最新版企业组织设计eqjd

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第八章,组 织 设 计,ORGANIZATION,学习目标,理解组织、组织结构、管理幅度等概念,领会各种管理组织结构的特点、优缺点和适用范围,掌握组织结构的设计原则、组织运行中职责权限的确定,了解组织的变革与发展,第四章结构框图,组 织,组 织 概 述,组 织 设 计,组 织 运 行,组织变革与发展,组织含义,组织理论,组织工作任务,组织工作步骤,组织工作内容,组织结构设计的内容,组织结构设计的原则,组织结构类型,组织结构运行的含义,职权的有关问题,组织结构运行的关键,直线与参谋的关系,集权与分权的关系,个人领导与集体领导的关系,正式组织与非正式组织的关系,组织变革,组织发展,组 织 概 述,组织含义,组织理论,组织工作任务,组织工作步骤,组织工作内容,组织的含义,在管理学中，组织有两方面含义：,1.,作为,实体,(Entity)的组织(Organization)是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,并具有一定边界的社会团体.,2.,作为涉及,活动过程,(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程.,组织理论,古典组织理论,以工作为中心,特点：封闭、集权、稳定,行为组织理论,以人为中心,特点：开放、分权、参与,现代组织理论,以系统和环境为中心,特点：动态、系统、权变,组织工作的任务,明确完成目标所需的活动并加以分类,对实现目标的必要活动进行分组,把各组分派给有权力的管理人员领导,制定有关协调的规定,根据环境变化及组织发展进行组织变革,组织工作的步骤,分 工,明确目标、计划和任务,配备人员,授予职权,配 合,组织工作的内容,组织结构设计,组织结构运行,组织变革与发展,组 织结构 设 计,组织结构的含义,影响组织结构设计的因素,组织结构设计的内容,组织结构设计的原则,组织结构类型,典型的组织结构图,总经理,研究与发展 生产副总经理 市场副总经理供应与财务,副总经理 副总经理 ,工工工厂工 销售策划,研发 厂厂厂长厂 部经部经供应财务,究展 理 理 部经部经,理 理 ,职能科室 职能科室,车间主任 车间主任 车间主任,职能组 职能组,班组长 班组长 班组长,组织结构含义,组织结构,（Organization Structure）,是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。,影响组织结构设计的因素,组织战略,组织环境,组织规模,科学技术,环 境,稳定 变迁 剧变,（非常确定）（不很确定）（极不确定）,结 构,非常正式化和 适度的正式化 非常不正式且相集权化遵循传 与化权化,遵循 当模糊,遵循动态 统原则的机械 原则和动态原 原则且采用机动性系统.则的混合体.式解决问题系统,组织环境与结构之间的关系图,组织结构设计的内容,部门划分横向,是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。,按不同标志进行划分，其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等,管理层次确定纵向分工,是根据管理幅度的限制，确定管理层次，,并规定各层次管理人员的职责和权限。,管理幅度的确定,组织层次的划分：直式结构、扁平结构,组织结构设计的原则,任务目标原则,根据组织的目标来构建组织,统一指挥原则,形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作,组织结构设计的原则,管理幅度原则,管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地,领导其下属人数的限度。,管理幅度的确定：C=N（2,N-1,+N-1）,管理幅度与管理层次的关系：,反比关系,影响管理幅度的因素：,管理组织规模与问题的复杂程度,领导与下属的的能力,授权程度,组织沟通渠道的状况,组织结构设计的原则,权责一致原则,强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，,权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。,精干高效原则,精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工,作质量高。,分工协作原则,各部门之间既有分工又有协作,案例护士长的烦恼,在10月份的某一天，在某医院工作的刘明来到院长室，要求调职。,“院长，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在内科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了，我有两个上司，每个人都 有不同的要求，都要求优先处理，要知道，我只是一个凡人，我已经尽最大努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我举个例子吧，这是一件平平常常的事，像这样的事，每天都在发生。”,“昨天早上7：45分我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是医院的主任护士李玲给我的。她告诉我，上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向院长办公会汇报时用。这样一份报告至少要用一个半小时才能写出来。