某制度和流程管理介绍课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,建设时效知识管理型流程,知识管理部,2019,年,9,月,28,日,报告目录,谈制度与流程,解读时效知识管理型流程,本次流程再造的策略依据与愿景,本次制度与流程建设目的,集团流程建设的总体目标,对流程管理中经常性问题的回顾,集团流程管理体系构建简介,一、谈,制度,与流程,（首先我们要讨论的是：什么是制度？）制度的,定义,：它是反映对象活动规律和保证对象正常运行的一系列规范、原则和限制的总和。,制度最显著的,特征,是能规范人们的行为，这一方面，是因为制度具有，或多少具有的强制性；另一方面，也更重要的是，,制度实质是一种浓缩的信息载体,，它以简略形式传递着如何分配权益、如何协调分工的知识。,为什么要制度？他的作用有那些？因为企业的运作需要人们的理性融合方能顺利发展，而,“,人类理性是在制度环境中塑造出来的，也是在制度环境中发挥,作用,的（赫伯特,西蒙），这句话同时也体现制度对企业及企业文化的影响，,因为制度可以表现为明确的、条文化的或者符号的形式，也可表现为隐性化的惯例和习俗等,那么流程又是什么？流程是采用,符号形式,表述的制度。是,对一个或多个输入，转化为对顾客有价值输出活动的描述。,一、谈制度与,流程,流程要描述什么？,主要是对每个,创造价值活动的过程及涉及的权责对象,进行描述。,流程要解决什么,？,每个价值活动是可以,创造顾客价值,的，是有效率的。,流程图设计应注意什么？,我们应该注意设计的是多个活动对象组合进行的、相对,完整,的业务活动,过程,，反之，非活动业务组合过程不在流程图体现,。,流程建设应关注什么？,管理中需描述信息很多，要突出少数关键，就要求我们再流程的建设时，首先关注,20,的关键线路与关键节点的核心流程建设。因为，虽然它们的数量只有,20,，但对整个组织的绩效却发挥,80,的作用。,一、谈制度与流程,流程建设负责人的角色,确保设计的流程中每个,活动,是可以创造顾客,价值,的；,须根据环境的,变化,对流程进行,不间断的优化,；,监督该流程的执行效果。,流程执行负责人的角色,跟进、落实每个价值活动的,执行,效率，即对过程中各个工作节点的,过程控制及效率,负责；,负责在执行过程中,检讨流程设计,，是否能达成创造顾客价值的目标，并及时反馈建议的责任人。,二、解读时效知识管理型流程,什么是时效性？,追求最合理时间、最高效率的管理特性。,如何在制度与流程建设中追求时效？,制度描述指令明确、内容齐全。,流程建设的关键线路法的运用，即设计路径最佳化。,流程的清晰、明确、易懂和具有指导性,通过,e,化提高组织运营和信息的传递速度,。,二、解读时效知识管理型流程,知识是什么？,学术界对知识的定义很多，这里引用希腊哲学家,柏拉图的定义：,即知识是在心智的支配下，,感性认识与理性认识,的相互作用，通过,心智活动达到领悟,各种概念，诸如：类同、差异、存在、数量等。,知识管理不是对“柏拉图”概念的简单“加工管理” ，而是通过对员工心智的引导，将员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感发掘出来，让有用的知识发挥最大的价值。,为什么要建设知识管理型的制度与流程呢？,因为在一个,“,不确定,”,是唯一可确定之因素的经济环境中，有效的进行知识管理，无疑是企业获得持续竞争优势的源泉。,怎样建设知识管理型的制度与流程？我们的方法是：,通过不断的努力，持续沉淀积累企业知识和推广经验，完善知识结构和建立企业知识库，减少企业和员工犯错的机会。,导入,ISO9000,质量管理体系的标准，建立健全质量体系，使之有效运行,通过激励和专业交流制度，促进企业与员工的沟通与理解，让企业的隐性知识通过制度管理与工具建设，达致显性化。,在员工参与建设和实施体验的过程中，达到制度与流程执行力的完善。,三、本次流程再造的策略依据与愿景,集团策略目标,企业核心专长的培育,加强专业化队伍的建设,达到组织架构调整和再造流程的战略目标,构建时效知识管理型的制度与流程,制度与流程建设愿景：,集团策略思想,实施的业务运营程序化,集团文化,建设的引导者,形成良好的企业文化,员工的,优秀教师,（,手册化工具化的交流和培训），,企业,执法的标准,指导员工做对的事,最有效的,管理工具,数据、信息、成果,四、本次制度与流程建设期望目的,规范集团作业程序，提高作业效率，促进集团绩效增长。