作业案例：权智集团的员工

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,权智集团的员工培训,香港权智集团创建于,1988,年，主要从事电子产品的开发、设计、制造及销售。其在,1989,年成功推 出的第一代电子汉语词典“快译 通”，反映强烈，深受广大消费者欢迎。,1990,年,8,月，权智集团在深圳宝安区设置厂房，扩大生产规模；,1993,年权智改组为股份有限公司，并成功在香港上市；,1994,年，在东莞市长安镇自建现代化电子工业城，占地,100,亩，布局合理，环境优美，且至今仍在进一步扩建厂房，第二年获得,ISO 9001,许可资格，标志着公司的品质管理已达到国际水品。目前，该集团的年产值超过,10,亿港元，职员工达,5000,人，其主要产品包括电子词典、翻译机、电子计算簿，,PDA,手写识别通信产品，掌上电脑、学习机、无线电话等，其中“快译通”系列电子词典和各种型号的翻译机产品一直以来都是消费者心目中的名牌产品，无论产品质量与售后服务都是消费者一致公认的第一品牌。,近二十年的电子、,IT,产品的生产历程，面对接近白热化的竞争，权智非但没有销声匿迹，反而使得权智由一个名不见经传的小厂一跃成为一个亚洲知名的大企业，这完全得益于他们始终将企业向国际化的,方向演变，不断的创新，以及对,产品研发和对员工的开发的重视,，其在新加坡、东莞、香港的科研人员多达,500,名。自,1993,年在东莞长安乌沙建立其自有的电子城市时，就全面的对人事系统进行改组，正式组建代表现代化的先进管理模式的新部门,人力资源部，在这过程中一整套系统的员工开发培训制度也一并初具雏形，这为权智以后的持续发展奠定了坚实的基础。,在这之前，权智的培训一直没有形成制度，还只停留在培训文化淡薄阶段。,一切的培训工作均是培训者的职责，内容单一、死板，,多为知识和技术性的内容。且培训管理没有明确的目标和责任，也不能很好的为企业的发展战略目标服务。处于“头痛医头，脚痛医脚”的初级阶段，缺乏计划性，没有长期的系统完善的总体规划。对培训也是走过场，,没有系统的对培训效果进行评估,，过后就在无人问津。因此，培训的效果并不尽如人意，所以企业,更倾向于向外以高薪、高福利聘请合格的新职员，这样一来，大大的打击到一部分员工的积极,性，使他们认为培训只不过是浪费宝贵的时间和精力，对自己在权智的发展前景亦会变得失去憧憬，对培训有抵触心理，就更不用说通过培训来提高积极性。此番不利的情况被上级视为企业以后发展的极大障碍。因此，集团在引进现代人事管理制度的同时，更注重对培训制度的改革和完善。,对培训的投入，权智是,不遗余力,的，在一些企业还没有专门培训系统的时候，它对培训的投入就已经占到工资总额的,2%,以上，在人力资源部的,15,位职员中有,7,位是专职的培训师，从中可见一斑。在公司各层管理人员的努力下，现时的权智随时随地可以感应到培训的气氛，一种培训的文化已经在权智的员工之间传播。公司的全方位培训计划亦耳熟能详。,全方位的培训制度主要体现在培训的对象和培训的系统上。有更多的员工可以参与到在职的培训中来，,从新员工的适应性培训到上层管理人员的“洗脑”无一不包，连一线的流水线工人都有专门的技能培训。,培训方法更是推陈出新，从单一的“讲台、讲师、讲话”的课堂模式到一对一示范、案例分析、计算机辅助、演讲,分析、角色扮演等。培训内容更是紧跟时代的脉搏，新软件的应用、新信息的交流、新的管理模式、新的管理理念都及时地进入培训的课堂和场景中。,全方位还体现在利用非正式组织来提高员工的技能和能力上，企业鼓励员工间的非正式组织间的交流和相互学习。这样做的效果是很明显的，对新员工的尽快融入权智，融入岗位角色起到很大的促进作用，更能大幅度地降低新员工的流失率，为企业减少了一大笔因员工跳槽而带来的损失。在新员工报到后，人力资源部即对其进行有计划有目的的适应培训。,先由人力资源部对其进行公司文化、战略目标、工作性质等的培训。