涯发展指导的情况下，SX信托人力资源管理无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致,个人发展设想,员工所感知的SX信托的发展,A,有强烈的个人发展愿望，不看重在SX信托的发展，将SX信托作为培训中心，提高自身素质，作“跳槽” 前的能量积蓄。,B,有个人的发展目标，希望并相信未来会随SX信托的发展自己也有所发展。,C,无个人的发展想法，SX信托“旱涝保收”，一直在公司里混下去，图个稳定安逸。,B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C,C,员工的几种心态,大部分员工的心态,强,强,弱,为此建议SX信托加强人力资源各项基础工作建设，逐步强化科学化、规范化管理,制定人力资源规划，审视企业内外部情况，以备企业未来对人才的需求,进行工作分析与岗位评价,进行人员培训，提高管理人员素质及对人力资源管理重要性的认识,制定一套符合企业实际的绩效考核与薪酬管理制度,完善企业人力资源管理基本制度,科学的规划是正确开展人力资源工作的基石,公司开展招聘、培训、考核及薪酬等工作有据可依,提升人力资源价值，提供员工发展机会，树立“以人为本” 的理念,吸引人才、激励人才、留住人才、发展人才,公司发展需要正规化、制度化的人力资源管理,建议,原因,并建立自上而下的考核工作体系,总经理,人力资源部,计划财务部,审批考核流程、内容、指标及审查考核结果,审批薪金、奖金、职位改动,初步建议关键业绩指标及分解,对结果提出分析报告,追踪关键业绩指标，确保考核质量,收集各种考核资料,设立管理考核方案与指标,建议考核流程及内容,统筹考核工作,各部门,被考核人,分解考核指标,建议工资、奖金、职位变动,提出考核意见并反馈,汇报表现情况,副总,副总,谢谢,