资源描述
单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,3.生产计划,1.概要,2.设备计划,3.总体计划,4.日程计划,1.概要,设备计划,-需要用1年以上,长时间的生产设备的计划,如建筑,设备,设施等,-它决定企业的整体生产能力,并且需要大规模的资本投资,因此,需要最高经营层的参与和同意,总体计划,-为适应今后1年的变化,每月制定的企业整体生产水平,雇佣水平,加班水平,配套水平,库存水平等计划,-不是个别产品,而是包括企业生产的各种产品,从整体生产角度制定,日程计划,-在今后几个月内每周或每日所需的资源,活动,作业计划及有效地,满足顾客需求而制定的生产计划, 计划间的关系,时间,设备计划,总体计划,日程计划,日程计划,设备计划,总体计划,反馈,反馈,2.设备计划,生产能力,生产系统在一定期间能够提供的最大产量(capacity),基本概念, 汽车公司,台.钢铁公司,吨.炼油公司,桶.,-标准生产能力(nominal capacity):与一天的生产数无关,在正常运行,条件下一定时间内的最大产量(不包括加班,临时雇佣),-最大生产能力(peak capacity):包括加班,临时雇佣,如,1天的某几个小,时或1个月的某几天,短期维持的生产能力,维持生产能力(sustained capacity):用正常的方法能够持续维持的生,产能力,2.设备计划,规模经济,随着设备规模的增大,生产量增加时,固定费被分摊到更多的生产,量中使单位费用减少,规模经济,规模经济/规模非经济,设备规模,(年产量),规模经济,规模非经济,最佳规模,单,位,生,产,费,用,-设备的建设费用/运行费增加比产量增加,的比例小,-管理/支援等间接费用更多地分摊到生产,量中,规模经济,发生因素,-单一大规模工厂的运输费比多数小工厂高,-大规模官僚组织带来沟通/调整/控制费用,的增加,规模非经济,发生因素,2.设备计划,作业时间,-总标准作业时间= 生产量*(单位标准准备时间+单位标准作业时间),+(所需批次*每批标准准备时间),所需生产能力计算, Batch 生产体系,-总实际作业时间=,总标准作业时间,生产效率(组织效率*作业者效率*机器效率),-所需生产手段量,(机械,劳动力),总实际作业时间,一定期间内单位生产手段的可能作业时间,=,Batch 1,Batch 2,单位作业时间,单位准备时间,Batch,准备时间, 生产单一产品的某一公司,下月需求是200个,现无库存.,单位产品的标准准备时间是0.5小时,标准作业时间是3小时.,200个产品分别由10个Batch生产,每个Batch的标准准备时间,是4小时,组织效率100%,作业者效率95%,机械效率90%.若下月,22个工作日(每日8小时作业)需要几台机器?,总标准作业时间= 200*(0.5+3)+10*4=740小时,总实际作业时间= 740/(1*0.95*0.9)=865.5小时,所需机器= 865.5/(22*8)=4.9(约 5台),2.设备计划,计划步骤,预测未来需求,设备计划步骤,设备决策之后应决定设备位置且考虑以下因素,1)市场因素:需求地点及竞争者的位置,2)费用因素:运输费用,电/煤气/自来水等的公共费用,人工费,税金,土地,费用,建筑费用等,3)无形因素:社会对相关产业的态度,法律/地区性限制,考虑发展后的空,间大小,气候,相邻的便利设施及娱乐设施等,决定生产能力,的追加量,制定生产能力,变更对应方案,设备决策,方案评价,(1),(2),(3),(5),(4),2.设备计划,某公司签定合同,在30天内向政府机关供100个产品.该公司的作业时间,为每天8小时,其它资料如下:,单位标准准备时间=4小时,单位标准作业时间=20小时,Batch=10个,单位Batch标准准备时间=48小时,生产效率=80%,现该公司无此产品的库存,为履行合同需要多少职工?,问题1,某公司生产A,B两种产品,下月这些产品的需求各为200个,300个,两种产品的生产及保管特性都相同,一次都能生产100个.,如下月工作日为25天,每天8小时,下月需要多少人?