7 职能层级战略规划 2

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第七章 物流职能层级战略规划,7.1,职能战略概述及内容,7.2,职能战略组织结构协调作用,研发战略,市场营销战略,人力资源战略,财务战略,1,本章学习目标,掌握：,“融通仓”业务的物流运作、质押担保融资的运作、信用担保融资的运作；,理解,：市场营销战略、人力资源战略的战略规划,；,了解：,研发战略的内涵、特点，,职能战略组织结构协调作用,；,2,引例：深圳凯利升的经营管理,深圳市凯利升第三方物流公司成立于,1985,年，从单一经营,外贸货物储运业务,的小企业，成长为以储运、宾馆为主，国际货代、出口贸易、物业出租、合资办厂等,多元化,并举的中型综合企业。,与众多国有企业一样，随着公司经营规模的扩大、资本的迅速扩张，旧体制的弊端相继出现。公司一度出现经营管理决策缺乏理性、人际关系复杂化、企业资源闲置、财务管理混乱等恶劣现象。,3,引例：深圳凯利升的经营管理,公司对其职能组织结构进行了调整：,保留原有的办公室、财务部；撤销业务部、物业部、基建办、行政部、综合发展部、长沙经营部，将其相关行政职能并入办公室、财务部；,重组仓储部、联运部；,新增市场部、营销部、配送部、结算部、海运部。各部门职责清晰、分工明确、关系协调。,在所设部门中，根据联运部、海运部的业务特点，对其实行承包经营、独立核算、自负盈亏。,4,引例：深圳凯利升的经营管理,公司决定建立以客户为中心、以市场为导向的一体化作业流程，明确以,营销部,为主统一对外，所有与客户相关的信息、作业指令均由营销部分类并送到内部各作业部门或反馈给客户。,采用这种运作模式，客户只需与营销部进行信息交换，由营销部将客户的要求统一分类、分配到各部门去协调完成。业务的进展动态、信息数据由营销部反馈给客户，从而避免了公司多头对外、客户无所适从的情况。在部门内部，也按作业程序确定业务流程，一环扣一环，并要求员工熟悉前一作业环节和后一作业环节的工作内容，随时可以增援或补救。,5,7.1,职能战略概述,职能战略，是为贯彻、实施和支持公司战略和竞争战略而在特定的职能管理领域制定的战略，其重点是提高企业的资源利用率，使企业的战略目标和战略方案能够顺利的执行。,企业规模和所处的行业不同，其职能战略也不尽相同，基本的职能战略包括：研发战略、市场营销战略、人才战略、财务战略等。,6,研究与开发战略的选择常常受企业总体战略和经营战略的影响。处于不同的环境条件下，企业可采用三种不同的研究与开发战略。,第一种是在进攻与防守之间进行选择的基本型研究与开发战略；,第二种是以新技术作为进入新市场主要手段的渗透型研究与开发战略；,第三种是竞争对手和技术自身产生技术威胁时的反应型研究与开发战略。,7.1.1,研发战略,7,研发阶段的内容,（,1,）对企业进行业务流程再造，优化整合物流与供应链管理体系。,（,2,）,培养复合型高级物流专业人才，实现研发阶段物流管理理念的创新,。,（,3,）,推进企业信息化建设，搭建物流信息化平台,;,（,4,）,适当发展第三方物流管理，形成企业间战略联盟,.,8,市场营销活动包括从进行市场调研、预测，分析市场需求，确定目标市场，制定营销战略，到实施和控制具体营销战略的全过程。,战略营销,是指用战略管理的思想和方法对市场营销活动进行管理，它强调从战略的基本点出发，思考和规划企业的整个营销模式。,战略营销强调组织与环境的联系，视营销为经营的整体职责，而不只是一个专门职能。也就是说，营销战略和营销计划是整个公司总体战略制定和规划的核心。,7.1.2,市场营销战略,9,7.1.2,市场营销战略,10,（,1,）市场营销的特征,1,）以市场为动力；,2,）注重环境的复杂多变性；,3,）以顾客满意为战略使命；,4,）围绕竞争优势的建立与发挥而进行营销；,5,）面向未来，注重长期目标；,11,（,2,）营销战略的实施,1,）服务市场的细分与服务定位策略,;,2,）服务创新与差异化策略,;,3,）,服务营销渠道策略。