,建立以客户为中心的经营理念，快速响应市场需求，实现企业利润的持续增长。,通过流程管理将企业运作轨迹与知识显性化，促进集团结构资本的提升。,弥补职能管理弊端，提高集团专业管理水平和系统集成能力。,五、集团流程建设的总体目标,以实现顾客价值为基点来设计业务流，打破组织结构中职能部门式的封闭管理，打破无视顾客价值的事权主义。,在,规范、可控,的前提下，实现满足顾客价值的弹性和速度。,建立游戏规则，促进,有序、高效,、,创造顾客价值,，,实现企业利润。,配以网络资讯化,的现代管理，迎接未来环境对企业管理的挑战。,形成员工共享的知识平台，成为学习型组织的基石,。,六、对流程管理中经常性问题的回顾,流程结构不完整,执行力的检查、监督、处罚机制不建全，分级层次不清；,主体不清,责任意识、流程意识虽然建立，但落实不足；流程和业务有脱节；有时流程成为部门之间推卸责任的借口；,流程过细,描述过细同时又不能穷举，不利监控和维护；描述过粗，不能有效解决实际问题；,审批繁琐,环节多，时间长，反应速度较慢，不利于企业竞争力提高；,推动不足,推动力单一，主要来自于流程管理部门，流程负责人不稳定，对管理理念、方法等缺少系统的培训,七、集团流程管理体系简介,制度与流程管理结构体系,制度与流程建设思路,确定权责与权限分布,与新,OA,系统融合实施,培训与沟通，,提高执行人领悟速度,监督、检查、评估促成有效的执行力,归纳问题，,持续建设与优化,1,、制度与流程管理结构体系,1.1,制度与流程,管理结构体系,描述图,1.2,建设,组织管理架构,1.3,检查与评估,组织管理架构,1.4,调整与优化,组织管理架构,1.5,制度与流程,文件体系,表述图,1.6,制度与流程,管理模块,表述图,1.7,作业工具,系列关系图,1.8,流程,八项要素,描述表,1.1,、制度与流程管理结构体系描述图,制度与流程执行系统,检查与评估系统,制度与流程建设系统,管理关联图,（,相互关系，相互作用。,）,1.1,、制度与流程管理结构体系描述图,制度与流程执行,检查与评估系统,制度与流程建设,循环管理图,（不断完善，持续优化）,1.2,、制度与流程建设组织管理架构,集团总裁办,批准发布,知识管理部审核，,并负责发布,总部各职能部,编写,知识管理部,编写,各地区公司,编写,1.3,、检查与评估组织管理架构,集团总裁办,知识管理部,总部职能部,人力,资本经营部,地区公司,绩效考核,执行过程的检查与评估,执行过程的检查与评估,内部审计,集团资讯,管理系统,地区常董,1.4,、调整与优化组织管理架构,集团总裁办,批准调整,知识管理部,统筹,/,评估,/,调整,总部各职能部,建议,/,申请,检查与评估系统,反馈建议,各地区公司,建议,/,申请,1.5,、制度与流程文件体系表述图,权责一览表,管理制度,作业规则,作业工具系列,作业流程图,制度与流程系统,系统关系图,1.6,、作业工具系列关系图,模板,作业,检查清单,参考,文本,作业,表单,作业,指导书,作业,工具系列,1.7,、制度与流程管理模块表述图,1.8,、流程八项要素描述表,1,、流程名称,2,、流程编号,3,、流程建设负责人,4,、流程执行负责人,5,、期望结果,6,、输入,7,、输出（含成果）,8,、测量标准,文件及流转清单,作业规则,作业指导书,作业表单,作业检查清单,模板及文本参考,七、集团流程管理体系构建简介,制度与流程管理结构体系,制度与流程建设思路,确定权责与权限分布,与新,OA,系统融合实施,培训与沟通，,提高执行人领悟速度,监督、检查、评估促成有效的执行力,归纳问题，,持续建设与优化,2,、制度与流程建设思路,追求时间效率,调整组织的管理弹性及,流程分级,概念,建立分管执总领导的专业团队,通过,e,化提高信息化处理速度方法,追求知识管理型,融入集团与行业,沉淀的多年经验,，转换为业务指导流程与工具修改和创建的基础。,通过制度与流程的共建反复沟通、反复检查、共同研讨、将隐性,知识,通过团队碰撞产生有价值,显性化,知识。