医疗企业协作的竞争力分析培训课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,医疗企业协作的竞争力分析,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,*,医疗企业协作的竞争力分析,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,*,医疗企业协作的竞争力分析,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,*,医疗企业协作的竞争力分析,医疗企业协作的竞争力分析,医疗企业协作的竞争力分析,内容,A,协作,是供应链发展的必然趋势,B,中国的市场特征及相应的供应链战略,C,如何制定和实施高效的品类供应链战略,2,医疗企业协作的竞争力分析,内容 A协作是供应链发展的必然趋势B中国的市场特征及相应的供,内容,A,协作,是供应链发展的必然趋势,B,中国的市场特征及相应的供应链战略,C,如何制定和实施高效的品类供应链战略,3,医疗企业协作的竞争力分析,内容 A协作是供应链发展的必然趋势B中国的市场特征及相应的供,传统上，供应商和零售商之间是一种以“价格谈判”为核心的竞争关系,供应商,零售商,通过扩大,生产规模,降低成本,通过快速,革新和,变化营造,竞争优势,生产,营销,销售,通过扩大采购批量增强讨价还价的能力,通过维持安全水平以降低库存,以具有竞争力的价格维持店内的商品品种组合,采购,营销,门店,价格的领先者,物流,价格和,促销,导向以,增加,需求,“推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程”,缺乏一致的消费者导向战略,价格,4,医疗企业协作的竞争力分析,传统上，供应商和零售商之间是一种以“价格谈判”为核心的竞争关,供应商的生产,供应商的仓库,零售商的仓库,或配送中心,接收,仓储,挑拣,运输,商店,供应链,功能,决策,现状,消费者,消费者购买,消费,生产,包装,仓储,挑拣,接收,仓储,挑拣,运输,生产计划,包装大小/单位,库存水平,流转计划,运输工具,运输时间安排,时间安排，资源调度,库存水平,运输时间计划,接收,缓冲库存,商店部门,货架,时间安排，人员计划,库存水平,品种组合,货架技术,缺乏信息,低效率的计划,低效运输,等待时间长,高库存水平,冗余的成本,服务水平低：,时间,质量,运输,运输,运输,由于缺乏有效的信息，整个分销和配送过程效率非常低,5,医疗企业协作的竞争力分析,供应商的生产供应商的仓库零售商的仓库接收商店供应链功能决策现,宏观经济的不景气,市场消费需求增长缓慢,产业结构不合理,市场消费物价持续走低,大量下岗工人和贫困的农民,资本应用效率很低,消费者缺少忠诚度,个性化、多样化,日益增强的价格性能比和服务质量敏感性,生活方式的改变,消费者行为的改变,市场开放度加大(,WTO,的影响),一体化趋势,能力过剩或运作的低效率,缺乏协作,功能和流程的老化,竞争压力日益上升,1,2,信息技术的革新和广泛应用,Internet,和,Intranet,新的传播媒介,电子商务,技术革新,3,4,随着市场环境的改变，这种低效的分销和配送将会越来越不适应,6,医疗企业协作的竞争力分析,宏观经济的不景气市场消费需求增长缓慢消费者缺少忠诚度消费者行,“,推”和“拉”的原则,“推”,供应商,财务计划,营销计划,安全库存,手工定单处理,物流提供商/配送中心,手工定单，安全库存管理模式,简单配送服务,零售商,(,POS),根据预测定货架库存,安全库存,手工定单处理,顾客,购买,“拉”,顾客,购买,零售商,系统的数据搜集,营销技术的结合运用,每日销售数据自动传送,物流提供商/配送中心,自动化定单处理,向供应商传送信息,快速的建议,条型码技术的应用,供应商,需求导向的计划,生产周期短,快速反应,电子数据交换(,EDI),成本/生产导向 