群体行为组织文化与学习型组织概述czbg

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,专题3：,群体行为、组织文化与,学习型组织,企业组织,输入,环境,资源,历史,战略,输出,产品,服务,外部性,市场及其制度,社会与政府,组织行为学眼中的企业,张三,李四 王五,刘七,赵九,十三妹,小风仙,老佛爷,约翰逊,财神爷,包青天,正式组织与非正式组织,总裁,正式组织,副总裁,部门经理,处级经理,非正式组织： 非正式组织： 非正式组织：,上午喝 保龄球友 棋友,咖啡常客,连接因素：,兴趣爱好,利益关联,社会背景,信仰理念,非正式组织有何特点？,你所在的组织内部人际关系复杂吗？,非正式组织中的头目很有影响力吗？,非正式组织对人的行为有何影响？,作为领导，如何处理非正式组织行为？,作为领导，你注重培养亲信还是相信“海纳百川，有容乃大”？,个体为什么要加入群体？,群体或社会关系中的个体行为有什么特点？,什么叫社会促进和社会扰动？,如何消除群体决策中的偏差？,华人社会关系与关系行为,费孝通的差序格局说,自己,家人,亲戚、同宗同族,同乡同行同学同事,陌生人,中国人的人际互动中心是以自己为中心,将与自己有互动的他人依据亲疏远近分为几个同心圆圈,越亲近的他人,与自我中心越贴近;而且自我与不同圈层的他人的交往法则也是不同的.,华人社会关系取向的5大特点：,1.关系形式-角色关系的规范决定交往行为;,2.关系回报性-交往的回报期望;,3.关系和谐性-人际交往以和谐为最终目标;,4.关系宿命观-以缘分、宿命的观点来化解冲突；,5.关系决定论-根据关系决定交往的行为.,对不同关系的人会有不同的对待原则、对待方式,华人企业主对员工的归类标准,關係格局,關係的親疏端視血緣、姻親、九同,:,同宗、同鄉、同學、同行、同年、同好、同事、同姓、同袍。,忠誠格局,是否對企業主(而非公司)忠心不貳,才能格局,組織成員間工作能力與動機的差異。能力包括性向、技能、知識與工作經驗。動機指運用能力於工作上的努力程度。,企业主持人对组织成员的,8,种归类：,经营核心型,事业辅佐型,恃才傲物型,不肖子弟型,事业伙伴型,耳目眼线型,防范对象性,边缘人员型,家 人,熟 人,生 人,义务,友谊,认同,人际信任,人际喜好,忠诚,偏私,职业与,事业成功,关系基础,关系形式,直接效果,间接效果,华人组织中“关系”与效能的概念模式,有面子,失面子,面子功夫,做面子,工具性关系,混合性关系,情感性关系,公平法则,人情法则,需求法则,客观决策,亲情困境,人情,困境,拖,延,不,决,接 受 请 托,资源支配者的心理历程,请托者的行为,拉 关 系,加强关系,代价大于预期回报,代价小于预期回报,自我概念,印象整饰,角色套系,关系判断,交换法则,心理冲突,人情与面子模式,黄光国模型,了解关系行为的特征与规律,什么样的社会关系才是最有价值的社会资本？,如何化解不利于组织目标实现的圈子行为？,如何有效地协调圈子行为？,企业文化,二战后日本经济快速发展与亚洲“四小龙”的崛起,日本的管理模式与东方传统文化,A 模 式,短期雇用制,个人决策与负责制,快速的晋升,专业化职业生涯,明晰与严格的控制,J 模 式,终身雇用制,集体决策与负责制,缓慢的晋升,非专业化的职业生涯,含蓄与柔性控制,Z 模 式,长期雇用制,集体决策与负责制,适速的晋升,适度专业化的职业生涯,明晰与柔性的控制,美日文化特征比较：,美 国,日 本,*个人主义精神,*冒险精神,*物质追求与实用主义,*各方力量公开纷争、自由平等参政,*强调集团主义，弱化个人意识,*强调“家内和合”，弱化雇佣意识,*强调勤俭精神，弱化享乐意识,*提倡共识、妥协及保守主义,东西方管理文化差异的主要表现：,东方,西方,集体主义,重人际关系,以家为重，伦理导向,重情面体面脸面场面,讲中庸之道,个性张扬,重法律制度,以社会为重，理性导向,按规则办事,进取创新,国花 国旗 图腾,中医与西医 吃饭的规则 面子心理与行为,潜规则与私了,企业文化的7要素结构:,结构,战略,体制,技能,作风,人员,共同价值观,环境、战略与组织文化的关系,适应/创新型文化,使命型文化,团体型文化,行政机构型文化,环 境 要 求,灵活性,稳定性,战略焦点,外部,内部,创业者、高级管理者,一个高级管理者或团队开发并试,图实施一个共同愿景和商业战略,文化,反映组织中的愿景、战略和人的体验的,文化出现。