其它资料如下:,问题2,产品,Batch标准,准备时间,A,B,2.5小时,5小时,单位标准,准备时间,15分钟,30分钟,单位标准,作业时间,1小时,1小时,生产效率,75%,3.总体计划,总体单位,-能够综合企业生产的各种产品的共同的计算单位来制定总体计划,(例:桶,吨等计量单位或金额单位),-总体单位用于总体计划中描述所需量,生产水平,雇佣水准等项目,-使用总体单位使需求预测更容易,计划制定更简单,主要概念,总体计划过程,预测未来,需求,制定生产及,人力计划,实行计划,生产均衡,-不管生产变化如何,整体生产水平维持稳定的倾向,(雇佣水平的维持,减少过度的加班/OEM或不规则运行引起的费用),-生产均衡的方法,1)利用库存:淡季时正常运作维持一定库存,2)需求类型变更:淡季时以促销活动估计需求.旺季时追加供货,-生产均衡也发生费用(库存维持费用,促销费用,追加供货费用）,3.总体计划,4大战略,-随着需求变化采用/解雇职工,变动雇佣水准,-雇佣维持一定水平,利用加班和空闲时间的生产率变化来适应需求变化,-维持一定的雇佣水平和生产率,用库存及推后交货适应需求变化,-维持一定的雇佣水平和生产率,定制OEM量的调整适应需求变化,计划战略,简单战略/综合战略,-简单战略:只用一个变量适应需求变动的战略,-综合战略:利用两个以上的变量适应需求变动的战略,总体计划的变量是雇佣水平,作业时间,库存/推后交货,定制OEM 4种,3.总体计划,聘用/解雇,-招聘费用,选拔费用,教育培训费用等招聘费用和退休费及解雇费用,计划战略费用,加班/休息,时间,-加班费用:超过正常工作时间时,超出正常工资的费用(加班工资是,正常工资的1.52倍),-休息时间费用:工厂的运转时间少于正常作业时间而带来的工资浪费,库存维持,-库存占用的资本,-包括其它保管费用,保险费,损失,老化费,库存不足,-供应停止费用:没有库存时发生的丧失需求的利益与信誉引起的未来损失,-迟供货费用:生产督促费用,价格折价等供货延迟引起的费用,-完全客观的测定库存不足费用比较难,一般依经验和推测等主观因素决定,定制/OEM,-因生产能力不足交给其他厂家生产,支付他们的费用,3.总体计划,图示法,总体计划方法-图示法,-加班费用:利用图表开发各种方案后,计算/比较各方案的总费用,选择,最佳方案的方法(具有简单容易理解的优点),-也称执行错误法,方案评价法,某公司为适应今后6个月的需求,要制定总体计划,每天工作8小时,公司政策禁止加班,1月初的雇佣人员35人,此公司的以后6个月内的需求预测及正常工作日如下,但不留,安全库存.,月,需求预测量,1,2,3,4,5,6,生产所需量,工作日数,累计生产所需量,累计工作日数,合计,6,600,5,900,5,500,4,800,5,400,5,800,6,100,5,900,5,500,4,800,5,400,6,300,6,100,12,000,17,500,22,300,27,700,34,000,34,000,34,000,22,19,22,20,22,20,22,41,63,83,105,125,125,为制定其它的计划所需的有关费用资料如下:,制造费用(劳务费除外)=5,000元/单位,迟供货费用=100元/单位*月,招聘费用=30,000元/人,正常工资=1,000元/小时,库存维持费用=50元/单位*月,OEM费用=1,500元/单位(定制支付费用6500-5000),解雇费用=50,000元/人,单位所需作业时间=1小时/单位,3.总体计划,总体计划方法-图示法,该公司开发出如下3种方案进行评价,变更雇佣水平,每月按需求量生产,方案1,生产率维持每天所需量的平均水平,雇佣水平也按照此水平,需求变化以库存和迟供货的方法吸收,方案2,生产率维持满足4月最低生产所需量水平,雇佣水平也按照此水平,且追加所需量给定制OEM厂家,方案3,3.