财务管理咨询教材vhm

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,无忧,PPT,整理发布,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,财务管理咨询,内 容,财务管理咨询概述,成本管理咨询,全面预算管理咨询,税收筹划咨询,4,1,2,3,5,6,内部控制制度咨询,财务管理系统建设咨询,第一节：概述,财务管理的基本概念,财务管理咨询,财务管理咨询内容,财务分析,一、财务管理的基本概念,1,、财务：企业在生产过程中客观存在的资金运动及其所体现的经济关系,其中，资金运动,是资金的形态变化或位移,，一般分为个别（企业）资金运动和社会资金运动。,企业资金运动从形式上来讲，又可以分为：经营性现金流动、投资性现金流动和筹资性现金流动,2,、财务关系,指某一利益主体在组织财务活动中与其他主体发生的经济利益关系，也称为经济利益关系。,对于一个企业而言，主要要考虑以下几种财务关系：企业与政府间的财务关系；企业与投资者之间的财务关系；企业与债权人之间的财务关系；企业与被投资者的财务关系；企业与债务人之间的财务关系；企业与内部各个部门之间的财务关系；企业与职工之间的财务关系；企业集团内部的财务关系。,3,、财务管理的概念,财务管理是指利益主体以资金运作为对象，利用价值形式、组织和优化资源配置，促进价值实现和分配，并处理价值运动过程中的各种财务关系，以实现企业经营目标的综合性管理活动。,4,、财务管理的目标,简单的说也就是要符合企业的生存、发展和盈利目标。,二、财务管理咨询,1,、定义：财务管理咨询人员接受客户委托，通过充分的调查分析，查清客户财务管理方面存在的问题及其原因，提出解决问题的方案并指导客户实施，以实现客户财务管理目标的一种智力服务。,2,、财务管理咨询的作用,提升企业的价值,培养财务管理人员,提高社会资源配置的效率,三、财务管理活动的内容,财务治理活动,融资管理活动,财务控制管理活动,营运资本管理活动,投资管理活动,利润管理活动,会计管理活动,财务管理咨询的内容,财务管理系统,融资管理,投资管理,控制管理,利润管理,综合管理,四、财务分析：,1,、财务分析：利用企业的会计核算资料、统计资料和其他相关信息，采用专门的技术和方法，从相互联系和相互制约的角度出发，分析和研究企业生产经营活动的客观规律，查明影响企业在生产经营活动过程中的各种积极因素和消极因素，客观的评价企业所取得的经营成果和财务状况，以揭示企业本来的发展趋势的分析方法。,2,、财务分析体系：,专题分析,财务报表分析,综合性分析,3,、财务分析的基本方法,比较分析法,比率分析法,因素分析法,平衡分析法,经济分析的数学方法,4,、财务分析的基本程序,第一步：提出客体，明确要求,第二步：收集资料，掌握情况,第三步：对比差距，揭露矛盾,第四步：分析原因，抓住关键,第五步：提出措施，改进工作,5,、财务综合分析方法,1,、五性分析方法,3,、综合系数分析,2,、杜邦财务分析体系,5.1,、五性分析方法,“五性”是指收益性、生产性、流动性、安全性和成长性五项内容。,一、收益性：反映企业获取税后净收益的能力。,二、安全性：反映企业抗风险的能力。,三、流动性：资产能够以一个合理的价格顺利变现的能力。,四、成长性：反映企业的发展能力和速度。五、生产性：反映企业劳动生产效率。,企业收益性指标,收益性比率,基础含义,计算公式,1.,资产报酬率,反映企业总资产的利用效果,(,净收益,+,利息费用,+,所得税,) /,平均资产总额,2.,所有者权益报酬率,反映所有者权益的回报,税后净利润,/,所有者权益,3.,普通股权益报酬率,反映股东权益的报酬,(,净利润,-,优先股股利,) /,平均普通股权益,4.,普通股每股收益额,反映股东权益的报酬,(,净利润,-,优先股股利,) /,普通股股数,5.,股利发放率,反映股东权益的报酬,每股股利,/,每股利润,6.,市盈率,反映股东权益的报酬,普通股每股市场价格,/,普通股每股利润,7.,销售利税率,反映企业销售收入的收益水平,利税总额,/,净销售收入,8.,毛利率,反映企业销售收入的收益水平,销售毛利,/,净销售收入,9.,净利润率,反映企业销售收入的收益水平,净利润,/,净销售收入,10.,成本费用利润率,反映企业为取得利润所付的代价,