该文化描述可以接受、不可以,接受的行为和会得到保持的传统。,结果,根据标准的财务和绩效指示器，,组织是成功的。,组织行为,实施是成功的。员工在共同愿景和,商业战略上取得一致，以此来行动。,公司文化出现的一个共同模式,组织文化具体表现在哪里？,组织文化究竟能发挥什么作用？,组织文化的核心功能是什么？,组织文化是谁的文化？,详细内容.,企业文化的作用,凝聚作用,改造作用,调控作用,平衡作用,延续作用,应对作用,规则共识,心理契合,互动行为预期,协力乘数效应,激励兼容,病态组织文化的产生,经营机会与卓有眼光的创业者结合、,制定实施十分成功的经营策略,公司在某一行业市场占有垄断地位,公司在规模和利润获取上均成就卓著,公司内部给经理造成,压力。公司面临的问题,是选用人才、建立机构，,应付规模的不断扩大。,高管不注意提醒员工,重视外部要素的重要,作用,为了应付结构膨胀，,保证经营正常运行，,公司需要聘用和提拔的,不是领袖人物，而是经,营管理人才。公司老板,认可他们出任高级主管,经理逐渐丧失了,自知之明，认为自己,的人格最完善，传,统经营特色最佳，,越来越自以为是。高,管没有采取行动制,止这一倾向，有的,还助长这一倾向,1.狂妄的企业文化产生;,2.公司经理忽视顾客和股东,经营保守,裙带关系严重;,3.公司经理无视员工中有领导才能的人员的作用,集权、官僚，窒息创新,保持组织文化的方法：,管理者和员工注意的东西,对组织危机的反应,管理者角色榜样,奖励标准,选拔和提升标准,组织仪式、典礼和故事,适合于文化的,员工的招聘,背离文化的员,工的开除,组织,文化,保持组织文化的方法,内化、强化企业文化的机制：,（1） 领导人注意、衡量和控制的重点（2） 领导人对关键事件的反应方式；,（3） 指导、教育和示范的责任；,（4） 吸收成员、选干和调工的标准；,（5） 英雄模范人物及其事迹；,（6） 礼仪与庆典；,（7） 工作场所、办公设施的设计。,如何变革企业文化,1.分析当前企业文化文化审计,企业文化的表现（语言、礼仪、衣着、奖励）,关于企业的小故事;实际文化与名义文化,2.确定适当的企业文化,立足于企业的具体特点（行业、企业）,认清企业所处的阶段和将要发展的阶段,IBM：尊重个人、为顾客服务、工作上表现出色,如何变革企业文化,3、企业文化的转变和保持,确保员工对目标的明确,强化员工认同沟通、沟通、再沟通,言行一致,要对将要出现的困难和损失有心理准备,激励变革,创造变革意愿,克服变革阻力,保持动量,提供变革资源,建立一个支持代理人的系统,发展新的能力和技能,强化新的行为,管理转变,活动计划,承诺计划,管理结构,发展政治支持,评估变革代理人的权力,确认关键的利益相关者,影响相关者,创造意愿,加强承诺,描述一个期望的未来状态,有效变革管理,对有效变革管理有贡献的首要因素,高的变革意愿,低的变革意愿,中等到不确定的,变革意愿,中等到不确定的,变革意愿,低 觉察到的变革的个人风险 高,高 