总体计划,总体计划方法-图示法,方案1的总体计划费用,月,项目,1)生产量(所需生产量),2)所需作业时间(1)*1小时),3)员工每人每月作业时间,(月工作日*8小时),4)必要的雇佣水平(2)/3),5)招聘人员,6)解雇人员,7)招聘费用(5)*30,000),8)解雇费用(6)*50,00),9)正常工资(2)*1,000),10)总费用(7)+8)+9),1,6,100,6,100,176,35,0,0,0,0,6,100,6,100,3,5,500,5,500,176,32,0,7,0,350,5,500,5,850,5,5,400,5,400,176,31,1,0,30,0,5,400,5,430,合计,34,000,420,450,34,000,34,870,2,5,900,5,900,152,39,4,0,120,0,5,900,6,020,4,4,800,4,800,160,30,0,2,0,100,4,800,4,900,6,6,300,6,300,160,40,9,0,270,0,6,300,6,570,(金额单位:千元),3.总体计划,总体计划方法-图示法,方案2的总体计划费用,月,项目,1)累积生产所需量,2)雇佣水平,3)员工每人每月作业时间,(月工作日*8小时),4)月间作业时间(2)*3),5)月间生产量(4)/1小时),6)累积生产量,7)库存量(6)-1),8)迟供货量(负库存1)-6),9)库存维持费(7)*50),10)迟供货费(8*100),11)正常工资(4)*1,000),12)解雇费用,13)总费用(9)+10)+11)+12),1,6,100,34,176,5,984,5,984,5,984,0,116,0,11.6,5,984,50,6,045.6,3,17,500,34,176,5,984,5,984,17,136,0,364,0,36.4,5,984,0,6,020.4,5,27,700,34,176,5,984,5,984,28,560,860,0,43,0,5,984,0,6,027,合计,34,000,56.8,132.8,34,000,50,34,239.6,2,12,000,34,152,5,168,5,168,11,152,0,848,0,84.8,5,168,0,5,252.8,4,22,300,34,160,5,440,5,440,22,576,276,0,13.8,0,5,440,0,5,453.8,6,34,000,34,160,5,440,5,440,34,000,0,0,0,0,5,440,0,5,440,(金额单位:千元),现雇佣人员从35人减为34人,所以1月初应解雇1名,雇佣水平=(总数量*件作业时间)/(作业日*日工作时间),3.总体计划,总体计划方法-图示法,方案3的总体计划费用,月,项目,1)月生产量(所需生产量),2)雇佣水平,3)员工每人每月作业时间,(月工作日*8小时),4)月间作业时间(2)*3),5)月间生产量(4)/1),6)定制OEM(1)-5),7)定制OEM费用(6)*1,500),8)正常工资(4)*1,000),9)解雇费用,10)总费用(7)+8)+9),1,6,100,30,176,5,280,5,280,820,1,230,5,280,250,6,760,3,5,500,30,176,5,280,5,280,220,330,5,280,0,5,610,5,5,400,30,176,5,280,5,280,120,180,5,280,0,5,460,合计,30,000,4,000,6,000,30,000,250,36,250,2,5,900,30,152,4,560,4,560,1,340,2,010,4,560,0,6,570,4,4,800,30,160,4,800,4,800,0,0,4,800,0,4,900,6,6,300,30,160,4,800,4,800,1,500,2,250,4,800,0,7,050,(金额单位:千元),现雇佣人员从35人减为30人,所以1月初应解雇5名,3.总体计划,总体计划方法-图示法,3种方案的比较,费用项目,正常工资,定制OEM费用,招聘费用,解雇费用,库存维持费用,迟供货费用,方案1,34,000,420,450,方案3,方案2,(单位:千元),方案2的费用最小,选择方案2,合计,34,000,50,56.8,132.8,30,000,6,000,250,34,870,34,239.6,36,250,生产所需量与各方案的累积图表,累,积,数,量,千,累积工作日,34,30,25,20,15,10,5,34,30,25,20,15,10,5,0 20 40 60 80 100 120 125,方案2,方案3,方案1,库存不足,(迟供货),差异,库存发生,3.