,2,、组织制度与流程建设思路,集中注意力在最重要的任务上,让组织成员知道他们所扮演的角色如何,邀请基础人员参与制度与流程设计,针对,“,变,”,是必然现象，对流程对象设计调整,便于组织架构变化的随时切割或组合，模块分类专业化,顺应岗位不易变而部门易变的现象，事流对象设置原则岗位化,给使用者明确信息，区分指令、指导、工具的不同制度管理功能,制度、流程图、规则、指导书、作业表单、模板组合运用,通过,ISO9000,质量管理体系，规范制度与流程的描述,七、集团流程管理体系构建简介,制度与流程管理结构体系,制度与流程建设思路,确定权责与权限分布,与新,OA,系统融合实施,培训与沟通，,提高执行人领悟速度,监督、检查、评估促成有效的执行力,归纳问题，,持续建设与优化,3,、确定权责与权限分布,主要权责简述,业务板块,主要事项权限简述,决策类型,投资管理,立项在执总，投资决策、开发确认在集团，土地获得在集团，拆迁管理在地区,地区建议权和知情权，集团审核权和决策权,项目及产品策划,基础工作在地区，项目策划及产品定位在集团,地区建议权，集团审核权和决策权,设计管理,概念性方案在集团、方案设计评审在集团，设计的一类变更在集团，其余在地区,地区享有多数决策权和部分建议权，集团在重大问题上决策权和审核权,工程管理,项目的监督在集团，其余全部在地区。,地区决策权，集团知情权和审核权。,营销管理,销售的总计划，重大销售的评标，开盘价格的管理在集团，其余全部在地区,地区享有很多决策权，集团审核权，保留知情权。,3,、确定权责与权限分布主要权责简述,业务板块,主要事项权责简述,决策类型,成本管理,成本标杆确定的起点在集团；成本过程的控制在地区；标杆和结构范围内的调整在地区；总额的控制在集团。,地区部分执行决策权和建议权，集团决策权和审核权,资金管理,资金由集团统一管理和调配安排,地区建议权和知情权，集团决策权,采购管理,集中采购由集团统一管理,地区建议权、知情权和部分决策权，集团集中采购决策权,策略联盟,策略联盟由集团统一建立、评估和变更，地区执行。,地区建议权和知情权，集团决策权,品牌管理,品牌的政策和品牌工作的评审确定在集团；其余在地区，品牌的具体推广和执行在地区。,集团是标准的制定和检查者，地区是具体的执行决策者。,3,、确定权责与权限分布主要权责简述,业务板块,主要事项权责简述,决策类型,计划管理,计划的确定、调整和考核在集团；执行在地区。,地区建议权和知情权，集团决策权,合同与招标管理,合同的评标在集团，中标单位的确定在地区（一些集团控制的除外）,地区享有较大决策权，集团审核权,战略管理,战略的研究和集团策略的确定在集团；具体策略的分解执行在地区,地区建议权、知情权，集团决策权,客户关系管理,集团确定年度工作目标和考核，地区分解执行。,地区享有充分决策权，集团保留知情权，监督检查。,审计管理,所有例行审计、专项审计、离任审计等全部权责在集团。,地区享有知情权、集团建议及决策权,资讯管理,知识管理部对集团的资讯系统进行统一管理。,地区建议权和知情权，集团决策权,3,、确定权责与权限分布主要权责简述,业务板块,主要事项权责简述,决策类型,财务管理,贷款、还款地区和集团分金额控制；出款通过联签内控；税务集团统筹。,地区享有较大决策权，集团保留知情权，监督检查，审核。,人力管理,人事的规划在集团；,C,级以上的员工管理在集团；,C,级以下的员工管理在地区；奖金的总额控制和政策在集团，具体方案在地区。,集团对政策和,C,类以上岗位的决策权；地区在,C,类以下岗位的决策权和,C,类以上建议权,行政管理,3,万以上的固定资产采购和闲置固定资产出售管理、办公室的选址和装修在集团；其余全部在地区。,地区享有充分决策权，集团知情权。,综合管理,组织结构的确定，制度、流程的建设统筹在集团；地区四五级流程和规则的建设以地区为主，集团保留否决权；一些综合事务的处理地区自行决策。,综合性重大事务上集团享有决策权，地区建议权和知情权,七、集团流程管理体系构建简介,制度与流程管理结构体系,制度与流程建设思路,确定权责与权限分布,与新,OA,系统融合实施,培训与沟通，,提高执行人领悟速度,监督、检查、评估促成有效的执行力,归纳问题，,持续建设与优化,4,、与新,OA,系统融合实施,集团新,OA,系统已于,2019,年,8,月,27,日投入运行！,4,、与新,OA,系统融合实施,集团新,OA,系统的核心功能模块,重点！