低,对目前情境的不满水平,员工的变革意愿,了解员工的变革意愿,个人阻力,知觉,个性,习惯,对权力和影响,力的威胁,害怕未知,经济原因,组织阻力,组织设计,组织文化,资源限制,固定投资,组织间的协议,变革阻力,变革阻力的源头,克服变革的阻力,企业文化与领导者的影响力,职位因素,资历因素,传统因素,能力因素,权力性影响力,非权力性影响力,知识因素,品德因素,情感因素,强制性,非强制性,领导成效,能力突出的个人,用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出贡献,乐于奉献的团队成员,为实现集团目标贡献个人才智，与团队成员通力合作,富有实力的经理人,组织人力和资源，高效地朝既定目标前进,坚强有力的领导者,全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋发的远景，,向更高业绩标准努力,第5级经理人,将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，,建立持续的卓越业绩。,5级经理人体系,三、学习型组织,起源与背景,自70年代以来，人们已经注意到，在世界范围内，企业的平均寿命缩短了。在美国，平均有62%的公司存活不到5年，寿命超过20年的公司只占公司总数的10%；只有2%的公司能存活50年；美国的高新技术企业，只有10%能活过5年。,而英荷壳牌石油（Royal Dutch Shell）1983年的一项调查表明，1970年名列美国幸福杂志前500名的大企业，有三分之一到1983年时已经消失了。系统动力学方面的有关研究向我们揭示，一般的大企业其平均寿命也仅为40年左右。,系统动力学与学习型组织,公司存货波动的原因是什么？,1956年佛睿思特(Jay Forrester)以他在自动控制中的信息反馈原理，研究奇异（GE）电子公司的存货问题，发现该公司存货的大幅波动，主要不是来自于市场需求的变化，而是源自于内部信息传达与反应行动的迟缓。从此，他致力于研究企业内部各种信息与决策所形成的互动结构究竟是如何影响各项活动，并回过头来影响决策本身起伏的变化。,作为系统动力学研究的主要对象的社会经济系统来说，它本身处于千变万化的运动状态中，其构成单元如生产力、人力、财力、物力、技术力量等都表现了动力学的性质，对它的研究必须注重其“动”的特征，即研究其动态性复杂问题。,系统动力学与学习型组织,企业竞争力下降、寿命周期缩短的原因何在？,圣吉(Peter Senge)明确指出,企业竞争能力下降以致寿命周期缩短的根源在于企业系统内部，在于对系统的动态性复杂认识不清，以致形成了目前组织学习的许多障碍，为了克服这些学习障碍，必须进行学习型组织的五项修炼。其中最重要的、现代组织所欠缺的就是系统思考（System Thinking）的能力，它是一种整体动态的搭配能力，缺乏它许多组织就无法有效地学习。,学习型组织(Learning Organization)的定义:指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。,学习型组织的特征,1、组织成员拥有一个共同的愿景,2、组织由多个创造性团体组成,3、善于不断学习,强调终身学习、全员学习、全过程学习和团体学习。,4、“地方主义”的扁平式结构,5、自主管理,6、组织的边界将被重新界定,7、员工家庭与事业的平衡,8、领导者的新角色,“学习型组织”管理名言：,*未来最成功的公司，将是那些建基于学习型组织的公司；,*唯一持久的竞争优势，是具备比你的竞争对手学习得更快的能力；,*学习不仅是人类的天性，也是生命趣味昂然的泉源；,*全球企业正在形成一个共同学习的社会；,*为什么在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62？,*学习型组织的真谛：活出生命的意义；,*我们组织和社会生存的主要威胁，并非出自突发的事件，而是由缓慢、渐近、无法察觉的过程所形成；,*心智模式不仅决定我们如何认知周围世界，并影响我们如何采取行动。两种不同的心智模式将导致两种不同的行为方式。