ERP知识考前辅导6321

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,“全员学ERP”读书活动考前辅导,咨询实施部-樊哲学,何为ERP,基本概念,重点提示,ERP实践,A)ERP用户角度看系统应用与实施,B)ERP系统实施中人的角色之分,重点提示,Agenda,闲聊ERP-,从一个家庭主妇到CEO,故事链接:家中请客,ERP-Enterprise Resource Planning(Systematize),ERP有关的基本概念,BOM-Bill of Material:,物料清单,回锅肉,猪肉500克,大葱200克,(静态数据例子),工艺路线,-,回锅肉的制造过程,工作中心-,回锅肉制造过程用到的关键设备,洗菜,切菜,炒菜,装盘,独立需求-烤鸭,回锅肉,(每道最终上桌的菜),-特点:不是上位需求的子部件,(MPS对象,来源:客户订单,预测等),相关需求-猪肉,大葱,鸭肉,.原材料,特点:本身不是最上位需求,作为上位需求的子部件,(MRP对象),LT-提前期,基于完成时点的倒推时间周期,时区,时界,订单从受理到处理完成受制于各LT的状态,根据LT推出订单的五大状态,WIP-在制品,每道没有装盘上桌的菜,ABC在库管理,冰箱冷冻冷藏室分类放的鸡鸭鱼肉蛋,Material-ERP最基本的概念,物 料 定 义,定义,为了产品销售出厂，需要：,列入计划的,控制库存的 一切,物,的统称,控制成本的,举例,原材料、配套件、毛坯,在制品、半成品、联产品/副产品、回用品、废弃物,备品备件,包装材料、标签、合格证、说明书,工艺装备、工具,能源,物 料 编 码,有含义,分类号序列号；例：,102_234,产品号部件号零件号版次号；例：,201-012-097-A,无含义,大序列 例:,0070254,注意,集团各分公司统一规划,不同引进图纸来源无矛盾,通用件统一,国标代码,Material-ERP最基本的概念,BOM-ERP最基本的概念,设计BOM,制造BOM,维修BOM,量比关系,工艺关系,时间关系,(LT,版本等),.,成本比例,Item Master,物料分类与管理,原材料,半成品,成品,辅料,工夹具,设备,原材料仓,半成品仓,成品仓,辅料仓,工具仓,设备仓,A B C,分 类 法,价值,5%,15%,80%,5%15%80%,品种数,帕拉图原理/,20-80,现象,重点管理法,应用：,循环盘点,少数零件造成整个产品脱期,少数质量指标造成大量返修,少数原因造成大量设备停工,A,B,C,在库管理-ERP最基本的概念,重点：,作用与意义,库存管理控制、批量、安全库存、盘点,采购管理降低采购成本,在库管理,仓 库 与 货 位,类型,物理的 (有具体位置),逻辑的 (在途、待验),作用,物料存储位置,物料领用顺序,物料移动去向,仓储存储能力,编码,仓库 (2，A),货位 (6，A),(长、宽、高),货位从属于仓库,同物料对应关系,缺省,一种物料存放多仓库、多货位,一货位不宜存放多物料,库存管理重要参数,仓库/货位编码,订货批量,安全库存,安全提前期,最大存储量,最长存储量,复验周期,小结:,物料定义,(BOM的用途,ERP的基础数据类型),物料分类,(根据来源如何分?),物料管理,(库存信息,过量库存有什么问题,仓库货位的 描述信息,库存周转率),-批量规则(定货策略),静态方法,：,固定批量法,(最小批量法),经济批量法,(最小费用法),保管费=定货费,EOQ/2 x C x I=U/EOQ x S,C-单价(元)，I-年保管费占年平均库存值%,U-年需用量，S-每次定货费用(元/次),动态方法,：,按需定量法,(JIT),期间用量法,(以期定量法),定货点法,（双箱法：定货量=安全库存）,物料怎么购买,定 货 点 法,定货提前期,定货提前期,定货提前期,定货提前期,数量,时间,安全库存量,均衡消费 消费加快 消费减慢,定货点,定货点,不变,定货点,升高,定货点,降低,增加,定货量,定货量,不变,T,最大库存,批量,T,T,T,适用于均衡消耗的物料补充,两箱法:,订货量=安全库存,，适用于价值低，提前期短的物料,JIT 采购管理的基本要点,建立,合作伙伴,关系是采购员的重点工作,观念更新：,互信、互助、互利、互通、共同承担风险,共同理解/满足客户要求，,选择标准,质量第一,供方从产品开发阶段开始介入，商定技术条件,供方有质量保证体系,除新部件外，免检。