(,净收益,+,利息费用,+,所得税,) /,成本费用总额,企业安全性指标,安全性比率,基本含义,计算公式,1.,流动比率,反映企业短期偿债能力和信用状况,流动资产,/,流动负债,2.,速动比率,反映企业立刻偿付流动负债的能力,速动资产,/,流动负债,3.,资产负债率,反映企业总资产中有多少是负债,负债总额,/,资产总额,4.,所有者权益比率,反映企业总资产中有多少是所有者权益,所有者权益,/,资产总额,5.,利息保障倍数,反映企业经营所得偿付借债利息的能力,(,税前利润利息费用,)/,利息费用,企业流动性指标,流动性比率,基本含义,计算公式,总资产周转率,反映全部资产的使用效率,销售收入,/,平均资产总额,固定资产周转率,反映固定资产的使用效率,销售收入,/,平均固定资产总额,流动资产周转率,反映流动资产的使用效率,销售收入,/,平均流动资产总额,应收帐款周转率,反遇年度内应收帐款的变现速度,销售收入,/,平均应收帐款,存货周转率,反映存货的变现速度,销售成本,/,平均存货,企业成长性指标,成长性比率,基本含义,计算公式,1.,销售收入增长率,反映销售收入变化趋势,本期销售收入,/,前期销售收入,2.,税前利润增长率,反映税前利润变化趋势,本期税前利润,/,前期税前利润,3.,固定资产增长率,反映固定资产变化趋势,本期固定资产,/,前期固定资产,4.,人员增长率,反映人员变化趋势,本期职工人数,/,前期职工人数,5.,产品成本降低率,反映产品成本变化趋势,本期产品成本,/,前期产品成本,企业生产性指标,生产性比率,基本含义,计算公式,1.,人均销售收入,反映企业人均销售能力,销售收入,/,平均职工人数,2.,人均净利润,反映企业经营管理水平,净利润,/,平均职工人数,3.,人均资产总额,反映企业生产经营能力,资产总额,/,平均职工人数,4.,人均工资,反映企业成果分配状况,工资总额,/,平均职工人数,雷达图（五性分析）,雷达图（五性分析）,最小圆：行业平均水平的一半或最低水平；,中间圆：代表行业平均水平，也称标准线；,最大圆：行业平均水平的,1.5,倍或最高水平。,5.2,杜邦分析模型,5.3,综合系数分析法,5.3,综合系数分析法,为了从总体上对企业的各种能力进行分析，可以设置一套财务比率，按重要性原则给定一个分值，即重要性系数，总和为,1,；然后将实际比率与标准比率比较，评出每项指标的得分；最后求出综合系数，与重要性系数之和比较，从而评价企业综合素质。这一方法称为综合系数法。,第二节：成本管理咨询,成本管理概述,成本管理方案设计,成本控制的一般方法,成本管理咨询要点分析,一、成本管理概述,1,、成本：成本是为了取得经济资源而付出的代价，可以分为机会成本和实际成本。实际成本是指过去、现在和未来的现金流出；机会成本则是指在投资方案选择中，如果选择了一个方案，放弃其他的投资机会可能取得的最大收益。,2,、费用：为了取得某一会计期间的收入对所掌握或者控制资源的耗费,3,、费用的分类：按经济用途来分：可以分为生产费用和期间费用。生产费用包括直接材料费用、直接人工和制造费用；期间费用包括管理费用、销售费用和财务费用。,4,、成本与费用的关系：有联系，但是又有区别。,5,、成本核算：对生产费用的发生和产品形成的会计处理。成本核算应该遵循一下几个原则,:,(1),按照责权发生制的原则，正确划清各个会计期间的费用界限；,(2),按照成本开支范围，正确划清应计入产品成本的费用和不应计入产品成本的费用界限；,(3),按照支出效益所涉及的会计期间，正确划分收益性支出和资本性支出的界限；,(4),以成本核算对象为标准，正确划分各种产品成本应负担的费用界限；,成本核算流程图,6,、成本控制：按照既定的成本目标，对基本形成过程的一切耗费进行严格的计算、调节和监控，即使发现并纠正偏差，保证成本目标实现的过程,7,、成本控制的方法,：（,1,）作业成本控制（,2,）供应链成本控制（,3,）质量成本控制；,8,、成本性态分析：对成本中的固定成本和变动成本进行分析，,9,、经营决策成本分析：分析在经营活动中的差别成本、机会成本、付现成本、沉没成本、边际成本、环境成本的高低。,10,、本量利分析：也就是成本、产量和利润变量之间关系的分析。