,彼得圣吉模型,圣吉的第五项修炼学习型组织的艺术与实务连续三年名列美国畅销书金榜，对如何创建“学习型组织”的企业，他提出了五项修炼：,*自我超越(,personal Mastery,),实现心灵深处的渴望；,改善心智模式,（Improving Mental Model）用新眼睛看世界；,建立共同愿景,（Building Shared Vision）打造生命共同体；,团体学习（Team Learning）激发群体智慧；,系统思考（System Thinking）见树又见林。,学习型组织的作用和意义,1.通过持续的学习，提高组织的竞争力。,传统企业中妨碍个人和组织持续创造与学习的障碍:,（1）局部思考;,（2）看不到动态性复杂;,（3）出现问题喜欢归罪于外;,（4）本位主义;,（5）不当地“主动解决问题”;,（6）完全靠经验学习;,（7）专注于个别事件;,（8）习而不察。,系统思考的11条法则,1.今日的问题来自于昨日的解。,2.越用力推则系统反弹力越大。,3.恶化之前常先好转。,4.显而易见的解往往无效。,5.权宜之计的对策可能比问题更糟。,6.欲速则不达。,7.因与果在时空上并不紧密相连。,8.寻找小而有效的杠杆解。,9.鱼与熊掌可以兼得。,10.系统具有整体性而不可分割。,11.不可绝对归罪于外。,系统基模I.1时延性调节过程,时间滞延使调节水温的过程产生波动,系统基模I.2时延性调节过程,时间滞延,供给、需求与价格之间的调整滞延结构图,需求,价格,供给,系统基模I.3时延性调节过程,农产品产生的时间滞延,价格,市场供应量,生产量决策,系统基模越治越糟,一个对策在短期内很有效，但从长期而言，则会产生严重的后遗症，使问题更加恶化，于是人们只能更加依赖于此短期对策，不能自拔。,根据研究，人们通常是依照“最小阻力原则”来对付所面临的各种压力。这可以充分解释为什么一般人在遇到燃眉之急的问题时，往往会不加思索地决定采取较熟悉而且能立竿见影的方法。,然而，这种方式虽然可以立即缓解问题所带来的压力，却往往留下“病根”，可能使情况越来越糟。,在典型的“越治越糟”的情况下，有一个共同症状，这就是由于问题具有相当的急迫性，迫使人们不得不立即采取一些惯用的对策以消除问题症状。,系统基模.1越治越糟,越治越糟的结构,问题症状,对策,不想要的后遗症,时间滞延,系统基模.2越治越糟,问,题,症,状 对策执行点,越治越糟的行为趋势,系统基模.3越治越糟,优惠促销活动所造成的后遗症,公司的汽,车库存量,消费者现在,的购车意愿,优惠活动,等待看,的态度,预期折,扣心理,汽车本身,的吸引力,在设计和质,量上的投资,利润,系统基模越治越糟,如何避免犯下“越治越糟”的错误：,1）定期检查、及早察觉平时惯用的对策并质疑它。,2）弄清真正问题所在，不要把症状当病因。,3）遇到问题不要急于求解，尽可能地列举各种可能的解决方案，这是一种从多中求好、集思广益的方法。,4）要有耐心寻找问题的根本答案。,5）要有耐心等待出现较根本的答案。,系统基模“共同的悲剧”,有许多个别需求共同使用一项很充裕、但有极限的资源。起初大家使用这种资源逐渐扩展，并产生“增强环路”而使成长越来越快，后来大家的受益开始递减，且越努力，成长越慢，最后资源显著减少或告罄。,系统基模“共同的悲剧”,A的业绩 A产品的交货期 生产能力有限,+1,A的销售活动,销售总量 滞延 各产品所得到的生产能力,B的销售活动,+2 B产品的交货期,B的业绩,各部门不协调导致“共同的悲剧”发生,系统基模“共同的悲剧”,“共同的悲剧”的结构在短期时间内是看不出个体活动对整体的危害的，“共有资源”就在不知不觉中被消耗掉，每个部门都视自己的行动为独立的，只知道坚守岗位以获得较好的表现，却不明白他们的行动可能危害到其他部门甚至是自己的未来。要认识到存在于组织中的共同悲剧的结构，必须时时牢记两个问题：,企业现在所拥有的或潜在的“共有资源”当中，有哪些是较有限而易耗竭的？,什么样的行动会导致资源过度消耗甚至告罄。,管理共有资源的方法是设立一个预警信号，让个部门、各单位主管知道此“共有资源”是否已经处于危险状态。,谢 谢！,