组织发展评估模型eogn

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,麦肯锡,7s,模型,结构,Structure,战略,Strategy,共享,价值观,Shared,Value,核心技能,Skill,人员,Staff,系统,System,风格,Style,麦肯锡组织变革框架,核心框架,需要怎样的变革？,客户应如何进行变革？,组织绩效中存在什么差距？,变革的进程中包括哪些阶段？,我们如何为变革的进程创造动力？,组织绩效中存在什么差距？,存在哪些组织方面的挑战？,高效能的组织来自于,总裁领导,远景,绩效,简单,技能,人,7-S,框架,战略,价值观,核心技能,远景,组织结构,员工,管理系统,领导风格,赢的模式,关键工作,设计的杠杆,变革板,变革三角形,议程,/,纲要,设定方向,形成结构,自下而上的进行,动力因素,绩效管理,沟通,远景与领导,组织的基础设施,解决问题的流程,人力发展,“,高效能,(,绩优）公司（,HPO,）”的成功因素,需要怎样的变革？,客户应如何进行变革？,变革的进程中包括哪些阶段？,我们如何为变革的进程创造动力？,存在哪些组织方面的挑战？,由最高领导层驱动,通过不懈地追求前瞻性的战略,/,远景来建立,竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力,通过简化结构与核心流程来调整,以世界级技能为基础,通过完善的人力系统来激活组织,组织绩效中存在什么差距？,“,绩优公司（,HPO,）”的成功因素,由最高领导层驱动,通过不懈地追求前瞻性的战略,/,远景来建立,竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力,所有关键领导者都有的极高的绩效期望,高要求、“非理性”的,CEO,有效的高层工作团队,能够透彻了解业务的微观层面,执着地坚持简单的、清晰的成功尺度,不仅仅是财务的,由于“害怕失败”而不断追求更高的效率,野心勃勃的，如果不是雄心壮志的话，很“极端”,时刻不忘成为行业领袖,坚定不移地追求赢利与增长,核心业务矢志不渝的守卫者,了解行业（群）是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么,以及所有这些可能如何变化,紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉,真正负起责任,尤其是高层,积极从错误或低效中学习,好的工作场所，但不是舒适的处所,绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯,成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励,“,绩优公司（,HPO,）”的成功因素,（续）,通过简化结构与核心流程来调整,以世界级技能为基础,通过完善的人力系统来激活组织,权威、责任、及绩效的挑战的直接统一,沟通渠道简单而有效,整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似,关键人员工作检查尽量减少,安排关键管理流程日程及经常性的沟通,许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略,重视在运作中建设公司技能,in the way they run the place,公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势,CEO,是首席人事官,清晰地关注绩效与激励,成功的建立财富的长期计划被认为很关键,管理流程确保领导者时刻注意下面,2-3,层中作出关键贡献的人员,CEO,领导一年一度的员工评审,最好的人,/,团队在最关键,/,急需的工作中,“人员素质”是最重要的,“,绩优公司（,HPO,）”的绩效与授权,关注绩效的、自上而下驱动的组织,绩效驱动的、授权的并自负其责的组织,等级制的、命令与控制导向的的、“,entitled”,的组织,以行动为驱动力的、承诺与授权的组织,HPOs,绩效,高,平均,低,命令与控制,承诺与授权,管理途径,变革路径,Emerson,Pepsico,Sonoco,Sun Trust,VF,3M,ge,Hallmark,Johnson&Johnson,许多高绩效公司正,在走这条路,大多数公司,BP,FP&L,Wallace,绩效,高,平均,低,命令与控制,承诺与授权,管理路径,沿着高绩效公司的道路,未能成功贯彻绩效伦理的公司所经历的道路,二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。,Thomas J,Peters,和,Robert H,Waterman,，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的,62,家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了,43,家杰出的模范公司，其中包括,IBM,、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称,7S,模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了,追求卓越,美国企业成功的秘诀,一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。,麦肯锡,7s,模型,7S,模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。,“硬件”,在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件,“软件”,风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。,麦肯锡的,7S,模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。