再由其直接上级领导进行一些日常工作的指导，再介绍认识同事和说明一些具体的薪酬福利方面的事项。最后，指定一名资格老、有经验、表达能力好、沟通技巧熟练的员工作新员工一帮一“大哥哥,/,大姐姐”，让新员工能迅速建立其在权智的第一层人际关系网，在工作和生活中的问题都可以直接找这位老员工进行相关情况的反应和咨询。权智还开通一个热线的心理咨询服务中心。这一系列的动作让每一位新员工都能感觉到权智的人文关怀和对他们的重视，自然对权智的认同感和工作满意度也就会只高不低，一直以来，权智的新员工三个月的流失率都在,7%,一些，这不可谓不是一个奇迹。,对技术骨干和中层管理人员的培训则注重对培训需求的分析和培训效果的评估。培训的方式多变、培训内容有目的、有针对性。培训的内容侧重于,灌输新的理念，新的方法和自身反向经验研究,上。每年有计划地外遣一部分高级管理人员去日本、新加坡、南韩等一些合作公司或培训机构去,接受改进工厂管理、完善生产流程、提高成本管理水平等内容的培训,。一些骨干技术人员则进入这些公司的研发机构去参观和学习。每年在香港的总部都会有一个星期的各部经理的集中培训，由公司聘请资深的管理大师讲授管理理念，接受一个星期所谓的“洗脑”培训过程。除了这些以外，还要接受一年至少,30,个课时的在职培训，,学习沟通技巧、领导能力。收集分析信息能力。,对员工进行自愿式的英语阶梯培训，这为权智以后的国际化进程做好充足的准备，,为将来权智拓展国际业务储备足够多的合格人才。,培训在权智起到的作用是不容置疑的！通过一套如此系统的培训，可以有计划的，高效地开发员工和管理人员在各方面的工作技能和专业知识，为企业的发展壮大提供无穷的动力。在,2000,年的,PDA,市场竞争中就能看到这个系统的发挥的威力。,明星以价格战招数迅速提升在,PDA,市场的占有率，商务通更是不落人后，一时,PDA,价格一路看跌，在混战之际，权智却在勤练内功，踏踏实实的做着研发新技术，建立完善的营销服务网络，,着手进行网络终端的培训,，成为“没有空白的终端网络”。通过培训出一批合格的营销人员来树立终端形象，通过一系列的户外广告牌、专卖店、专柜、店中店以及形象的策划来提升销售量。再培训出一批专业技术过硬的维修人员来组建完善的售后服务网络。三个月后的效果是让对手眼红的，在下半年推出的,PDAV88,，在市场不景气的近期，一上市就几近 脱销，着实让业界大吃一惊。这个培训的体系如图,24-1,所示。,培训需求分析,1.GSMPDQ,市场调研,2.,竞争对手销售手段,3.,服务体系改选,4.,服务心理调查,1.,员工素质分析,2.,企业目标分析,3.,专业技术分析,4.,工作性质分析,培训计划,1.,营销理念关注、手段分析,2.,技能、技术,3.,专业知识培训,4.,忠诚度,1.,培训室,2.,销售现场,3.,会议室,1.,演讲,2.,模拟,3.,讨论,1.,销售主管,2.,在职培训,3.,技术人员,4.,外聘教师,实施,图,24-1,员工培训体系,效果评估,笔试,面试,讲师评价,绩效跟踪评估,专业知,识精通,客户关,系良好,目标绩,产跟踪,营销场所、环,境、库存状况,图,24-1,员工培训体系（续）,权智在,PDA,市场的成功不但在于它对市场战略定位的准确性，更在于它能,培养出一批批能征善战的干将,。企业的竞争就是人才的竞争，而人才的竞争则是人才核心技能的竞争。核心技能的提高就离不开系统的、完善的、有计划的培训制度。让培训作为一种制度让真正的人才能各尽其能，人尽其才。这种培训文化的浓厚，也正让每一位员工都能树立不断提高自身素质与能力的动机和意识。企业在培训方面的投入增加了，但从长远来看，此举确保了公司规模扩大时，人才不会断档，在很多企业仍在为如何留住人才而头疼的时候，权智却以提供全面的事业发展和技能提高的机会吸引和挽留头脑灵活、技术高超、能决胜于数字经济时代的员工。这或许就是今天权智集团的成功之处。