,12,1,）服务市场的细分与服务定位策略,服务市场的细分与服务定位策略是指企业按照一定的分类标志将整个物流服务市场划分成若干个细分的市场以后，再根据自身的条件与外部环境、细分市场的规模和竞争情况、以及细分市场顾客的服务需求、偏好和特点等各种要素，确定出企业主攻的细分市场，并努力去开拓和占领这一细分市场的营销策略。,13,2,）服务创新与差异化策略,服务创新是指在物流服务中通过对服务内容、方式、质量等方面的改进和提高，为顾客提供有创新性的物流服务；,差异化是指通过服务创新等手段为顾客提供独特的服务，从而取得竞争优势的营销策略。,14,3,）服务营销渠道策略,服务营销渠道策略是指物流服务企业在选择采用何种营销渠道去销售现代物流服务的策略。,包括选用自行建立直销服务网络的策略；,借用他人服务营销网络的策略；,建立营销战略联盟的策略等。,15,7.1.3,人力资源战略,人力资源规划属于战略规划，着眼于组织为未来的活动预先准备人力，持续和系统地分析组织在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与组织长期发展相适应的人力资源政策的过程。,人力资源规划考虑的不是某个具体的人，而是一组人员。,16,（,1,）,.,人力资源的含义及目标,人力资源战略是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，发现和培养一大批优秀人才，进行的长远性的谋划和方略。,目标：,1,）满足企业中长期发展需求的人力资源总量；,2,）优化人力资源结构；,3,）提高个人及职工队伍的整体素质；,4,）努力把人力转化成人才。,17,（,2,）,.,人力资源规划,管理决策公司业务,完善员工的工作职责,建立人事培训机制,建立有效激励制度,操作层面的管理：负责组织、领导、指挥使部门全体员工协同工作。,经营层面的决策：一是协调各部门，建设和完善管理规章制度，监督指导直接下属等；二是制定公司的整体发展战略规划、公司年度工作计划和整体经营管理工作，计划公司的物流操作流程等。,物流企业的任务包括：运输、仓储、库存、配送等各个环节，在每个岗位上必须确保每个公司员工能够实现自己的职责，只有这样公司的整体运营才能更加有效。因此全面完善员工的工作职责是很有必要的。,企业根据中长期发展规划对各方面人才的需要，有针对性地采用多种形式自主地进行培养的战略。实施自主培养人才战略关键在于企业要形成完善的职工培训中心和组建水平较高的师资队伍，以及对所培养人才的有效使用和正确激励。,公司经营的业绩与员工自身的利益进行挂钩管理，企业根据盈利状况对员工进行股利分红，这是许多大型企业采用的薪酬制度。另外企业采取按照个体完成的任务和项目来支付薪酬，在这种环境下，工作质量可以得到更好的衡量与对应报酬，企业的激励将对员工的工作有着很大的动力。,18,7.1.3,财务战略,财务战略，是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对,企业资金,进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的战略。,物流企业,主要业务是根据市场供需，以商品流通为目的，通过有计划的购、销、储、运等经济活动完成商品的流转和交换，其,财务管理的目标是为了实现价值最大化和成本费用最小化。,物流企业财务战略有：融资战略、投资战略、资金运用战略和利润分配战略等。,19,（一,).,融资战略,融资战略是关于企业从什么渠道、以什么方式获取企业所需资金，如何以较低代价、较低风险筹集较多资金，来支持企业经济发展的战略。,作为第三方物流企业的创新业务,融通仓,.,“,融,”,指金融，,“,通,”,指物资的流通，,“,仓,”,指仓储。融通仓不仅为银行与企业间的合作架构新桥梁，帮助中小企业解决融资难题，而且能有效地融入中小企业供应链体系之中，为其提供高效的第三方物流服务。,20,“,融通仓,”,融资的实质是将银行不太愿意接受的动产（主要是原材料、产成品）转变成其乐意接受的动产质押产品，并以此作为质押担保品或反担保品进行信贷融资。