总体计划,某公司生产销售单一产品,现库存量和以后6个月的月需求预测如下,问题3,1月,基础库存,需求预测,200,500,2月,3月,4月,5月,6月,900,800,550,760,650,有关费用及其它有关资料如下,库存维持费用=100元/单位*月,招聘费用=5,000元/人,正常工资=2,000元/小时,月间工作日=22天,现雇佣水平=15人,迟供货费用=200元/单位*月,解雇费用=10,000元/人,单位所需作业时间=4小时/单位,日作业时间=8小时,以此为基础评价以下两种战略的优劣, 变化雇佣水平每月生产必要的量, 生产每月平均所需量,雇佣水平也按生产量适当维持,且需求变化,以库存和迟供货来解决.,4.日程计划,日程计划,-把可用生产能力或资源(设备,人力,空间)按时间订货,活动,作业或,向顾客效果/效率性分配的短期生产能力计划,-是可用资源的分配决策,是根据设备计划/总体计划获得资源的使用计划,从生产能力决策体系中最后阶段的决策,存在很多制约,-对象期间可以是几个月,几周几个小时的短时间,概要,根据生产工程的类型,日程计划的具体内容和方法不同,-流水工程(line):组装线或装配产业,-断续工程(intermittent or job shop):作业频繁中断,流程不规则,-project:一次性生产某单位产品,4.日程计划,基本概念,-如果在一条生产线上生产单一产品是,资材的流程完全决定于工程设计,但生,产多种产品时,应分配限定的资源(线体的生产能力),因此有日程计划问题,-在同一条线体中生产几种不同产品时,一般采用批次生产方式,这时需要变更,生产线,-在一条生产线上分配不同产品,通过消尽期间法制定日程计划,Line工程的日程计划,期间消尽法,-各产品按经济性批量大小生产,产品生产顺序根据库存消尽期间,动态性选择,(基本思路:消尽期间短的产品先生产,既从库存少于未来需求的产品开始生产,-产品I的消尽期间(周)=,产品I的现库存量,产品I的周需求量,I=1,2,3 m,-决定产品生产顺序过程,计算各产品的,消尽期间,最小消尽期间,产品的经济,生产批量,批量生产结束时,再计算消尽期间,重复,与batch生产方式相比,JIT生产方式减少了换型时间,灵活地运用生产线,能够混合,生产各种型号产品,4.日程计划,Line工程的日程计划,在某一组装线生产线中不同的产品,各产品的信息如下,周生产率是组装线只生产,1种产品时的周生产能力,产品,需求资料,A,B,C,D,E,F,库存(个),合计,2,100,550,1,475,2,850,1,500,1,700,200,100,150,300,200,200,10.5,5.5,9.8,9.5,7.5,8.5,10,175,1,150,1,500,450,1,000,500,800,1,200,从现在的资料看产品B的消尽期间为5.5周最短,因此优先生产,产品B的经济批量,大小为方便用户450个,周生产率为900个,经过0.5周后生产结束.,之后计算过了0.5周时各产品的库存量和消尽期间,0.5周后产品B的库存是550+450-0.5*100=950,其余的产品从基础库存中减去向0.5周间的需求.,例如产品A的0.5周后库存为2,100-0.5*200=2,000,此方法反复计算下去,那么今后3.5周按B-E-F-D-C的顺序生产,周需求(个),消尽期间(周),供给资料,经济批量(个),周生产率(个),生产期间(周),1,500,900,500,1,000,800,800,1.0,0.5,2.0,0.5,1.0,1.5,4.