,重点！,基于系统的功能定位,4,、与新,OA,系统融合实施,集团新,OA,系统的,3,大功能定位,集团流程管理,沟通与知识管理系统,集团资讯系统管理,集团知识管理,定位,1,：通过技术手段提升流程执行力！,“用技术管理人” ，通过文件在线流转路径的系统固化和,/,或制度固化方式，保障业务流程规范运作 ；,通过流程运作的跟踪、监控与统计信息的提供，强化集团流程管理制度的执行和落实，为流程管理部门实施奖惩提供客观依据 ；,定位,2,：通过技术手段提升知识分享度！,沉淀集团在经营过程中积累,/,产生的有价值的知识资产（内部、外部），并能够有效利用；,通过多种在线学习平台的建立，形成集团知识学习与创新的良性循环，同时营造开放的知识分享文化与氛围；,定位,3,：成为联结集团各资讯系统的“神经中枢”！,逐步打破目前信息孤岛之状况，阶段性地通过信息集成来体现和高效发挥资讯系统对业务支持和提升的价值；,4,、与新,OA,系统融合实施,（一）提升流程执行力：从制度固化走向系统固化：,制度固化,由提交人员根据,文件流转一览表,及相关管理制度之规定，手动选择“抄送人员”和“主送人员”名单后发文,:,示例：,4,、与新,OA,系统融合实施,（一）提升流程执行力：从制度固化走向系统固化：,系统固化,系统预先按照流程规定,设置流转路径和各节点审批人员,，,实现真正意义上的、完全的流程在线运作。,示例：,出款联签,4,、与新,OA,系统融合实施,（一）提升流程执行力：从制度固化走向系统固化：,制度固化,系统固化,“,逐步推进,”,策略，有赖于：,-,流程管理的完善；,-,用户信息化素养的提高；,4,、与新,OA,系统融合实施,（一）提升流程执行力：从制度固化走向系统固化：,推广初期,（,2019.9,2019.12,）,工作报告上报流程,审批类,表报类,表单类行政办公流程,行政类：固定资产申购、固定资产领用；,人事类：员工请假、出差申请 ；,财务类：出款联签等；,文档类审批流程,流程文件；,其他收发文；,1,2,3,“,工作报告,”,模块,“,审批流程,”,模块,“,文档管理,”,模块,制度固化,部分系统固化,全部系统固化,4,、与新,OA,系统融合实施,（一）提升流程执行力：从制度固化走向系统固化：,今后，将逐步扩展流程在线运作（系统固化）的范畴，成熟,1,个，上线,1,个！,“,流程申请上线,”,操作规程,集团各部各地区,提出申请,（需要哪些流程在线运作）,集团知识管理部流程组,审核,集团知识管理部资讯组,技术实现；,操作培训；,在线运作流程统计：,2019,，*个,2019,，*个,2019,，*个,4,、与新,OA,系统融合实施,（二）提升知识分享度,KM = (P + K),S,People,Knowledge,Share,分享,管理,&,技术,(+),知识管理,要素,系统能做什么？,便利条件和激励机制的提供,4,、与新,OA,系统融合实施,（二）提升知识分享度,网,上,流,程,4,、与新,OA,系统融合实施,（二）提升知识分享度,点,评,机,制,点评按钮,推,荐,机,制,4,、与新,OA,系统融合实施,我们的目标：管理和,IT,的融合,七、集团流程管理体系构建简介,制度与流程管理结构体系,制度与流程建设思路,确定权责与权限分布,与新,OA,系统融合实施,培训与沟通，,提高执行人领悟速度,监督、检查、评估促成有效的执行力,归纳问题，,持续建设与优化,5,、培训与沟通推行方法,培育一种作风,：不间断的培训与沟通，追求最高的“员工接受度”,培养一种风气,：通过学习的路径来提高执行人领悟速度,明确一个概念：,在动态的环境中，流程不变的概念要改变，调整是个持续的过程。确保流程和衡量标准能够跟着环境的变化而有所调整,学习一种方法：,运用对象团队化，学习型组织，保持组织在流程执行的弹性与柔软度。,学会一些技巧：,让组织成员清楚，有那些“重要事件”是固定不变的，有那些是可以变动的，要确定每一个岗位成员都清楚关键点是那些，锁定这些关键点努力,5,、培训与沟通责任,序号,部门,培训负责人,培训人,责任,1,地区公司,地区,总经理,人力资源部,/,流程负责人,区域范围,2,总部职能部门,职能部,总经理,流程建设人,专业范围,3,知识管理部,知识管理部总经理,常董、流程组成员,集团范围,七、集团流程管理体系构建简介,制度与流程管理结构体系,制度与流程建设思路,确定权责与权限分布,与新,OA,系统融合实施,培训与沟通，,提高执行人领悟速度,监督、检查、评估促成有效的执行力,归纳问题，,持续建设与优化,6,、监督、检查、评估推行方法,通过监督管理机制（报告制度、联签管理、合同管理等）将问题控制在流程管理的事前和事中过程中。