常用的有贡献毛益和单位贡献毛益分析和盈亏平衡分析,盈亏平衡分析图,二、成本管理方案设计,1,、成本管理环境分析,：（,1,）环境分析因素：,SWOT,分析；（,2,）分析的方法可以采用价值链分析方法和,SWOT,分析方法；,2,、优化企业成本核算体系：,（,1,）及时准确的进行成本核算,（,2,）加强对成本核算过程的监督与控制,（,3,）优化成本核算流程,（,4,）划清成本核算界限：,应计入成本与不应计入成本的界限；,划清成本期间的界限；,划清产品制造成本和期间费用的界限；,划清各种产品之间的费用界限；,划清同类产品中不同规格产品之间的界限；,划清完工产品与在生产产品之间的界限,3,、选择适用的成本控制方法：应该注意以下几个方面的因素：,:,企业发展阶段； 企业产业类型和生产特点；企业竞争环境,4,、建立成本管理组织：主要包括建立成本管理责任体制和建立成本管理组织体制,5,、完善成本管理工作：包括标准化工作、定额工作、计量工作、信息工作、规章制度、职工教育。,6,、完善成本管理信息系统建设,7,、设计规范的成本控制报告：内容、要求、差异处理以及加强成本管理考评,三、成本控制的一般方法,1,、标准成本法：三种标准：理想的标准、现行经过努力可以达到的标准、过去标准。,（,1,）标准成本的作用：,有利于提高员工的成本控制意识；,可以作为评价员工的工作绩效的依据；,有助于关管理人员进行例外管理，对企业的运行状况作出迅速的改进措施；,有利于组织的财务投资决策的制定；,（,2,）制定者：会计人员、工程人员、生产部门主管等人依据实际情况来确定,（,3,）适用范围：直接原材料标准的制定、直接人工标准的制定和制造费用标准的制定。,2,、目标成本法：,（,1,）要点：企业最高领导设置成本目标；明确组织的任务；下属人员的目标设定；拟定目标的反复循环过程。,2,、目标成本的确定：,（,1,）目标成本的初步测算：目标成本,=,预计销售收入,-,目标利润,（,2,）目标成本的可行性分析,（,3,）目标成本的分解：,按管理层次进行分解,按管理职能进行分解,按产品层次进行分解,按产品形成过程进行分解,按照成本的经济内容进行分解,四、成本管理咨询要点分析,1,、建立规范的环境分析模型：,企业发展战略环境,企业运营管理环境,企业管理基础工作,企业财务管理状况,2,、加强成本规划研究：三个重要的特征,成本规划的目标是客户满意；,成本规划的手段是综合性的；,成本规划是以成本管理的形式达成终极的利润管理目的的。,3,、理顺企业内部责任中心,注重企业的管理基础工作,要具有全局和整体的战略眼光,根据企业管理理论和企业生产技术发展的要求，不断优化并完成企业的基础管理工作,必须要建立长远的发展规划，讲求实效，并随着企业的发展而使其日臻完善；,第三节：全面预算管理咨询,一、全面预算管理概述,1,、定义：全面预算管理是指将未来某段预算期内的工作计划以货币形式表现出来的管理制度。,预算是用货币来表示的工作计划；,纳入预算的工作内容是企业实现其经营目标必须要做的工作；,预算是一种手段而不是目标；,预算的内容包含了经营计划的内容,;,2,、特点：全面性；,全员性；,全程性；,目标性；,指令性；,战略导向性；,3,、经营计划：依据企业发展战略和本规划期内外经营环境的变动所确定的企业年度经营总目标、主要业务任务及其应该采取的相应的措施。,二、全面预算管理设计,1,、全面预算管理的环境评估,企业发展战略层面,企业运营管理层面,基础管理层面,（,1,）企业发展战略环境分析,进行环境评估：主要包括以下几个方面：,A:,外部战略环境评估；,B:,企业运营环境评估；,C,企业基础管理环境分析；,（,2,）全面预算管理基本设计,选择全面预算主题,确定全面预算目标,建立全面预算管理组织,规范全面预算管理流程,（,3,）全面预算管理制度设计：,主要包括以下几个方面的内容,预算基本制度,预算组织制度,预算编制方法,预算执行控制方法,预算分析管理方法,预算考评管理方法,预算改进工作管理办法,预算管理基础规范方法,（,4,）全面预算管理手册设计,预算编制手册,预算考评手册,三、预算编制方法,1,、经营预算的编制：销售收入预算、生产预算、采购预算、库存预算、人工预算、管理费用预算,2,、投资预算的编制：固定资产预算、债权投资预算、股权投资预算、无形资产预算、其他投资预算；,3,、资金预算编制,4,、财务预算编制：税金预算、资产负债项目、损益表项目、现金流量表项目,四、全面预算管理咨询要点分析,1,、引导企业正确认识全面预算管理,（,1,