消费者需求导向,“推”的原则会越来越被“拉”的原则所代替,7,医疗企业协作的竞争力分析,“推”和“拉”的原则“推”供应商财务计划物流提供商/配送中心,采购,仓储,库存管理,运输,顾客服务管理,控制,高效的物流和信息流,以消费者,需求为导向,组装,运输,分销/配送,零售商,供应商,关键流程,供应链将朝着“以消费者为导向”的一体化方向发展,8,医疗企业协作的竞争力分析,采购仓储库存管理运输顾客服务管理控制高效的物流和信息流以消费,现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度,增加透明性,提高效率,未来：供应链整体的合作,生产商,物流服务商,分销/零售,顾客,生产商,物流服务商,分销/零售,客户,供应链上各个环节必须打破企业边界，实现跨企业间的协作,9,医疗企业协作的竞争力分析,现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度增加透明性提高,供应商的生产,供应商的仓库,零售商的仓库,或配送中心,供应链,未来的情况,信息流,通过电子数据交换加快信息流动,准确性,及时,可控,完整,标准化,高效的补货,更低的成本,更好的质量/服务,更高的可靠性,运作和计划技术,预测方法,运作 库存和运输模型,排队论,店铺空间管理模型，货架管理,消费者,商店,运输,运输,运输,只有这样，高效的分销和配送才有可能实现,10,医疗企业协作的竞争力分析,供应商的生产供应商的仓库零售商的仓库供应链未来的情况信息流通,交易整合,条形码,无纸化流程,例,因特网(,Internet),技术,网络技术的发展将会加快这一进程,11,医疗企业协作的竞争力分析,交易整合 条形码 无纸化流程例因特网(Internet),高效的顾客反应,缺乏协作,拥有协作,多余的,文件档案,太多的,不必要服务,错误的,配送,缺货,条款“战争”,存货水平太高,重复劳动,商品过剩,协作使得整个供应链能够实现高效的顾客反应,12,医疗企业协作的竞争力分析,高效的顾客反应缺乏协作拥有协作多余的太多的错误的缺货条款“战,其它,供应链成本,传统管理重心,=,传统成本,供应链成本,仓储管理,运输和配送,财务,内部流程,跨企业的,合作,信息技术,系统,整合后,的重点,供应链协作使得成本管理的内容更加丰富,供应链成本,13,医疗企业协作的竞争力分析,其它传统管理重心 供应链成本仓储管理运输和配送财务内部流程跨,订单处理成本,运输成本,库存成本,库存管理成本,库存能力需求,-80%,-10%,-60%,-3%,-60%,针对分销/零售商,生产商,库存成本,库存管理成本,分销/零售商获得的利益,对分销/零售与生产双方,的利益,生产商获得的利益,+42%,99.7%,+20%,利润率,商品服务能力,利润率,97.5%,供应链协作是一个“多赢”的结果 制造商、分销商和零售商多从中受益,欧洲的经验数字,14,医疗企业协作的竞争力分析,订单处理成本运输成本库存成本库存管理成本库存能力需求-80%,供应链上各个环节,0.9%,0.9%,2.5%,营销机会成本的节省,整体成本降低潜力,3.4%,营销,物流,整体潜力,国际的经验表明，供应链协作所带来的成本降低潜力达商品零售价格的3.4%,3.5,6.5,-1.3,-0.7,-0.5,2.8,4.7,通用标准,高效补货,高效管理,“,物流,”,“,信息,流”,全面供应链管理,7.5,10.0,实行后的物流成本,实行前的物流成本,全面供应链协作带来的成本降低潜力,零售价的百分比,+,物,流,成本,的25%,=,生产商,零售商,15,医疗企业协作的竞争力分析,供应链上各个环节0.9%0.9%2.5%营销机会成本的节省整,内容,A,协作,是供应链发展的必然趋势,B,中国的市场特征及相应的供应链战略,C,如何制定和实施高效的品类供应链战略,16,医疗企业协作的竞争力分析,内容 