,通过检查管理机制,（内部审计管理、资讯信息管理等）及时的发现问题、反映问题、改进问题,通过评估管理机制,（绩效考评、制度执行奖惩管理规定等）促成有效的执行力,6,、监督、检查、评估责任,序号,部门,工作实施地,管理手段,责任,1,地区常董,地区,过程中监督、检查,常董报告,2,知识部审计组,地区,循环例行审计检查,审计报告,3,知识部流程组,总部,每月汇集评估,流程执行汇总报告,4,知识部资讯组,OA,系统,每月统计评估,系统统计报告,5,人力资本经营部,总部,季,/,半年评估,绩效评估报告,七、集团流程管理体系构建简介,制度与流程管理结构体系,制度与流程建设思路,确定权责与权限分布,与新,OA,系统融合实施,培训与沟通，,提高执行人领悟速度,监督、检查、评估促成有效的执行力,持续建设与优化,7,、持续建设与优化,（待建工作）,地区四、五级流程建设,ISO9000,质量体系的导入,工具箱的完善建设,以专业岗位为,流程权责主体描述对象的流程修改工作。,本次甩项的制度与流程建设。,序号,部门,共性职责,差异职责,责任,1,地区公司,提出问题,随机优化,递交报审,2,总部职能部门,提出问题,随机优化,递交报审,3,知识管理部,提出问题,持续优化,审核发布,4,总裁办公委员会,提出问题,策略调整,审批,7,、持续建设与优化（责任）,结束语,无论是追求时效，还是创建知识型的制度与流程，都只有达到被员工接受，形成共识，才能促成有效执行力，因此，在座的各位你们是关键！,同时要完善一个好的制度不是一朝一夕的事，希望大家的期望值也有一个逐步提高的过程，不要因有一些瑕疵或有完善，就对制度与流程失去信心，相信我们会积极努力，相信我们的员工会积极配合，也相信我们的愿景是一定会实现。,汇报到此，谢谢大家！,万科物业,年月，万科成立下属第一家物业管理公司,深圳市万科物业管理公司,万科先后在天津，北京，上海，鞍山，沈阳，大连，成都，武汉，长春等九个城市成立了专业的物业管理公司，目前管理项目多个管理面积近万平方米，管理类型包括：高层大厦，多层住宅，别墅，写字楼，工业区，学校及政府公共物业等,年，万科物业导入国际质量管理和质量保证模式,不断创新的物业管理,年，深圳天景花园，“业主自治与专业服务相结合”,年，深圳荔业大厦，“酒店式”管理模式,年，深圳万科城市花园，“无人化管理”模式,年，深圳俊园，“个性化管理服务”,年，万科“接管”国家建设部大院，中国人民解放军总后勤部机关物业,年，上海万科假日风景，“园心圆”服务计划,年，深圳万科四季花城，“邻里守望”物业管理模式,年，在全国所有社区开展“家庭节”活动,公司理念与宗旨,对客户：意味着了解您的生活，创造一个展现自我的理想空间,对投资者：意味着了解您的期望，回报一分令您满意的理想收益,对员工：意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台,对社会：意味着了解时代的需要，树立一个现代企业的理想形象,公司愿景,不断钻研专业技术，提高国人的居住水平,永远向客户提高满足其需要的住宅产品和良好的服务,展现“追求完美”的人为精神，成为实现理想生活的代表,快速稳健发展我们的业务，实现规模效应,提高效率，实现业内一流的盈利水平,树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业,拥有业内最出色的专业管理人员，并为其发展提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇,以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象,为投资者提供理想的回报,成为,中国,房地产行业的领跑者,公司价值观,创造健康丰盛的人生,一个中心创造健康丰盛的人生,客户是我们永远的伙伴,人才是万科的资本,四个基本点阳光照耀的体制,持续增长和领跑,