,卓越绩效组织的,8,个特征,崇尚行动,(A bias for action):,即使信息不完整，而不是沉迷于广泛的讨论和分析,贴近顾客,(Close to the customer):,倾听顾客的声音，向顾客学习，向顾客提供堪称典范（,exemplary,）的服务,自主创新,(Autonomy and entrepreneurship):,在整个组织内培养领导者和创新者，鼓励承担合理的风险和容忍因此而导致的失败,以人助产,(Productivity through people):,尊重和认可员工，认同员工是质量和生产力的源泉,务实、价值驱动,(Hands-on,value driven):,高级管理人员和组织的精华层面保持充分的联系，明确地传播组织的核心价值观,不离本行,(Stick to the knitting):,“专注于自身”以保持商业优势，避免在自己力所不能及的领域与人竞争；,精兵简政,(Simple form,lean staff):,具备管理层级简洁，系统高效简单的特征,宽严并济,(Simultaneous loose tight properties):,对目标同时保持松紧有度的特性但却不窒息创新的控制系统。,结构,人员,系统,风格,核心技能,共同价值观,战略,组织支持,赢的模式,7-S,框架,愿景,结构,人员,系统,风格,核心技能,共同价值观,战略,组织支持,赢的模式,7-S,框架,愿景,赢的模式设定了组织成功的目标和标,准及所须的核心技能,组织支持提供指导、激励、跟踪，确,保做出正确高效的决策,结构,人员,系统,风格,核心技能,共同价值观,战略,组织支持,赢的模式,7-S,框架,愿景,谁是公司的目标顾客？,公司提供哪些产品和服务？,公司如何有效地服务其顾客？,公司如何建立自己的竞争优势？,公司的战略优先行动是什么？,哪些行动需要跨职能合作？,战略：战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，,为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、,达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思,想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是,制定企业规划和计划的基础。,结构,人员,系统,风格,核心技能,共享价值观,战略,组织支持,赢的模式,7-S,框架,愿景,组织成员如何描述他们的工作和思考方,式？如：,-,决策是如何制定的？,-,是如何对待重要的利益相关者的？,-,工作是如何完成的？,-,高级管理人员全神贯注于什么？,共享价值观：公司及其成员共同信奉的，与公司的使命、愿景相一致，推动和促进公司战略实现的一套核心价值观及行为规范。,组织成员如何描述他们独特的价值,取向？,哪些事情得到管理层最多或最,少的关注？如：,-,市场，产品线,-,短期问题还是长期问题,结构,人员,系统,风格,核心技能,共同价值观,战略,组织支持,赢的模式,7-S,框架,愿景,核心技能：要在未来竞争中获胜，作为一个有机整体的组织必须拥有的，构成、强化组织竞争优势的能力,在那些对公司成功很重要的业务活动中，,公司特别擅长的是什么？,在那些对公司成功很重要的业务活动,中，公司做得不好的是什么？,.,重要的业务活动正在如何变化？,哪些重要的管理活动是公司必须在未来,做得比现在好很多的？,-,非业务系统功能，如人员发展、行业,关系等,-,特殊的管理挑战，如多产品线管理、,资源部署等,结构,人员,系统,风格,核心技能,共同价值观,战略,组织支持,赢的模式,7-S,框架,愿景,愿景：组织高于一切的目标。它清晰地、非常有说服力地阐明组织立志成为什么、到达何处。它是具有挑战性的，全力以赴可以实现的。它是基于事实的、对于未来的预测。,结构,人员,系统,风格,核心技能,共同价值观,战略,组织支持,赢的模式,7-S,框架,愿景,系统：在组织中完成各项工作所遵循的流程、程序,最高管理层用以运作公司的最重要流程是什么？如：,-,年度战略回顾,-,月度运营回顾,-,走动管理,组织中最终的系统有哪些？它们运转的效率和效果如何？,公司密切衡量、跟踪、控制的变量有哪些？,产生的信息相关度、准确度、可靠度有多少？,结构,人员,系统,风格,核心技能,共同价值观,战略,组织支持,赢的模式,7-S,框架,愿景,风格：管理人员在时间、注意力、象征性行,动的使用方面的共性方式,最高管理层如何决策？,-,磋商还是独断？,依据数据还是经验？,管理层如何激励员工？,-,命令,-,薪酬和福利,-,内部竞争,-,加强参与,最高管理层如何看待其首要职责？,跟踪，回顾,直接做出困难决策,保持对内部运营的熟练掌握,设定方向，改变轨道,结构,人员,系统,风格,核心技能,共同价值观,战略,组织支持,赢的模式,7-S,框架,愿景,结构：用以界定谁向谁汇报以及任务如何被分,解又如何被整合的有秩序、可预计的系统,组织的基本 结构形式如何？如,:,集权还是分权？,基于产品还是基于顾客群？,地理覆盖,最高管理层的结构如何？,总部职员的情形如何？如,-,大规模还是小规模？,.,关键职能是如何组织的？如：,研发：基于项目还是持续的？,市场营销：集权的还是根据业务单元,组织？,销售：基于顾客群还是地域？,结构,人员,系统,风格,核心技能,共同价值观,战略,组织支持,赢的模式,7-S,框架,愿景,人员：组织中人员的类型、能力基础、动态状况,等,公司雇佣哪类人,?,-,教育背景,-,平均年龄,-,经验组合,等,公司人员的增长态势如何？,公司在人才保留方面表现如何？,公司在回报雇员方面表现如何？,公司在培训与发展人员方面表现如何？,TCQ011129BJ(GB),麦当劳赢的模式,战略,价值观,核心技能,远景,远景：成为世界领先的连锁餐馆,贯串业务所有方面的质量控制,卓越的选址,不断开发新产品,强有力的产品与麦当劳形象推广,质量,服务,清洁,价格,便利,高质量,一致性,家庭式的环境,令人满意的价值,Systems,SKILL SUPPORT AT McDONALDS USING ORGANIZATION DESIGN,Structure,Skills,Quality,control,Staff,Style,Centralized buying to,control content,The structure,staff,Systems