A协作是供应链发展的必然趋势B中国的市场特征及相应的供,制造商,制造商和分销商,零售商,价值集成商,中国消费品的供应链仍然处于比较初级的发展阶段,主导者,物流,第1方物流为主,第1方物流和第2方,物流,第2方物流和第3方,物流,第3方物流和,第4方物流,商品,生产商品牌,生产商品牌+自有品牌,参与者,协作,相互竞争,供求状况,供不应求,供大于求,中国消费品供应链的发展阶段,1,2,3,4,中国供应链的发展阶段,17,医疗企业协作的竞争力分析,制造商制造商和分销商零售商价值集成商中国消费品的供应链仍然处,生产环节,中间环节,零售环节,服装,加工厂,服装品牌,制造商,生产地,批发市场,区域,批发市场,小型,批发/零售,市场,代理商/,经销商,百货,商店,服装专业,零售店/品牌,专卖店,中型,批发,市场,小型,批发,市场,大卖场,以服装市场为例，整体供应链非常散乱，传统批发市场仍然发挥重要作用,中国服装供应链的现状,18,医疗企业协作的竞争力分析,生产环节中间环节零售环节服装服装品牌生产地区域小型代理商/百,我想买的产品呢?,配送的准确率,每比定单的,成本,每个单品的,成本,每个供应商的成本,供应链成本,预测的准确性,运输能力的,利用,拣货的准确性,拣货的效率,低效的供应链最终反应在消费者利益的损失,19,医疗企业协作的竞争力分析,我想买的产品呢?配送的准确率每比定单的每个单品的每个供应商的,全国性分销商将获得更多的发展机会,1,为中小零售商提供采购和物流服务的分销商可能出现并逐步发展,2,分销商将继续扮演主要物流提供者的角色,3,越来越多的大型零售商将建立中央采购物流体系，实现后向一体化,4,自有品牌出现和发展将加强供应链前后向一体化的趋势,5,前后向一体化是中国消费品供应链发展的必然趋势,中国供应链的发展趋势,20,医疗企业协作的竞争力分析,全国性分销商将获得更多的发展机会1为中小零售商提供采购和物流,P&G,关键客户销售+,多功能服务,大区分销,超级市场/大卖场沃尔玛、家乐福等,中小超市,连锁店,百货店,便利店,街边店,农村市场,地区分销商,批发商,消费者,35%,65%,国际著名的消费品生产厂商已经开始进行其分销战略的调整,P,&G,在中国的分销策略,21,医疗企业协作的竞争力分析,P&G关键客户销售+大区分销超级市场/大卖场沃尔玛、,优化分销商是他们向供应链整合迈出的第一步,P&G,优化其分销商体系 平均每个分销商的分销额，万元,优化分销商的原因,P&G：,最大的经销商年销售额不超过3亿，覆盖范围不超过半个省,“,全国性,分销商更有效，帮我们做更多生意”,可口可乐：“,GKP,计划使销售更稳定有序，市场信息更准确”,雀巢：“降低管理难度，克服网络瓶颈，提升市场份额”,玛氏：“实现双赢”,分销商数,380,180,总体销售额,亿元,66,80,22,医疗企业协作的竞争力分析,优化分销商是他们向供应链整合迈出的第一步P&G优化其分销商体,销售极不稳定,断货严重,物流效率低,信息反馈慢,无法有效实施市场计划,实行,GKP,计划前,实施,GKP,计划后,分销商成为合作伙伴,销售和生产可以按照计划实施,库存成本下降15%,促销时断货现象减少,打击竞争对手的计划可以有效实施,市场覆盖增加30%,“金钥匙伙伴”计划内容,GKP,平价出货,GKP,提供仓储运输服务,GKP,反馈市场信息,可口可乐的,GKP,计划注重于同有潜力的分销商建立长期的合作伙伴,23,医疗企业协作的竞争力分析,销售极不稳定实行GKP计划前实施GKP 计划后分销商成为合作,供应商,整合,渠道,零售商,整合,渠道,物流服