不合格率小于10,-6,按期交货,适时、详尽、均衡、确切的计划,按ABC分类确定批量，避免淘汰/资金积压,标准转运周转箱，方便搬运、减少盘点,减少运输费用，布点/合批，运输商合作伙伴关系,价格合理,提供稳定市场：长期协议，分批交货,提供公平合理回报：及时付款,小结订货点发的优缺点,什么是EOQ,什么是JIT,计划编制,重点：,提前期,计划三要素,MRP II 计划层次,需求计算,计划编制-ERP最核心的流程,MRP II 计划的时间三要素,1.,计划期(跨度),时间是连续、无限延绵的,看多远？总提前期,预见性,2.,时段,分多细？计划的精度(日、周、旬、月、季、年),区别优先级,3.,时界,控制计划的稳定性,预测量合同量的取舍,需求时界总装提前期,计划时界累计提前期,提 前 期,产品开发,生产准备,采购,加工,加工,装配,发运,交货期,接收订单,定 义：自交货/完工日起倒推生产周期,测试,总 提 前 期,累 计 提 前 期,加 工 提 前 期,加工,完工日期,开始日期,加工提前期 的 五种时间类型,排队时间,准备时间,等待时间,传送时间,加工时间,加 工 提 前 期,增值作业,非增值作业,时 区 与 时 界,需求时界,计划时界,时 区,1,2,3,时 段,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,跨 度,总装提前期,累计提前期(加工/采购),累计提前期以外,合 同,合同与预测取舍,二者之大值,二者之和,预 测,定单状况,下 达,下 达 及,确 认,计 划,计划变动,难易,难、代价极大,系统不能自动更改,人工干预,改动代价大,系统自动更改,计划变动,审批权,厂 长,主生产计划员,计划员,临时需求,临时需求小于,可供销售量,临时需求小于可供销售量,通过主生产计划员,无限制,需求依据,计划期,起点,仅合同,仅预测,时段划分与需求量显示,原始,数据,01/09 01/14 01/25 02/10 02/28 03/04 05/15 06/30 07/11 07/17 09/30 10/31 11/30 12/29,500 500 1000 750 750 2000 1000 1500 1000 1000 1000 1000 1000 1000,季度,计划,1 2 3 4,5500 2500 3000 3000,月度,计划,周月,滚动计划,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,2000 1500 2000 0 1000 1500 2000 0 1000 1000 1000 1000,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18,0 1000 0 1000 0 750 0 0 2750 0 0 0 0 1000 1500 2000 0 1000,后三个季度：月计划,第一季度：周计划,定 单 类 型,类 型,计划定单,确认定单,下达定单,输入,系统,人工,MRP,展开,不可,添加,非展开件,更改,系统,人工,运行,MPS,后,提示措施,确认、下达,提前期不足,催前、推后,确认、下达,取消、,提前期不足,MRP II,逻辑流程图,产品规划,资源需求计划,销售规划,可行？,可行？,主生产计划,粗能力计划,物料需求计划,能力需求计划,可行？