日程计划,Line工程的日程计划,上述内容的图表,产品,0.5周末,A,B,C,D,E,F,库存,合计,2,000,950,1,400,2,700,1,400,1,600,10.0,9.5,9.3,9.0,7.0,8.0,10,050,消尽期间,1.5周末,库存,1,800,850,1,250,2,400,2,000,1,400,9.0,8.5,8.3,8.0,10.0,7.0,9,700,消尽期间,3.0周末,库存,1,500,700,1,050,1,950,1,700,2,300,7.5,7.0,6.8,6.5,8.5,11.5,9,175,消尽期间,3.5周末,库存,1,400,650,950,2,300,1,600,2,200,7.0,6.5,6.3,7.7,8.0,11.0,9,100,消尽期间,-消尽期间法采用的动态日程计划不是从最初的消尽期间直接制定整体,日程计划,而是动态地每次只做一个批量的计划,-消尽期间法虽然是不考虑库存维持费用,库存不足费用,需求的不明确,性等问题,但是明确表达生产线日程计划的方法,4.日程计划,负荷分配,-掌握各车间工作量的大概情况,估计订购部品何时到,工作量是否超过,生产能力等.,-但是在负荷分配中不制定作业顺序及准确的日程计划,-负荷分配其实非常复杂,制定方法也很多,代表性的方法有前进负荷和,后进负荷分配,基本概念,-从现在工作开始分配以后的作业,既各订单的处理时间累积到,各车间,必要时可以超过其交货期,-为了预计各订单完成日期,并且有足够生产能力条件下制定各,时间段生产能力,前进负荷分配,-将各订单的处理时间从交货日开始倒过来配到车间,必要时可能,超过生产能力,-主要目的是掌握各车间各时期必要的生产能力,-根据以上内容重新分配生产能力或增加总生产能力,后进负荷分配,拥有3个生产车间,每个车间有一台机器的,某工厂对A,B,C3个订单进行负荷分配,各,订单经过的工程顺序和工程时间如右表,车间里移动/待机时间可以忽略不计,订单,车间/机器(小时),交货期(日),A,B,C,1/7,3/5,2/6,2/7,1 4,3/2,3/6,2/3,1/3,3,3,2,4.日程计划,负荷分配,以此为基础,假设各车间的能力是无限的,前进负荷分配.,首先制定前进负荷分配时间表,第一天,第二天,第三天,8,16,24(小时),订单,工作日,时间,A,B,C,车间1(7),车间2(7),车间3(6),3(5),1(4),2(3),2(6),3(2),1(3),7,14,20,5,9,12,6,2,11,交货期,交货期,交货期,从时间表制定各车间的前进负荷分配表如下,车间1,机,器,时,间,10,8,6,4,2,一天,二天,三天,A(7),B(3),B(1),C(3),4,10,车间2,10,8,6,4,2,一天,二天,三天,A(1),C(6),A(6),B(3),9,7,车间3,10,8,6,4,2,一天,二天,三天,B(5),C(2),A(2),2,7,A(4),4,4.日程计划,负荷分配,从前一页可以看出各车间每日的负荷非常不均衡,特别是各车间有限生产能力是,8个机器小时,加班也要做计划,如果不能加班时应调整负荷分配,因此应了解各,订单的最大可延迟时间,没有那些订单可延迟多长时间的正确算法,只依赖于观察,和发现的方法.,下列表是以各订单的最大可延迟时间和以此为基础做的新的负荷表,从上面的结果看出订单B的结束日比以前晚了一天,也就是3天,车间1,机,器,时,间,10,8,6,4,2,一天,二天,三天,A(7),B(3),C(3),6,7,车间2,10,8,6,4,2,一天,二天,三天,A(1),C(6),A(6),B(3),3,7,车间3,10,8,6,4,2,一天,二天,三天,B(5),C(2),A(2),2,7,A(4),4,订单,A,B,C,可延迟,时间,4,12,5,B(1),1,6,-用前进负荷分配方法时,负荷量平均,满足交货时间就可以直接使用,-但是负荷量不均衡或超过生产能力时,用延迟订单开始时间调整,4.