）全面预算管理是一把手工程,（,2,）全面预算管理需要企业上下一致的理解和支持；,（,3,）全面预算管理需要组织保障,（,4,）全面预算管理需要分步实现,2,、充分调研，最大限度的获取信息,（,1,）应该涵盖整个交易过程,（,2,）调研要结合企业战略要求,（,3,）重点业务需要补充调研,3,、全面预算管理成功的关键在于实施日常的控制,（,1,）做好预算日常工作,（,2,）认真进行预算分析,（,3,）严格执行预算追加程序,（,4,）预算目标一般不宜调整,5,、建立和完善全面预算管理实施的考评体系,（,1,）预算考评应该体现客观性,（,2,）要通过科学的考评手段、赏罚分明的奖惩，保证全面预算管理落实到实处；,第四节：税收筹划咨询,1,、组织项目小组,2,、调研诊断,3,、设计方案,4,、效果评估,5,、跟踪服务,6,、项目总结,第五节：内部控制制度设计咨询,一、概述,1,、定义：由企业董事会、经理层级、和其他员工按照相互制约、相互联系的原则，为运营的效率和效果、财务报告的可行性、资产的安全完整性和相关法律的遵循性等目标的达成而提供合理保证的程序、方法和措施。,2,、分类：依据目的不同，分为内部会计控制制度和内部管理控制制度,依据控制目标不同，分为财产物资控制、会计信息控制、财务收支控制、经营决策控制、经济效益控制和经营目标控制,依据控制的内容不同，分为基础控制和应用控制。,3,、内部控制的三大成果：,（,1,）,COSO,控制体系：包括,5,个部分,控制环境、风险评估、控制活动、信息和交流、监督,（,2,）巴塞尔体系,:,包括三个方面的内容,审慎监管的内部控制制度原则、恰当的控制活动要求、明确职责分工的内部控制制度要求,（,3,）萨班斯,-,奥克斯利法案：为了杜绝管理层欺诈丑闻而提出的法案。,二、内部控制制度和设计,1,、法人治理结构设计,2,、建立现代企业的多级控制系统，比如建立的董事会、监事会、内部审计小组等等，,企业多级控制系统主要从事以下,4,个方面的内容：,配置和行使控制权、健全监督和评价机制、建立约束和激励机制、加强内部和外部审计,3,、内部会计控制制度设计：主要包括会计组织控制、会计人员控制、不相容职务分离、业务处理程序控制、授权审批控制、实物控制、文件记录控制和内部审计控制。,4,、内部管理控制制度设计：,采购环节内部控制制度,销售环节内部控制制度,生产环节内部控制制度,存货环节内部控制制度,投资与筹资环节内部控制制度,工薪与人事环节内部控制制度,货币资金环节内部控制制度,4,、内部控制制度索引的设计,是为了满足,4,类客户的需要：上市企业的需要、国有企业监管需要、银行信贷管理需要、企业客户需要。,三、内部控制制度评价,定义：内部控制制度评价是指通过审计部门对各项内部控制制度进行审查、评价，以便发现被审单位内部控制制度的缺陷和薄弱环节有针对性的提出改进意见和建议、出尽单位内部控制制度的加强和完善。,内容：健全性评价和符合性评价,4,、内部控制制度设计咨询的要点,（,1,）正确评估内部控制环境,主要包括：管理思想和经营方式、组织结构、董事会和审计委员会、责任划分和授权方法、人事政策、内部设计。,（,2,）嵌入内部控制制度索引于企业管理制度,（,3,）建立企业风险管理系统,建立相关的风险管理部门并全力开展企业风险管理活动。,第六节：财务管理系统建设咨询,一、概述,1,、现代企业财务管理的功能,（,1,）财务核算功能,核算员角色,（,2,）财务管理功能,管家角色,（,3,）财务经营功能,战略决策者角色,2,、现在企业财务管理体系的最大的特点,所有权和经营权的分离。正是这种特点，导致了出资人与经营人之间经常出现各种不一致的看法和理解。,3,、现代财务治理模式,集权制、分权制、集权与分权结合制。,二、财务管理系统设计,1,、环境评估,出资人财务管理环境评估和经营者财务管理环境评估。,2,、财务管理现状评估,出资人财务管理现状评估和经营者财务管理现状评估。,3,、总结财务管理存在的问题,总结出资人财务管理出现的问题和经营者财务管理出现的问题,4,、系统设计,财务管理组织结构设计、财务管理岗位作业手册设计、财务管理制度 设计,三、财务管理系统建设咨询的要点,1,、财务管理的主题选择,2,、财务管理的功能设计,3,、财务治理模式的评估与选择,原则：与现代企业制度相对应、与组织模式相对应。,4,、财务管理制度的优化,模式和流程优化。,