在具体融资过程中，有两种运作模式可供选择：,质押担保融资,信用担保融资,21,1,质押担保融资,银行作为信用贷款的提供方、第三方物流企业作为融通仓服务的提供方、生产经营企业作为资金的需求方和质押物的提供方三方协商签订长期合作协议；,如果生产经营企业不履行或不能履行贷款债务，银行有权从质押物中优先受偿这一资金融通方式，由于有质押物作担保，又有第三方物流企业中间把关，资金封闭式运行，所以对银行来说相对风险较小。,对原材料购入与产成品销售周期性、季节,性较明显的企业较为适用。,22,2,信用担保融资：,规模,银 行,第三方物流公司,业绩,运营,现状,负债,比例,信用,程度,生产经营企业,信贷配额,信用担保,配置信,贷金额,简化贷款银行的贷款程序,给信用状况较好的企业提供更多、更便利的信用服务，第三方物流企业自身的信用担保安全也可得到保障。,23,银行,第三方,物流,企业,生产经,营企业,1.,申请综合授信,2.,提供综合授信,3.,以动产质押方式申请贷款,4.,审批、放贷,5.,还款,6.,放货,7.,按期还贷,图,1,信用担保 融通仓的运作模式,24,名词解释,1,：授信,授信，就是相信，就是单位或个人给予某个人或某个企业的一种诚信肯定。,例如：银行根据借款人的资信及经济状况，授予其一定期限内的贷款额度。在授信期限及额度内，借款人可根据自己的资金需求情况，随用随借，不必每次都办理繁琐的贷款审批手续，而且可以尽可能地减少利息支出。,25,名词解释,2,：综合授信,综合授信是指,商业银行在对综合授信客户的财务状况和信用风险进行综合评估的基础上，确定能够和愿意承担的风险总量，即最高综合授信额度，并加以集中统一控制的信用风险管理制度,。,26,例,1,：中储公司基于融通仓的供应链运作模式,中国物资储运总公司是我国最早倡导和推广质押监管业务的企业之一。,1992,年，中储就开始了对物资银行的探索，直至,1999,年，质押监管业务成为中储的主业,仓储保管的增值服务。现有的业务模式有仓单质押、动产质押逐笔控制、动产质押总量控制等。质押业务可谓一举多得，不仅可以满足客户融资需求，还能有效规避银行金融风险。,中储公司基于融通仓的供应链运作模式有以下几点：,1,）融通仓的选址和布局,融通仓的选址应在工业经济和金融、商贸、物流等第三产业发达区域的中心地带，有效配送辐射半径为,10-20,公里，辐射区域内中小企业众多。,27,例,1,：中储公司基于融通仓的供应链运作模式,科学设置融通仓的仓储配送网络，在距离基地较远的地区以贴近客户的原则设立或租赁一定规模的子仓库，拓展融通仓的服务范围和辐射半径，实现分布式仓储配送的整体布局。,2,）融通仓融入会员企业原材料采购供应链中,融通仓能够有效融入会员企业原材料采购供应链中，帮助企业缓解资金压力和改善物流配送。企业先获得贷款采购原材料，然后将采购的原材料交付给融通仓储中心做质押。在贷款期间分多次偿还，并有融通仓协助完成物料配送。,3,）融通仓融入会员区域分销供应链中,由于市场需求存在季节性特征，通用型产品库存将占用中小企业大量资金。,28,例,1,：中储公司基于融通仓的供应链运作模式,金融机构开展质押贷款业务以辅助融通仓的配套物流服务，不仅可为该企业提供宝贵的融资机会，盘活库存资金占用，也可为其提供优质的第三方物流服务。融通仓的重要意义还在于对中小企业信用的整合和再造，获得金融机构的授信额度和建立独特的信用担保体系。,融通仓作为一种跨行业的第三产业高级业态，将首先在珠江三角洲、苏浙沪等中小企业开展。如位于浙江嘉兴的中国茧丝绸交易市场，它不仅是我国最重要的茧、丝、绸的交易中心，同时也为进场会员提供质押贷款、担保和原料配送业务。,29,（二）,.,投资战略,企业的投资战略：,（,1,）创新发展,型投资战略；,（,2,）稳定发展,型投资战略。,企业投资有三大基本选择：,（,1,）投资,战略类型,选择；,（,2,）,投资时机,选择；,（,3,）,投资规模,选择；,（,4,）最后的综合选择。