日程计划,负荷分配,后进负荷分配是从交货期开始倒过来计算各车间的累积处理时间.,首先制定后进负荷分配时间表,第一天,第二天,第三天,8,16,24(小时),订单,工作日,时间,A,B,C,车间1(7),车间2(7),车间3(6),3(5),1(4),2(3),2(6),3(2),1(3),11,18,24,17,21,24,11,13,16,交货期,交货期,交货期,由时间表制定各车间的后进负荷分配表如下,车间1,机,器,时,间,10,8,6,4,2,一天,二天,三天,A(4),4,车间2,车间3,A(3),6,B(4),4,10,8,6,4,2,一天,二天,三天,C(3),3,A(5),8,10,8,6,4,2,一天,二天,三天,B(4),6,A(6),7,4,12,5,不管前进,后进负荷,分配,根据需要调节,订单的开始时间既,可以按期交货,也可,以满足负荷量,C(3),C(3),C(2),B(1),A(2),B(3),5,4.日程计划,GANTT负荷图,由美国的Henry l.Gantt创造,用于计划和统计,GANTT负荷图,某一飞机修配厂有金属,电子,喷漆,修理4个车间,有A,B,C三架飞机需要修理.,修理飞机所需的车间和作业时间如下表,画出Gantt负荷图,飞机,A B C,合计,金属,电子,喷漆,修理,30,15,25,10,车间及作业所需时间,车间,5,11,7,15,4,6,10,12,10,累积负荷(工作日),金属,电子,喷漆,修理,车间,5 10 15 20 25 30 35,A,B,C,A,B,A,B,C,C,-Gantt负荷图在不连续工程订货生产中明确提示负荷量,-但它只是静态模型,因此根据作业和时间推定值的变更定期调整,以Gantt负荷图为基础可以调整各车间的资源(人力,设备),4.日程计划,决定作业顺序,-负荷分配只是把作业按车间分配,不决定车间内的作业顺序,-根据作业量,应经过的车间数,经过的车间类型,来决定作业顺序,决定作业,顺序,1)先到位(FCFS: first come first served)按到达车间的顺序,2)最短处理时间(SPT: shortest processing time)按处理时间,3)最短交货期(DD: earliest due date)按交货期最快,4)最少富余时间(STR: slack time remaining)按富余时间最少,富余时间=到货期所剩时间-剩余工作时间,5)单位剩余工作的最少富余时间(STR/OP: slack time remaining,per operation)按剩余工作的富余时间最短的顺序,优先规则,剩余作业富余时间=,到交货期所剩时间-剩余处理时间,6)紧急率(CR: critical ratio)按紧急率数最小的顺序,紧急率=,到交货期所剩时间 / 剩余处理时间,4.日程计划,决定作业顺序,1)总结束时间:指所有作业结束的时间(既最终作业结束的时间),越短越好,2)平均结束时间:越短越好,3)系统内平均作业数:越少越好.车间内停留的作业数越多,所需保管的场所,也越多,车间内部更难管理,降低效率,4)平均交货耽误时间:越小越好,5)空闲时间:车间,机器或作业者的空闲时间越短越好,作业顺序,评价基准,-利用优先顺序规则决定的作业顺序,其评价基准如下,优先顺序中:,-最短处理时间规则是从效率角度考虑的,-最小富余时间规则和紧急率规则是从交货期角度考虑,实际工作中经常把交货期比效率看的更重要,因此单位剩余工作,的最小富裕时间规则和紧急率规则广泛使用,4.日程计划,决定作业顺序,经过一个车间的情况:,某一车间里有5项等待中的作业,下列表显示5项作业到达的顺序,处理时间,交货期,及富余时间,紧急率.若车间没有空闲时间,5项作业的总结束时间不管任何情况都,是20天,1)先到位(FCFS)A-B-C-D-E,2)最短处理时间(SPT)D-B-E-C-A,3)最短交货期(DD)B-D-E-A-C,4)最少富余时间(STR) 5)单位剩余工作的最少富余时间(STR/OP),B-D-A-E-C,作业顺序,6)紧急率(CR) B-A-E-D-C,作业,到达顺序,处理时间日,交货期日,A,B,C,D,E,1,2,3,4,5,6,3,5,2,4,10,4,15,5,9,合计,20,作业,富余时间,处理时间日,交货期日,A,B,C,D,E,10-6=4,4-3=1,15-5=10,5-2=3,9-4=5,6,3,5,2,4,10,4,15,5,9,紧急率,10/6=1.67,4/3=1.33,15/5=3,5/2=2.5,9/4=2.25,4.