,思考,题：,1.,权智集团的整体培训体系具有怎样的特点？从中可以得到哪些启发？,2.,结合案例，你认为公司在中层管理人员和高层管理人员的培训内容上应该有何区别？,3.,你认为权智集团的整体培训体系有无值得改进的地方？若有，请具体阐述一两点,今天由我们组在这里为大家分析关于权智集团的案例。希望在分析的过程中我们能够与大家互动交流，共同学习，也欢迎大家提出疑问。我们将会采取角色扮演，模拟现场的方式对案例进行分析说明。,小组成员：,郭梦,罗莹,龙俊,彭彪,王巧莉,香港权智集团创建于,1988,年，主要从事电子产品的开发、设计、制造及销售。其在,1989,年成功推 出的第一代电子汉语词典,“,快译 通,”,，反映强烈，深受广大消费者欢迎。,近二十年，电子、产品市场竞争日益白热化。如何在激烈的竞争中，保持现有成绩的基础上进一步拓展权智的知名度与市场占有率是我们一直在探寻的问题。现在我们已经意识到了对员工开发的重要性。公司决定至少将工资总额的,2%,用于投入员工培训。,现任总裁为龙俊同学，巧莉同学是龙俊的,assistant,彭彪是,HRM,，剩下的两位罗莹同学和郭梦同学是两位总经理。下面我们来到会议现场：,之前的培训,零散的培训 不成制度 只停留在培训文化淡薄阶段的培训，内容单一、死板，多为知识和技术性的内容，管理没有明确的目标和责任，也不能很好的的为我们企业的发展战略目标服务。哪有漏洞就补哪的应对措施。缺乏计划性，没有长期的系统完善的总体规划。,缺乏对培训效果进行评估。对外聘请合格的员工，打击 老员工的积极性，使他们对自己在公司的未来堪忧，工作的积极性 降低了,培训需求分析,1.GSMPDQ市场调研,2.竞争对手销售手段,3.服务体系改选,4.服务心理调查,1.员工素质分析,2.,企业目标分析,3.专业技术分析,4.工作性质分析,本次培训尽可能全方位：在培训的对象上，让更多的员工参与到培训中来，从,新员工的适应性培训到上层管理人员的“洗脑”,，还有,一线的流水线工人专门的技能培训,。,首先,我们需要确定哪些员工需要进行培训，需要进行哪些方面的培训，并确定是否可以通过培训可以解决。员工是接受培训的主体，我们要对员工的素质进行分析，了解他们的专业技术与工作性质，了从而知道他们与所处的工作是否相适应，是否需要进行培训，需要进行哪些方面的培训。当然，培训应该服务于企业的目标。我们要从企业的目标出发，分析在企业发展的过程中需要什么样的人才，进行有针对性的培训，为企业现阶段以及未来的发展提供人才储备。并且，结合我们这个行业竞争激烈的特点，我们有必要了解市场环境及我们自身的特点。我们的员工应该了解市场行情及竞争对手，认识到我们服务体系的特点，以便能够在竞争中改进自身，从而在竞争中脱颖而出。,为此我们应结合当前形势，运用前瞻性的观点，将新开发的业务事先纳入培训的范畴。所以,在混战之际，,我们要,勤练内功，踏踏实实的做着研发新技术，建立完善的营销服务网络,。,企业目标分析,一是为了配合集团的总体发展战略,;,二是为了在即将到来的,2000,年里提升,PDA,市场份额，争取阶段性的胜利。,培训计划,1.营销理念关注、手段分析,2.技能、技术,3.专业知识培训,4.忠诚度,1.培训室,2.销售现场,3.会议室,1.演讲,2.模拟,3.讨论,1.销售主管,2.在职培训,3.技术人员,4.外聘教师,培训内容中应用新软件、交流新信息，将新的,管理模式、新的管理理念都及时地,带入,培训的课堂和场景中,。,此次培训方法采用,一对一示范、案例分析、计算机辅助、演讲分析、角色扮演等,，突破,从,前,单一的“讲台、讲师、讲话”的课堂模式,。,利用非正式组织交流和相互学习来提高员工的技能和能力,。,先由人力资源部对其进行公司文化、战略目标、工作性质等的培训。再由其直接上级领导进行一些日常工作的指导，再介绍认识同事和说明一些具体的薪酬福利方面的事项。,建立新老,员工一帮一“大哥哥/大姐姐”,展现人文关怀。,对技术骨干和中