,采购作业,车间作业,成本会计,业绩评价,资源清单,合同预测,其它需求,供应商信息,销售与运作计划,应,收,帐,总,帐,应,付,帐,库存信息,物料清单,工作中心,工艺路线,客户信息,成本中心,会计科目,宏,观,微,观,决,策,层,计,划,层,执,行,控,制,层,经营规划,1,2,3,4,5,4个计划层次,1个执行层次,三大订单,五种状态,需 求 计 算,物 料 号：10000,物料名称：X,提 前 期：1 周,现有库存量：8,安全库存量：5,批 量：10,时 段,毛需求,计划接收量,预计库存量,净需求,计划产出量,计划投入量,当期,6/10,6/17,6/24,7/01,7/08,7/15,7,12,8,8,8,8,10,10,10,10,10,10,10,5,7,6,6,13,2,5,6,10,(10),(10),(10),注：1 在计算预计库存量时，假定计划产出量已确认为计划接收量,2 净需求考虑了补充安全库存量,潜在,客户,主生产计划,(MPS),物料需求计划,(MRP),能力需求计划,(CRP),执行物料计划,(加工、采购),执行能力计划,(投入/产出控制),物料清单,库存记录,工作中心,工艺路线,可行？,预 测,合 同,可行？,粗能力计划,(RCCP),执行层,计划层,关键工作中心,（瓶颈工序）,资源清单,闭环 MRP,逻 辑 流 程 图,自上而下的可行计划,自下而上的执行反馈,实时应变,约束理论：重点在瓶颈工序,APS技术：MRP/CRP同步运行,库存记录,产品配置,MPS与MRP计算逻辑与对象,ERP-,企业的双刃剑,ERP-把复杂问题简单化:贡献,ERP-把简单问题复杂化:累人,定货点发,MRP,MRPII,ERP,?,重要知识点提示,MRP,MRPII,ERP的中文意思及各自的核心思想,物料及提前期,EOQ与定货点法采购,工艺路线与工作中心,BOM与物料主文件,SO,PO,WO,WIP指的是什么,LT与它们的关系,MPS与MRP展开计算的方法,各自的逻辑计算关系与对象,成本中心与成本核算,时区时界与计划可改变的关系,什么因素决定定单的时态,Systematize-让你的管理系统化,-ERP必备指南指导,本书概述,企业实施ERP的理由,ERP实施的风险与前景,企业实施ERP前应考虑哪些因素,如何选型合适的ERP系统,ERP系统会给企业带来哪些变革,未来ERP的发展方向,企业实施ERP的理由,大多数企业的CEO认为实施ERP的理由是:,提高信息的精确度和可用度,ERP实施的风险与前景,风险:内外风险.,内部风险-,目标不明,战略不清,基础工作混乱,用语一致但含意各异鸡鸭对话,外部风险-,选型错误不用JD用YY,服务商不力,业务流程与软件功能差异巨大,前景,-,实施ERP为企业带来哪些商业利益,减少周转时间;信息业务更加迅捷;更佳的财务管理;,奠定了电子商务基础;使不明确的工艺知识明朗化,ERP系统实施的核心部分-系统定型,ERP定型的要素-现行流程的自我认识-现在采取了什么样的做法,企业实施ERP前应考虑哪些因素,企业在决策实施实施ERP之前，需要收集足够的信息，,这些信息包括：,企业的关键性数据单元在企业中存在多大的差别,企业的员工能力，是否满足实施ERP的需要,基础技术设施是否满足上ERP的需要,企业的经营战略是否明确；,企业准备用多少资源来实施ERP等。,如何选型合适的ERP系统,在考虑一套ERP能否发挥效用的时候,企业应该对其当前的业务流程做一个快速的分析,其原因如下,它能给予你基本的底线,以此为模板能让你清楚 地了解到你已改进了多少,它可能会使你发现影响最终设计的流程中所存 在的问题和局限性,促使你建立一份现在流程无法满足其经营需求 的“行动方案”,ERP系统会给企业带来哪些变革,行为,创新活动,流程变革,财务效果,ERP“数据”转化为成果,ERP实施过程中的各种角色,业务人员:,“确定并明确提出业务在何环节运行，以及确定,从特定业 务流程中产生的需求有哪些？”,客户方“行政主持者”：,把系统与公司的宏观战略联系起来,将项目的价值及其重要性传达给企业其它部门,推进绩效改善目标并加以宣传推广,推进必要的机构改革,确保项目实施工作按原计划进行,ERP实施过程