日程计划,决定作业顺序,为评价各自的作业顺序,求出各自的平均结束时间,系统内平均作业数,平均交货,耽误时间,作业,交货期日,处理时间日,流程时间日,A,B,C,D,E,6,3,5,2,4,6,9,14,16,20,交货期耽误,0,5,0,11,11,平均结束时间=总流程时间/作业量,系统内平均作业量=总流程时间/总处理时间,平均交货耽误时间=总交货期耽误时间/作业量,交货耽误时间=0,当流程交货期,流程-交货期,按此公式利用先到位规则求出作业顺序的效率,10,4,15,5,9,合计,20,65,27,平均结束时间=65/5=13,系统内平均作业量=65/20=3.25,平均交货耽误时间=27/5=5.4,4.日程计划,决定作业顺序,同样方法根据其它规则,可以求出作业顺序的作业效率,结果如下:,规则,平均结束日,平均交货期,耽误时间日,平价基准,先到位,最短处理时间,最短交货期,最小富余时间,紧急率,A-B-C-D-E,D-B-E-C-A,B-D-E-C-A,B-D-A-E-C,B-A-E-D-C,系统内平均,作业量,3.25,2.5,2.6,2.7,3,13,10,10.4,10.8,12,以此为依据选择适当的作业顺序,作业,顺序,5.4,2.2,2,2.4,3.8,最短处理时间规则是减少平均结束时间和系统内平均作业数的规则,因此不论何时,这两个基准比其他规则带来更好结果,4.日程计划,决定作业顺序,各项作业以相同的顺序通过2个车间时决定生产顺序的规则,经过多车间的复杂情况利用 Simulation 决定作业顺序,约翰逊规则,阶段1:计算车间1和车间2中的处理时间,阶段2:从所有车间选择处理时间最短的作业,若是从车间1抽取的时间,则尽量,放在前边,若是从车间2抽取的时间,则尽量放在末端,阶段3:不考虑在阶段2中已决定的作业,阶段4:重复阶段2,3,直到所有作业顺序定下来为止,处理时间如左表的A,B,C,D,E5项作业以相同的顺序经过2个车间作业顺序为,作业,车间1,处理时间日,A,B,C,D,E,5,2,6,3,6,4,3,5,4,7,合计,23,车间2,22,时间 0 2 5 11 17 22 27,时间 0 2 5 9 11 18 23 27,车间1,车间2,空闲时间(可利用到其它作业),B D E C A,B D E C A,4.日程计划,生产控制,-投入产出控制(input-output control)管理投入产出间的关系,投入-产出,控制,基本概念,1)投入:单位时间到达某车间的作,业量(用金额,订单,作业量,物量表示),2)负荷:是以后应处理的工作总量,指系统内在制品储存或积压,订单的水平,3)产出:完成的作业量(产出率由生,产能力和负荷决定),4)生产能力(capacity):单位时间能,够生产的最大产出率,投入产出控制仿真模型,投入,产出,负荷量,生产能力,-投入太少时降低机器运转率,增加了闲散人力,增加了单位生产费用,-投入太多时因在制品的增加,使运行资本增加,订单的平均完成时间增加,降低生产系统性能,4.日程计划,生产控制,投入产出的关系,-产出率随着在制品库存水平的提高能增加到,一定水平,但超过此水平后因在制品太多,影,响生产,使产出率减少,-在制品库存增加时订单的等待时间变长,因,此平均 L/T 既平均完成时间变长.而且平均,L/T 的分散也变大,在制品水平,Lead,Time,或,产,出,物,产出率,L/T 的分散,平均 L/T,4.日程计划,生产控制,-小型工厂或大型工厂的个别部门为了表示作业计划和进展程度 控制各作,业按预定计划进行,经常利用Gantt图,-一眼掌握作业的进展,并以此为基础重新分配作业间的人力和设备等资源,Gantt,日程控制,日程控制用Gantt图例,期间,作业,星期一,星期二,星期三,星期四,星期五,A,B,C,作业开始,作业结束,计划期间,作业进度,研究日,维修,保养等,非生产活动,4.日程计划,生产控制,-均衡线法(LOB: line of balance)应用于多种部品组装的制造,装配,工程的日程控制,-定期检查各构成品或各生产阶段的作业进展情况,判断是否与整体制,造或装配作业日程表相符合,若有耽误可以分析是那一段的原因,均衡线法,日程控制,适用过程,1)制作显示成品交货计划的,目标图表,2)将生产单位成品所需的全部活动顺序和作业时间用,装配图,表示,3)制作能表示成品的累积生产实际的,进度表,4)把满足交货计划的累积产出量用光滑的线在进度表上画出来,比较和分析,计划与实际的差距,4.