30分钟后，乔医生(刘的直接主管，内科主任)走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉他张医生(外科主任)从我这借走了他们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉他，我也反对过，但张医生坚持说只能这么办。你猜，乔医生说什么？他叫我立即让这些护士回到内科。她还说，一个小时以后会回来检查是否把这事办好了!院长，这种事情每天都发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？”,隧道视野,生产部长说：“如果我们不生产，什么也不会发生。”，技术开发部部长打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”销售部部长说：“如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！”上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？,组织结构的类型,直线制,职能制,直线-职能制,事业部制,矩阵制,直线制组织结构形式,直线制图示：,L,1,L,2,L,2,L,3,L,3,L,3,L,3,L,直线指挥人员,直线制组织结构,特点：,不设职能结构，由直线指挥人,员全权负责,优点：,统一指挥、垂直领导,缺点：,对最高领导要求高,适用范围：,小型企业，技术、产品单一,职能制组织结构形式,职能制图示：,L,1,F,1,F,1,L,2,L,2,L,2,F,职能机构,L,直线机构,职能制组织结构,特点：,设立职能机构，且职能机构有,指挥权,优点：,适应组织规模扩大，管理复杂的要求，,形成了独立的管理层,缺点：,多头领导，管理层与职能层协,调困难,适用范围：,大型企业，多品种生产,直线-职能制组织结构形式,直线-职能制图示：,L,1,F,1,F,1,L,2,L,2,L,2,F,2,F,2,L,3,L,3,L,3,直线-职能制组织结构,特点：,设立职能机构，但职能机构无指挥权,优点：,保留了职能层，克服了职能制多头领,导的缺陷,缺点：,职能层与管理层协调有难度,适用范围：,大、中型企业,事业部制组织结构形式,事业部制图示：,L1,L2,F1,F2,F3,L3,L4,L5,F4,事业部制组织结构,特点,：,集中决策，分散经营,优点,：,便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才,缺点,：,机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向,适用范围：,规模较大，且经营领域分散的企业集团,矩阵制组织结构形式,矩阵制图示：,L1,L2,L3,L4,F1,F2,F3,F4,矩阵制组织结构,特点：,双重机构，双重领导,优点：,有利于各部门之间的沟通，组织结构,有利于任务的完成，有较好的适应性,缺点：,双重结构易产生责任不清等,适用范围：,需要集中各方面专业人员完成的工,作项目,组 织 运 行,组织结构运行的含义,有关职权的问题,组织结构运行的关键,直线与参谋的关系,集权与分权的关系,个人领导与集体领导的关系,正式组织与非正式组织的关系,组织结构运行的含义,组织结构的运行,(Organization structure operate),是指组织结构的“动态”一面，为使组织结构在实现目标的过程中作出贡献，必须使它运转起来。,职权的有关问题,职权的性质,职权的来源:职权的终极来源,是组织的所有者,影响职权有效性的因素,职权的类型:直线职权,参谋职权,职能职权,组织结构运行的关键,处理好不同部门、不同成员之间的各种关系。,组织结构运行中要处理的,关键关系,：,直线职权与参谋职权的关系,集权与分权的关系,个人领导与集体领导的关系,正式组织与非正式组织的关系,主导从属关系,参谋人员多谋，直线指挥人员善断。,正确发挥参谋职权的作用,适当限制职能职权的作用,直线职权与参谋职权的关系,集权与分权的相对性,决定集权与分权程度的因素,分权与授权,集权与分权的关系,集权与分权,集权意味着职权集中到较高的管理层,分权则表示职权分散到整个组织中,集权与分权是相对的概念,影响集权与分权的因素,决策的代价 管理哲学,决策的一致性要求 管理人员素质,规模问题 控制技术,组织形成的历史 组织动态特性,集权与分权的关系,授权,（Delegation）,就是指管理者将其份内的某些工作托付给下属代为履行，并授予被托人所必须的权力，使被托人有相当的自主权、行动权。,授权者,被授权者,负有报告及完,成任务的责任,有指挥和监督权,集权与分权的关系,理解授权的含义应区别以下几点,：,授权不同于代理职务,授权不同于助理,授权不同于分工,授权不同于分权,集权与分权的关系,个人领导是组织中的决策权集中在一个人手里,由其对整个组织负责.,集体领导是将组织中的最高决策权交由两个以上的主管人员负责.,个人领导和集体领导应结合起来,即组织重大决策的集体领导制和执行中的个人负责制.,个人领导与集体领导的关系,非正式组织形成的原因,非正式组织的特征,正确处理正式组织与非,正式组织的关系,正式组织与非正式组织的关系,组织变革与发展,组织变革,组织变革的动因,组织变革的原则,组织变革的内容,组织发展,组织形式发展的趋势,创新的组织结构形式,组 织 变 革,变革动因：外部环境因素、,组织内部因素,变革原则：适度原则、权变原则、,系统原则、价值原则,变革内容：以组织结构为重点,以任务技术为重点,以人为重点,组织发展（1）,组织形式发展的趋势,化大为小，分而治之；,化刚为柔，增加弹性；,化繁为简，减少层次；,化零为整，协调合作；,化实为虚，集中优势,组织发展（2）,创新的组织结构形式：,团队式组织结构,虚拟组织形式,网络组织,学习型组织,思考与讨论题,组织的含义,组织工作的任务,组织结构设计的原则,组织结构的类型及应用,管理层次与管理宽度,集权与分权的应用,组织运行应研究的问题,组织变革与发展,