,30,（二）,.,投资战略,（,1,）投资战略类型的选择：,企业投资战略类型依赖于企业在竞争中的强弱、市场时机和市场占有率这三个因素，可选择的投资战略有：,1,）扩大现有生产能力的投资战略；,2,）寻求规模经济的投资战略；,3,）兼并型的投资战略等。,（,2,）投资时机选择：成功的企业投资一般是将多种产品分布在寿命周期的不同阶段进行组合，主要模式有：,31,时机,特点,适用企业,案例,投资时机选择,侧重导入期兼顾成长和成熟期,为获得领先地位而勇于承担风险的投资策略,颇具开发实力且创新意识强,重视盈利而回避风险的投资策略,-,2009,年天津港按照规划，总投资约,114.6,亿元用于建设,34,项生态港口建设工程。,侧重成长期和成熟期，几乎放弃导入和衰退期,实力不足而力求稳妥、快速盈利,2008,年罗安达航运公司投资,120,万美元购买一艘装备技术先进的轮船，为进出港船只提供服务,侧重于导入期和成长期而放弃成熟期、衰退期,开发能力强而生产能力弱,锦州港不断增强港口的牵动能力，港口建设投资,4.24,亿以提高港口生产能力,32,（三）,.,资金运用战略,物流企业为用户提供运输、储存、配送、流通加工等物流服务，首先要支付材料费、人工费、运输费、维护费等。,因此企业经营物流业务、提供物流服务而引起的物流财务活动，这就是物流资金的运营活动。物流企业营运活动及其产生的营运成本如图,2,所示。,物流,服务,资金,需求,筹资,活动,人工费,材料费,水电费,维护费,特别经费,一般经费,委托,物流费,物流费用,33,（四）,.,利润分配战略,利润分配是利用价值形式对社会剩余产品所进行的分配。企业的利润分配战略应遵循既有利于股东又有利于企业的原则。,（,1,）满足企业利润的再投资。,以利润作为资本来源，使企业自强自富，摆脱企业长期负债的压力。,（,2,）稳定的股利战略。,稳定股利战略有利于稳定现有的股东队伍，稳定股价。在正常的股市，人们多从投资角度购买股票，而不把它视作一种投机活动。同时还可以吸引新股东入股。,34,（四）,.,利润分配战略,（,3,）合理的股利基金。,在获得利润多的年份，企业可以拿出部分利润作为股利基金，既不分给股东，也不作其它的投资，用以弥补未来股利的减少或企业的亏损，设立股利基金有利于塑造企业良好的信誉。,35,7.2,物流职能战略的组织管理,所谓组织结构就是按职能专业部门分工的组织形式。,总体战略,职,能,权,利,市场战略,财务战略,生产战略,车辆和仓储,客户服务,销售预测,库存资金,会计和信息处理,生产进度计划,质量保证,采购和物料管理,物流,项目权利,36,传统的组织方式是根据企业管理职能来设置的。从物流角度看，图,2,所示的三个职能部门的基本目标和物流的整体目标相一致，这种组织形式可能会导致职能部门之间的物流活动发生冲突。例如，采购、运输可能由市场部负责，库存管理可能涉及市场部、财务部和研发部三个职能部门，订单处理则由市场部或财务部负责。从他们追求的目标看，市场部的首要职责是销售收入最大化，研发部门的职责是使物流成本最低、物流效益最高，而财务部则是希望资金周转最快、现金流量最大等。单独来看这几个目标都是正确的，但是为达到这些目标而对同一影响因素的处理可能不一样，这种在具体管理中的不一致就会导致在实际操作中发生矛盾。,冲突,37,物流活动建立一定的组织结构可以明确权利和职责，保证货物按计划发送，同时，可以根据客户需求的变化及时调整计划，使物流系统具有一定程度的柔性。,在传统企业组织结构体系中，物流管理的一些重要环节，如运输和库存管理等是作为主要职能部门如市场部、研发部和财务部等的分部门来独立运作的，这意味着企业物流活动的管理人员分别进行各自部门的物流活动，运输部门经理负责运输方式的选择、承运人的选择和价格的协调等，而不负责库存活动。,为了使客户订单能够按计划生产并准时交付，物流活动的组织结构也应该合理设置，并合理分配必要的权利和责任。特别是当企业在不断提高客户满意度时，物流管理职责的科学分配就愈加必要。,协作,38,本章结束,!,39,