日程计划,生产控制,供货计划如左下表,5月末研讨日当天实际供货量为5个单位时,运用均衡线法进行,日程控制.,首先以下列资料为基础求出目标图表, 均衡线法实例,月,供货计划,累积供货计划,5,6,7,8,9,10,10,10,5,15,15,5,10,20,25,40,55,60,60,50,40,30,20,10,60,50,40,30,20,10,目标图表,累积量,研讨日,5 6 7 8 9 10 月,4.日程计划,生产控制,制作生产单位成品需要的所有活动顺序和完成点的装配图表,这里包括全部7项活动,各活动的结束始点用产品完成月数来表示,装配图表,自己装配,制作,部品购入,外加工,3 2 1 0,产品完成,开始点,产品完成,全部月数,1,3,6,7,2,5,4,构成品B的部品,采购结束,构成品B的,装配结束,构成品A的中间,装配品结束,构成品A的部品,采购结束,构成品A的,装配结束,接收外加工装配品,最终装配结束,4.日程计划,生产控制,制作装配图表后参考供货计划,目标图表,装配图表,求出研讨日,现在的,控制点别累积生产量和均衡线,这是为了制作进度表与实际相比较和分析,而做的,1,2,3,4,5,6,7,控制点,(1)累积生产量,(2)均衡线,(3)充足与否(1)-(2),40,30,20,25,25,15,5,40,25,25,25,20,20,10,0,+5,-5,0,+5,-5,-5,控制点:均衡线法中各活动的完成时刻,4.日程计划,生产控制,下面根据前一张资料制作的进度表,与目标图表相比较,把特定研讨日的,均衡线图示化,最后作业进度与实际相比较和分析,60,50,40,30,20,10,累积量,研讨日,5 6 7 8 9 10 月,1,2,3,4,5,6,7,5,6,2,3,4,1,到产品完成始点,-控制点2,5比计划进行的快,-控制点1,4按计划进行,-控制点5,6,7比计划进行的慢,-研讨日当时实际交货量为5,比计划少5个,其理由是构成品A装配作业(6)被耽误,并且因为A的中间装配品(3)被耽误,-因此需要对A的中间装配追加人力,设备的投入,进度图表及均衡线,4.日程计划,某一装配线正在生产A B C三种产品,有关资料如下,问题4,基础库存,A,B,C,周需求,经济批量大小,周生产率,产品,10,000,6,000,9,000,2,000,1,000,2,000,3,000,1,500,4,000,1,500,1,500,2,000,(1)如果一次生产一批量时,采用消尽方法以后5周的生产顺序是?,(2)5周末的库存是?,(3)需要生产能力的调整吗?,某一车间中应处理的5项作业的处理时间和交货日期如下,问题5,处理时间日,A,B,C,D,E,交货期,作业,3,2,2,5,4,20,15,14,23,16,(1)假如今天是10日,用紧急率规则决定作业顺序,(2)从(1)中求出的顺序从今天开始处理作业时那,些作业在交货日之前完成不了,4.日程计划,下列5个订单经过车间,问题7,到交货,所剩时间日,A,B,C,D,E,剩余处理,时间日,作业,20,19,16,10,18,14,15,9,5,10,(1)对各订单求出富余时间后根据最小富余时间,规则排出作业顺序,(2)对各订单求出紧急率后,按照紧急率规则排,出作业顺序,(3)从平均结束时间的观点来看哪一规则带来更,好的结果,某一车间要处理的5项作业的处理时间和交货日期如下,问题6,处理时间日,A,B,C,D,E,交货期,作业,8,10,12,3,7,15,12,30,10,9,(1)用最短处理时间规则求出作业顺序,平均完成,时间,系统内平均作业数,平均耽误交货时间,(2)用最短交货日规则求出作业顺序平均完成,时间,系统内平均作业数,平均耽误交货时间,演讲完毕，谢谢观看！,
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